辦公室績(jì)效考核內容
導語(yǔ):績(jì)效管理是指為了達成組織的目標,通過(guò)持續開(kāi)放的溝通,推動(dòng)團隊和個(gè)人做出有利于目標達成的行為,以下小編為大家介紹辦公室績(jì)效考核內容文章,歡迎大家閱讀參考!
辦公室績(jì)效考核內容
隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展和經(jīng)濟全球化的不斷深入,市場(chǎng)競爭環(huán)境日益復雜多變,企業(yè)從組織結構到運行模式都在不斷發(fā)生變化,以期望能適應市場(chǎng)環(huán)境,在激烈的競爭中得以生存。然而變化中蘊含不變的是,企業(yè)對于高績(jì)效的不懈追求。這里的績(jì)效包含兩個(gè)層面,即組織績(jì)效和員工績(jì)效。企業(yè)是一個(gè)組織,而員工是這個(gè)組織的核心,高的組織績(jì)效是指企業(yè)能積極有效地實(shí)現自己的戰略目標,而員工績(jì)效則是組織績(jì)效的基礎,二者緊密相連不可分割。
1.績(jì)效的定義
要理解員工績(jì)效與組織績(jì)效的影響因素以及相互作用,必須先準確定義績(jì)效的概念?(jì)效,時(shí)至今日,人們對績(jì)效概念的認識仍然存在分歧。就像Bates 和Holton 指出的那樣:“績(jì)效是一個(gè)多維建構,觀(guān)察和測量的角度不同,其結果也會(huì )不同”。概括而言,對于績(jì)效概念的理解,可分為以下三種:
1.1績(jì)效就是工作結果或產(chǎn)出
有些人認為,績(jì)效應該等同于任務(wù)的完成以及結果或產(chǎn)出等指標。這種以產(chǎn)出為導向的績(jì)效解釋方法大多出現在實(shí)踐性文獻中。但是,一些學(xué)術(shù)性資料也采用了同樣的方法?(jì)效可以定義為:“在特定的時(shí)間內,由特定的工作職能或活動(dòng)所創(chuàng )造的產(chǎn)出”。從中我們可以清楚地看到,績(jì)效實(shí)際上是被視為工作的屬性而加以定義的。
1.2績(jì)效就是行為
這類(lèi)觀(guān)點(diǎn)的理論闡述主要來(lái)自以下方面:Murphy(1990)給績(jì)效定義為“績(jì)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標相關(guān)的一組行為”。Campbell(1990)指出“績(jì)效是行為,應該與結果區分開(kāi)來(lái),因為結果會(huì )受系統因素的影響,績(jì)效是行為的同義詞,它是人們實(shí)際的行為表現并能夠觀(guān)察得到的,它只包括與組織目標相關(guān)的行為,能夠用個(gè)人的貢獻水平來(lái)測量。 ”Borman和Motowidlo(1993)則提出了績(jì)效的二維模型,認為行為績(jì)效包括任務(wù)績(jì)效和關(guān)系績(jì)效兩方面,其中任務(wù)績(jì)效只所規定的行為或與特定的工作熟練度有關(guān)的行為,關(guān)系績(jì)效是指自發(fā)性或超職責行為。
1.3績(jì)效是特性
員工績(jì)效的特性效標,是指績(jì)效是與素質(zhì)為基礎的員工潛能,員工個(gè)人特性(技能、能力等)是績(jì)效的原材料,只有當員工具備必要的知識、技能以及其他特征的時(shí)候,他們才能執行某些行為。
2.員工績(jì)效管理
從績(jì)效的定義可以看出,績(jì)效是組織期望的結果,是組織為實(shí)現其目標而展現在不同層面上的有效輸出,它包括員工績(jì)效和組織績(jì)效兩個(gè)方面。組織績(jì)效是建立在員工績(jì)效實(shí)現的基礎之上的,但個(gè)人績(jì)效的實(shí)現并不一定保證組織是有績(jì)效的。由此可見(jiàn),改進(jìn)員工的績(jì)效是提高組織績(jì)效的前提。然而加劇的全球競爭和日新月異的技術(shù)革新,裁員逐漸成為一種普遍現象,而由此引發(fā)的員工滿(mǎn)意度和忠誠度降低、工作績(jì)效下降、敵對行為增加等態(tài)度和行為問(wèn)題也困擾著(zhù)組織的發(fā)展。組織不可能再象過(guò)去那樣為員工提供工作安全感和穩定感,組織與員工的心理契約狀態(tài)難以得到平衡,員工的工作積極性、組織歸屬感將面臨更大的挑戰,面對這樣的環(huán)境,組織能否穩定員工的`士氣、使員工全心全意的為組織效力將關(guān)乎組織的長(cháng)遠發(fā)展。企業(yè)的員工績(jì)效管理應該做到:
2.1重視人性化的績(jì)效管理
人的因素在組織的發(fā)展中起著(zhù)至關(guān)重要的作用。組織應當采用人本管理經(jīng)營(yíng)方式,重視人才的價(jià)值,樹(shù)立“人性化”管理理念,形成良好的人性化管理文化。從員工的心理和行為規律出發(fā),通過(guò)績(jì)效溝通和面談等方式,了解組織績(jì)效管理如何滿(mǎn)足員工的需求和期望,照顧員工的心理感受,而不是給員工造成沉重負擔,思考如何通過(guò)績(jì)效管理幫助員工發(fā)揮積極性和創(chuàng )造性,提升工作績(jì)效。
2.2設計科學(xué)靈活的績(jì)效考評體系
在績(jì)效體系計劃中提高員工參與和承諾度,通過(guò)崗位分析,明確不同部門(mén)、崗位對員工行為和能力的要求,篩選出關(guān)鍵的評價(jià)維度和指標,針對不同部門(mén)及崗位設計個(gè)性化、差異化的考績(jì)方案,在員工個(gè)體的績(jì)考方案設計中,應將組織戰略目標分解到部門(mén)、團隊,然后具體到個(gè)人。
2.3客觀(guān)公平的實(shí)施考評
績(jì)效考核的公平感是決定員工對績(jì)效考核結果認可和接受程度的重要因素,也是影響員工心理契約的重要因素。組織應公開(kāi)績(jì)效考評方案,包括績(jì)效評價(jià)指標、指標權重、考核時(shí)間和流程等基本信息,在此基礎上對員工進(jìn)行客觀(guān)公正的考評。在客觀(guān)考評方面,在績(jì)效考核的過(guò)程中應遵循以事實(shí)說(shuō)話(huà)的原則,通過(guò)參考員工的工作記錄結果,給員工的工作表現給予評價(jià)。在公正考評方面,要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的選拔和培訓,降低因人為主觀(guān)因素導致的評價(jià)偏差。
2.4合理利用考核結果,滿(mǎn)足員工多元需求
對于考評結果的運用包括運用于薪酬激勵政策、人事決策、培訓教育和員工職業(yè)生涯發(fā)展等。根據需求理論,考核結果的運用必須建立在深入了解員工需求和愿望的基礎上展開(kāi),在一定物質(zhì)激勵基礎上實(shí)施多層次、多樣化的激勵,如工資、獎金、福利、休假、培訓機會(huì )、表彰、崗位提升等措施的組合管理,采取多種激勵措施使員工從多方面豐富和發(fā)展自己,讓員工得到更大程度的滿(mǎn)足。
3.組織績(jì)效
管理組織的績(jì)效取決于員工的績(jì)效,在上文已經(jīng)提到了改進(jìn)員工績(jì)效從而進(jìn)一步提高組織績(jì)效的重要性,另一方面,組織的績(jì)效也受到組織的戰略、結構以及文化等因素的影響。
3.1戰略取向
組織的戰略取向決定了組織的經(jīng)營(yíng)范圍、所服務(wù)的顧客群體及所采用的競爭戰略,這些將在宏觀(guān)層面上影響組織的績(jì)效,而組織的戰略取向變化又會(huì )影響微觀(guān)層面上的組織結構。環(huán)境壓力會(huì )驅動(dòng)企業(yè)的組織變革,但并非是產(chǎn)生組織變革的唯一因素,組織結構受環(huán)境和戰略的影響,部門(mén)化的組織必須與企業(yè)的戰略和結構一致。不考慮企業(yè)整體結構的變革,而僅僅考慮部門(mén)化的變革往往是無(wú)效的。
3.2高層管理
高層管理者的心智及領(lǐng)導方式也對組織績(jì)效具有重要的影響。Bass 認為,領(lǐng)導有兩類(lèi):交易型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導。所謂交易型領(lǐng)導,是指領(lǐng)導與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎。該類(lèi)型的領(lǐng)導以獎賞的方式領(lǐng)導下屬,當下屬完成特定的任務(wù)后,便給予承諾和獎賞,整個(gè)過(guò)程就像一項交易。所謂變革型領(lǐng)導,是指領(lǐng)導者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機與價(jià)值觀(guān),例如提升需要層次、超越自我興趣等來(lái)促進(jìn)績(jì)效的提高和整個(gè)組織的變革。
3.3組織結構
Decanio 和Catherine 等人(2000)認為,組織結構能影響組織績(jì)效。他們研究的主要是組織結構和組織績(jì)效間的經(jīng)濟測量。經(jīng)濟測量主要是測量由替代補償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應力取決于組織成員采用的能帶來(lái)利潤的創(chuàng )新活動(dòng)。研究表明所觀(guān)察到的大量經(jīng)濟上的不平等可能是由于個(gè)體在組織結構中的定位,人力資本和天生能力的不同可能作為個(gè)體在層級制中所處位置的結果,但是結構的存在本身就是一個(gè)明顯的資源不平等。
3.4組織變革
組織的權變理論認為組織結構必須進(jìn)行變革以保證組織獲得高的績(jì)效水平。Donaldson (2000)認為,組織績(jì)效的變化也能促使組織變革,使組織更適合于環(huán)境。當組織績(jì)效比較低時(shí),組織會(huì )陷入危機,使企業(yè)的價(jià)值降低,從而導致組織變革。組織績(jì)效的變化可以作為組織變革的動(dòng)力,當組織不適應出現時(shí),組織績(jì)效就會(huì )下降,低于滿(mǎn)意水平,這樣就會(huì )引發(fā)組織變革,使組織由不適應轉變?yōu)檫m應。只有不斷地組織變革和改善組織適應力,組織才會(huì )保持高的績(jì)效水平,并獲得持續成長(cháng)。
4.小結
企業(yè)要在競爭激烈的環(huán)境中生存發(fā)展,不斷實(shí)現自己的戰略目標,就需要對自身的績(jì)效進(jìn)行科學(xué)地管理,不論是員工績(jì)效還是組織績(jì)效,都要制定科學(xué)的績(jì)效管理體系,不斷地提升管理水平,使企業(yè)獲取更多的競爭優(yōu)勢。
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