生產(chǎn)部門(mén)績(jì)效考核內容
績(jì)效考核是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，以下是小編收集的生產(chǎn)部門(mén)績(jì)效考核內容，歡迎查看！
一、基礎的管理工作做到位是推行考核的前提
要想做好生產(chǎn)部門(mén)管理人員的考核，一定要把基礎的管理工作做到位。
什么叫基礎的管理工作做到位呢？——任務(wù)細化、工作量化、結果能夠數化。這三化就體現你企業(yè)的基礎管理有沒(méi)有做到位。
有的老板簡(jiǎn)單的認為“只要設定一個(gè)利益掛鉤，只要一做考核，效益就會(huì )上來(lái)”。于是，一些想跟我們朗歐合作的老板，直接要求我們朗歐老師過(guò)去企業(yè)導入績(jì)效考核的咨詢(xún)。
但事實(shí)上，如果沒(méi)有基礎管理做后盾，你這個(gè)考核考到最后，要么變成變相的加工資，要么出現“不如不考，一考就跑”的局面。
所以，我們朗歐為企業(yè)提供駐廠(chǎng)式管理咨詢(xún)，一般在咨詢(xún)項目推行的中后期才導入績(jì)效管理體系。因為考核的對象是員工的行為，當員工沒(méi)有養成好的行為習慣，提報的數據都是假數據、或不按時(shí)提報、甚至不提報……你又如何將他的行為與他的業(yè)績(jì)掛鉤呢？考核也失去了意義。
所以，在這里，我首先要鮮明的表達我的觀(guān)點(diǎn)，績(jì)效考核一定是在我們基礎管理做好的前提下來(lái)進(jìn)行。
有了任務(wù)的細化、工作的量化、結果的數據化以后來(lái)做考核，其實(shí)最后只是將每一個(gè)人的行為跟他的行為收益掛鉤的過(guò)程。（tips：關(guān)于如何做到“任務(wù)的細化、工作的量化、結果的數據化”的具體方法建議學(xué)習我主講的“等距離管理”6課時(shí)課程，在本公眾號回復“等距離”可獲取學(xué)習資源）
二、推行績(jì)效考核制勝的要訣
1、工資結構的調整
“做多做少一個(gè)樣、做好做壞一個(gè)樣”為什么會(huì )出現這種現象？根源是你的薪資結構只由固定工資組成。從人力資源的角度，你要把它做一些調整：底薪+績(jì)效工資。
這是一個(gè)總的結構的調整，就要讓所有的生產(chǎn)部的管理人員知道，接下來(lái)他的收入不再是做好做壞一個(gè)樣，不再是做多做少一個(gè)樣，因為他做好做壞做多少，管得好，管的差，都跟他的收入有關(guān)系。
2、績(jì)效考核工資的來(lái)源明確
在績(jì)效考核工資的來(lái)源上，你容易犯兩個(gè)錯誤。第一個(gè)錯誤是，將績(jì)效工資的來(lái)源完全取于員工的固定工資當中。
比如，一個(gè)主管6000塊錢(qián)的月薪，當他績(jì)效不達標你就扣他1000塊。這個(gè)是非常不明智的做法，我們的管理人員就會(huì )覺(jué)得，做得好與不好，反正都是扣錢(qián)，績(jì)效變成了變相減薪的手段了。所以，這不但起不到激勵的作用，反而會(huì )起反作用。
第二個(gè)錯誤是，將績(jì)效工資的來(lái)源完全取于企業(yè)。這也是不可取的，因為他做多少跟原來(lái)沒(méi)什么區別，做好做壞跟原來(lái)沒(méi)什么區別，績(jì)效變成了變相加工資，這也違背了推行績(jì)效的初衷。
正確的做法是，績(jì)效考核的工資來(lái)源要由員工與企業(yè)共同承擔。朗歐企管提供駐廠(chǎng)咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，一般的做法是，設定管理人員和公司的對賭機制，比如，一個(gè)主管的月薪6000元（底薪+績(jì)效工資），其中1000元為績(jì)效工資，除此之外，企業(yè)也要拿出1000元作為績(jì)效工資，如果這個(gè)主管業(yè)績(jì)達標，他將拿到7000元的工資，相反，業(yè)績(jì)不達標，他將拿到5000元的工資。
所以，績(jì)效工資的來(lái)源，不僅僅是來(lái)源于企業(yè)，還要從管理者本身薪資中拿出一部分作為績(jì)效工資。當然，你覺(jué)得企業(yè)需要承擔多一點(diǎn)，也是可以的，就上面舉的例子，員工可以拿出500元、企業(yè)拿出1000元作為績(jì)效工資。
這里我只是舉個(gè)例子，我想說(shuō)明的是績(jì)效工資一定要員工和公司之間有一個(gè)協(xié)商，共同把這個(gè)績(jì)效資金的`來(lái)源明確下來(lái)。
3、績(jì)效考核數據指標的設定
我在走訪(fǎng)調研企業(yè)時(shí)發(fā)現，很多企業(yè)給管理人員設定的績(jì)效考核指標動(dòng)輒就有七八個(gè)之多，少的也有三四個(gè)。
生產(chǎn)部門(mén)的管理人員的績(jì)效考核指標在精不在多。作為生產(chǎn)部的管理人員，真正的業(yè)績(jì)體現無(wú)非在三個(gè)方面：效率、品質(zhì)、成本。
人均產(chǎn)量、人均產(chǎn)值，體現的是效率；材料產(chǎn)值比、人工產(chǎn)值比體現的是成本；一次檢驗合格率體現的是品質(zhì)。
所以，以上這些關(guān)鍵的數據指標才是真正需要考核生產(chǎn)部門(mén)管理人員的指標。很多人試圖把管理人員的考核做到完美，把所有的指標都放上去。
我們朗歐企管駐廠(chǎng)咨詢(xún)做了很多次的實(shí)驗，最后證明是做不好的。原因有3個(gè)：（1）考核數據指標多了后會(huì )分散考核指標的權重，考核沒(méi)有重點(diǎn)；（2）當一個(gè)管理人員，關(guān)注的考核指標過(guò)多的時(shí)候，其精力是有限的，無(wú)法關(guān)注到重點(diǎn)；（3）你有這么多的數據指標，表面上看起來(lái)，好像很完美，但是你背后需要大量的數據統計工作、分析工作，所占用的精力、時(shí)間、資源是非常多的。
你如果真的是想把一個(gè)考核方案落實(shí)，就應該在核心的那幾個(gè)指標上下功夫。你試想一下，作為一個(gè)生產(chǎn)部的管理人員，如果他的品質(zhì)有保障，效率沒(méi)有問(wèn)題，成本也控制得好，那其他的問(wèn)題，我覺(jué)得你可以通過(guò)職能部門(mén)的考核來(lái)解決。
比如，人員流失率，你可以?huà)煸谌肆Y源部門(mén)的考核指標上面；設備稼動(dòng)率你可以?huà)煸诩夹g(shù)部、設備部的考核指標上面。
所以，我的建議是生產(chǎn)部門(mén)，管理人員的考核指標最多不要超過(guò)4個(gè)，否則就會(huì )導致你整個(gè)考核形式大過(guò)于內容。
4、績(jì)效考核數據來(lái)源的規范
為什么員工覺(jué)得我把事做好了，企業(yè)又沒(méi)兌現？老板覺(jué)得呢，你的業(yè)績(jì)沒(méi)有提升，拿出來(lái)這些數據很好看，但都是假數據，所以，到最后又不愿意給這個(gè)績(jì)效工資。
為了避免上述這種矛盾的出現，你就要對數據的來(lái)源有很好的規范。這個(gè)數據怎么來(lái)？如何規范？這也是很多企業(yè)在做績(jì)效考核時(shí)面臨最大的問(wèn)題。
因為一談到考核，一旦讓大家的行為跟行為收益掛鉤以后，就會(huì )出現，數據作假，數據來(lái)源不規范等等問(wèn)題。
所以，很多人做考核用打分的形式，我不強調考核用打分的方式。特別是生產(chǎn)部門(mén)管理人員的考核一定要有具體的、量化的指標。如，人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)量、一次交檢合格率等，這些非常具象化的指標，而不是粗獷的打分形式。
當然，你如果說(shuō)達到多少的合格率、效率有對應的分值，在這個(gè)基礎上進(jìn)行打分是可以的。
回到我們的核心問(wèn)題，如何確�？�(jì)效考核的數據來(lái)源規范化，換句話(huà)說(shuō)，如何確保你的考核數據不是假數據？
朗歐企管多年駐廠(chǎng)咨詢(xún)下來(lái)，發(fā)現有個(gè)統計方法屢試不爽。那就是數據采用橫向統計的方式，即考核數據一定要利益相關(guān)部門(mén)去統計。
例如，訂單準交率體現的是整體生產(chǎn)運作的效率，它是PMC部的核心考核指標，它的統計需要業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)統計。因為它的出貨速度、訂單準確率的高低，直接影響著(zhù)業(yè)務(wù)部門(mén)人員的利益。
績(jì)效考核數據要由橫向的利益相關(guān)部門(mén)來(lái)統計，根據這個(gè)思路，你現在想一想，那生產(chǎn)部的一次檢驗合格率由誰(shuí)來(lái)統計呢？
應該是由品質(zhì)部門(mén)來(lái)統計，因為產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)直到交到客戶(hù)手中，如果有質(zhì)量問(wèn)題，責任承擔肯定在品質(zhì)部那，所以，由品質(zhì)部去統計產(chǎn)線(xiàn)的一次交檢合格率，而不是由生產(chǎn)部自己來(lái)統計，不要自己又做裁判，又做球員，這就不行了。
再如，生產(chǎn)效率，車(chē)間的人均產(chǎn)量應該由誰(shuí)誰(shuí)去統計呢？應該由PMC部去統計……
所以，在這里我為什么首先強調基礎管理，因為基礎管理其實(shí)就是解決這些問(wèn)題，就是做這些動(dòng)作，目的就是讓企業(yè)的數據有一個(gè)流動(dòng)。
企業(yè)里面的表單、數據、動(dòng)作是流動(dòng)的，它一定是一個(gè)閉環(huán)，而不是孤立存在的。
我經(jīng)常講，如果你的某一份表單、某一個(gè)動(dòng)作，在企業(yè)里面的是孤立存在的，那么，這個(gè)動(dòng)作可能就會(huì )做成假動(dòng)作，它一定起不到這個(gè)動(dòng)作本身應有的效果。
例如，你企業(yè)做《生產(chǎn)日報表》，但你僅僅就做一個(gè)日報表，是起不到作用的，你應該把這個(gè)日報表作為PMC排計劃的依據，只有這樣，PMC部才會(huì )重視你這個(gè)報表的真實(shí)性，倉庫也才能將它作為你入倉的依據。這個(gè)時(shí)候，才會(huì )有很多人來(lái)關(guān)注你這個(gè)表單的及時(shí)性、真實(shí)性、準確性。
所以，績(jì)效考核數據的統計一定要規范化，采用利益部門(mén)相互統計的方式。
5、績(jì)效考核值的確定
現在，你已經(jīng)明確了績(jì)效考核的指標要抓關(guān)鍵的數據指標（3到4個(gè)），并明確了績(jì)效考核數據指標的統計方式應該由橫向的利益相關(guān)部門(mén)統計。那接下來(lái)這個(gè)考核數據指標值，究竟設定多少呢？
這個(gè)主管的人均效率達到多少，他才能夠拿到你定的績(jì)效工資呢？這個(gè)節點(diǎn)的設計也是非常的關(guān)鍵的。
這里面有幾個(gè)要注意的點(diǎn)：
�。�1）對歷史的數據進(jìn)行分析，一般來(lái)講，要統計、分析過(guò)去半年到一年的歷史數據。
�。�2）對現在的生產(chǎn)情況也要進(jìn)行分析。
�。�3）讓他跳起來(lái)“摘桃”，讓40%到60%的人通過(guò)努力能夠拿到你這個(gè)績(jì)效工資。
就現在的數據是怎么樣的？歷史的數據是怎么樣的？以及訂單情況、能做到什么程度也要進(jìn)行分析。最后，根據些數據設定考核值，你不要讓他跳得再高也拿不到績(jì)效工資，也不要讓他站在原地不動(dòng)，伸手就可以拿到績(jì)效工資，甚至不要伸手就能夠保持原來(lái)的狀態(tài)。這樣，你也起不到激勵的效果，那最好的效果是什么？
根據我們朗歐老師這么多家企業(yè)輔導做績(jì)效考核以來(lái)的經(jīng)驗是，讓40%到60%的人通過(guò)努力能夠拿到你定的這個(gè)績(jì)效工資。一定要有這個(gè)比例40%到60%，你需要確保的是中和上都能夠拿到這個(gè)績(jì)效工資，這才是關(guān)鍵。
很多企業(yè)，你把指標定得高高的，員工無(wú)法拿到，到最后就沒(méi)人跟你玩了。因為怎么做都只能拿到原來(lái)的工資，甚至比原來(lái)還要少，久而久之整個(gè)企業(yè)就會(huì )跟員工之間會(huì )造成一種不信任的關(guān)系。
我們朗歐企管到很多企業(yè)里面去做績(jì)效考核，最頭痛的問(wèn)題是什么？就是員工不信任企業(yè)了。員工不信任，管理者不信任，一說(shuō)做考核，就說(shuō)，“唉呀！老板又在想辦法降工資了，公司又在想辦法克扣我們的薪水”。
我也經(jīng)常跟老板打交道，其實(shí)沒(méi)有任何一家企業(yè)的老板會(huì )這么想，老板的想法是什么？真的希望大家能夠把事情做好，能夠有一個(gè)公平的機會(huì )，公正的待遇給到大家。
6、推行績(jì)效考核
推行績(jì)效考核也有一些方法，不要試圖一下全部推開(kāi)，特別是很多企業(yè)車(chē)間很大，一個(gè)車(chē)間就幾百人，因為，第一，你的方案未必成熟；第二，所有的管理人員，生產(chǎn)部的這些被考核對象也需要一個(gè)由觀(guān)望、懷疑、到認同的這么一個(gè)過(guò)程。
在這里我們通常采取的方法是什么呢？做樣板線(xiàn)或者樣板車(chē)間，試點(diǎn)推行。
你可以將某一條線(xiàn)、某一個(gè)車(chē)間的管理人員先用這種績(jì)效考核的方式來(lái)做試點(diǎn)。
試點(diǎn)推行有什么好處呢？如果有問(wèn)題你就及時(shí)的調整。如果這個(gè)方案沒(méi)有問(wèn)題，你也為后面還在觀(guān)望、還在懷疑的其他的車(chē)間、其他的產(chǎn)線(xiàn)的人樹(shù)立了一個(gè)樣板。
如果你這個(gè)樣板車(chē)間、樣板線(xiàn)通過(guò)績(jì)效考核推行后能夠起到很好的效果，我想后面的車(chē)間、后面的管理人員也會(huì )對績(jì)效考核的認同度也好，配合度也好，會(huì )有一個(gè)相當大的促進(jìn)作用。
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