施工企業(yè)集團戰略管理七步法

　　對于我國施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何制定戰略來(lái)指導企業(yè)發(fā)展呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!

　　第一步：企業(yè)發(fā)展內外部分析

　　戰略管理的首要步驟是在競爭情報系統的基礎上，進(jìn)行戰略環(huán)境分析和企業(yè)資源能力分析。

　　首先是進(jìn)行宏觀(guān)，中觀(guān)，微觀(guān)分析。比如宏觀(guān)分析你要看政策，看金融，看發(fā)改委動(dòng)向，看各地官員的調動(dòng)后引發(fā)的區域戰略的調整這里面隱藏了太多東西。

　　其次，你要看看政府這兩年對國企和民企不同的態(tài)度，如果你是民企你就收斂著(zhù)點(diǎn)，搞多點(diǎn)軟實(shí)力來(lái)幫襯一下自己，如果你是國企你就知道你的發(fā)展應該在怎么去做城市化，區域戰略的文章了。

　　最后，雖然你往往會(huì )發(fā)現自己和競爭對手甩不開(kāi)差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相對優(yōu)勢來(lái)甩開(kāi)對手!當然你更可以用一次性下血本形成一個(gè)大優(yōu)勢來(lái)賭敗對手，你還可以劍走偏鋒，不玩了，搞別的產(chǎn)業(yè)去?

　　第二步：行業(yè)價(jià)值鏈分析、客戶(hù)群分析、施工企業(yè)戰略定位

　　你在第幾陣營(yíng)，你們所在產(chǎn)業(yè)的上下游各個(gè)企業(yè)各自賺哪些錢(qián)，怎么賺，誰(shuí)多誰(shuí)少，你們企業(yè)在其中是狼還是羊，同時(shí)你們這個(gè)陣營(yíng)的敵友關(guān)系如何，彼此消長(cháng)關(guān)系怎么在變化，有哪些趨勢是你可以利用的，哪些暫時(shí)可以利用?

　　你們現在的角色是有優(yōu)勢的么?你們真正想做怎樣的角色，為什么?這個(gè)角色可能需要你們做怎樣的轉變

　　第三步：戰略導向核心能力的積累和構建

　　一般意義上，施工行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和服務(wù)密集型的行業(yè)，從業(yè)門(mén)檻和科技含量都不太高。但是隨著(zhù)施工行業(yè)競爭的不斷加劇，高技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、施工技術(shù)能力和人才等方面的能力由于其難以模仿，逐漸成為施工企業(yè)的核心驅動(dòng)力因素。

　　業(yè)務(wù)領(lǐng)域：國外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機場(chǎng)建設等。這些業(yè)務(wù)在管理的核心規則和流程上是高度相似的。業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣給企業(yè)帶來(lái)的不僅是較強的抗風(fēng)險能力，而且促進(jìn)了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競爭力。我國施工企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場(chǎng)的某一領(lǐng)域，難以形成規模效應和品牌效應。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要做好資質(zhì)就位工作，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰略的調整。

　　組織和人才結構：國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結構上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等。施工企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)也應該借鑒國外工程公司的組織模式，通過(guò)健全組織實(shí)現健全職能。人才缺乏一直是我國施工企業(yè)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)的主要困難�；�于工程總承包寬泛的管理范疇要求，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才。

　　技術(shù)能力：實(shí)現業(yè)務(wù)的寬領(lǐng)域管理和項目從咨詢(xún)、設計、施工到運營(yíng)服務(wù)的全過(guò)程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進(jìn)的項目管理技術(shù)和手段做支撐。項目管理技術(shù)還包括標準化技術(shù)。

　　第四步：集團多層級戰略管控體系構建

　　施工企業(yè)集團多層級戰略管控體系構建的基礎是集團強勢和價(jià)值創(chuàng )造總部的構建。因此在集團層面，可根據戰略規劃的要求打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程項目的細分市場(chǎng)中形成企業(yè)“專(zhuān)、特、精”的優(yōu)勢和能力，比如裝飾裝修業(yè)務(wù)、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專(zhuān)業(yè)性很強的工業(yè)工程建筑項目等。

　　在總部能力強化的基礎上，施工企業(yè)集團多層次戰略管控體系的構建將協(xié)助施工企業(yè)集團在集團層面、子集團層面和孫公司層面有效的分解、細化和督導戰略規劃的實(shí)施與落地。

　　最重要的兩大核心問(wèn)題是明確母子公司戰略管控模式和相應的管控權責劃分。根據旗下子集團的不同戰略定位，確定不同的戰略管控模式。屬于集團戰略性新業(yè)務(wù)的，要強化管理，實(shí)施類(lèi)似于操作管控的管理模式。在這種模式下，子集團的戰略規劃、質(zhì)詢(xún)和執行，集團總部有著(zhù)更大的發(fā)言權，同時(shí)，集團也會(huì )給予更多的資源支持。

　　對于偏操作類(lèi)型管控的子集團和孫公司，集團可強化在戰略性經(jīng)營(yíng)目標、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現場(chǎng)文明等方面的管理職能，削弱其分支機構經(jīng)濟管理職能和某些局部經(jīng)濟效益目標。要充分體現母公司整體作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的地位和突出利潤中心的定位。

　　對于成熟業(yè)務(wù)，各種基礎管理規范非常明確成熟的，一般可采用更多放權的管理模式。集團與子集團的戰略管控關(guān)系是通過(guò)戰略協(xié)調、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。集團總部不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，利用控股權，影響股東大會(huì )和董事會(huì )，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。

　　第五步：施工企業(yè)戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃管理體系

　　施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃是圍繞已確定的戰略目標編制的，是戰略規劃的行動(dòng)實(shí)施，是對企業(yè)三年戰略規劃中第一年目標的分解落實(shí)。

　　施工企業(yè)的戰略管理要以戰略性經(jīng)營(yíng)計劃體系為落腳點(diǎn)。戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃是企業(yè)根據既定的戰略目標和變化的市場(chǎng)，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營(yíng)方案。它是企業(yè)各級管理者日常運作和決策的指導和目標，它是股東或上層主管對企業(yè)監控和評價(jià)的依據。

　　戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃，要確定年度目標，規劃年度活動(dòng)，并確定經(jīng)營(yíng)對策，年度經(jīng)營(yíng)計劃是企業(yè)在本年度內的運營(yíng)指南，而且是總部職能部門(mén)對企業(yè)進(jìn)行日常監管和分析的依據，也是集團對子集團、孫公司進(jìn)行年度業(yè)績(jì)考評的基礎依據。同時(shí)，戰略性年度經(jīng)營(yíng)計劃的財務(wù)體現就是預算。

　　第六步：戰略性管理報告系統

　　施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計劃制定完成后，將在各管理、監控時(shí)點(diǎn)通過(guò)管理報告體系，逐級匯報經(jīng)營(yíng)計劃的執行。這些報告包括：年度運營(yíng)報告(年度)、戰略反思報告(年度)、審計稽核報告(季度、年度)、預算執行報告(季度、年度)、財務(wù)會(huì )計報告(月度、季度、年度)、管理述職報告(月度、季度、年度)。

　　六大管理報告有著(zhù)不同的周期，可實(shí)時(shí)有效監控企業(yè)運行、戰略執行的情況，并深入了解執行情況的深層次原因，有利于企業(yè)及時(shí)進(jìn)行偏差分析，及時(shí)糾偏、調整、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計劃，從基礎上保障戰略規劃實(shí)施和企業(yè)發(fā)展不出現大的偏差。

　　第七步：戰略性績(jì)效管理體系構建

　　施工企業(yè)的戰略管理最后需要戰略性績(jì)效管理體系來(lái)激勵、保障實(shí)施。一般而言，績(jì)效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的管理過(guò)程�？�(jì)效管理體系應將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標有效地分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)及工作崗位，從而確保企業(yè)的整體目標得以實(shí)現。

　　對于施工企業(yè)的而言，績(jì)效管理體系則是戰略規劃實(shí)施和變革的最有效工具�？�(jì)效管理體系應指導和激勵員工完成特定的戰略性工作任務(wù)，從而實(shí)現企業(yè)的高速發(fā)展。而且績(jì)效管理本身也幫助管理者與員工的系統性溝通的工具，幫助企業(yè)所有員工了解、理解集團戰略實(shí)施的要求和目標。

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