企業(yè)績(jì)效考核的9個(gè)誤區

　　一、績(jì)效考核的目的

　　目前大多數企業(yè)績(jì)效管理還停留在事后考核的階段，績(jì)效考核僅限于“秋后算帳”，既當員工完成工作以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)和衡量，并根據考核結果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績(jì)效管理的初衷，使員工對考核的態(tài)度是談虎色變。

　　二、績(jì)效考核的貫徹力度

　　由于績(jì)效考核是等員工完成工作以后再來(lái)進(jìn)行評判，無(wú)法從根本上及時(shí)發(fā)現員工績(jì)效的差距，并根據其差距提供有針對性的績(jì)效輔導和績(jì)效改進(jìn)計劃，導致員工對績(jì)效考核的認同程度很低，績(jì)效考核的貫徹力度相當弱。因為這種考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，自然就失去了實(shí)施的群眾基礎。

　　三、績(jì)效管理導向的合理選擇

　　在選擇不同的績(jì)效管理導向時(shí)，企業(yè)一定要根據自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門(mén)造車(chē)，更不能想當然。目標導向、能力導向、屬性導向的績(jì)效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真的分析和甄別，貿然使用其中的一種導向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績(jì)效考核的結果最終還是會(huì )不盡如人意。

　　四、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的空泛化

　　很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標過(guò)于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據企業(yè)的戰略規劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。

　　五、考核工具選擇的隨意化

　　考核工具有多種選擇，必須根據企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進(jìn)行比較的考核方法，而B(niǎo)職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結構化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據職位的.變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結果的不準確性或不合理性。

　　六、對國際新理念盲目跟從

　　很多企業(yè)熱中于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶(hù)資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶(hù)的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶(hù)評價(jià)的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時(shí)間、金錢(qián)和精力，實(shí)在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個(gè)企業(yè)連財務(wù)管理都沒(méi)規范化就貿然實(shí)行EVA，最終結果只能是貽笑大方。

　　七、考核角度的片面性

　　很多企業(yè)推行績(jì)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jì)好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì )帶來(lái)不可忽視的惡果。首先它會(huì )錯誤地引導員工培養“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關(guān)系；其次，它會(huì )產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績(jì)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jì)桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績(jì)效考核體系，應該同時(shí)兼顧企業(yè)、團隊、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過(guò)一定的權重分配來(lái)準確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jì)。

　　八、考核結果應用的局限性

　　很多企業(yè)的績(jì)效考核結果應用性很差，有的企業(yè)的考核結果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長(cháng)此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書(shū)面化的“走過(guò)場(chǎng)”，有的企業(yè)則矯枉過(guò)正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績(jì)不升反降�？茖W(xué)的績(jì)效考核結果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據員工的個(gè)性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績(jì)效考核的要義。

　　九、績(jì)效考核體系的片面性

　　很多企業(yè)片面強調績(jì)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價(jià)、素質(zhì)測評等。一個(gè)科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒(méi)有完善，是不可能做出一套滿(mǎn)意的績(jì)效管理體系的。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著(zhù)名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位-績(jì)效-薪資”之間的內在關(guān)聯(lián)。還比如素質(zhì)測評，如果企業(yè)不能科學(xué)、準確地測評員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。

【企業(yè)績(jì)效考核的9個(gè)誤區】相關(guān)文章：

績(jì)效考核的誤區10-09

企業(yè)采購的誤區10-16

企業(yè)培訓的誤區08-29

企業(yè)文化的誤區11-05

企業(yè)培訓的誤區201608-07

企業(yè)培訓管理的誤區08-27

企業(yè)品質(zhì)管理的誤區08-29

企業(yè)品牌建設的誤區10-13

企業(yè)內訓的誤區09-27

企業(yè)采購管理的誤區08-11