績(jì)效考核在礦井經(jīng)營(yíng)管理中的應用論文

　　1公烏素煤礦績(jì)效考核體系的做法及特點(diǎn)

　　公烏素煤礦在績(jì)效考核管理的實(shí)施過(guò)程中，根據烏海能源公司五型績(jì)效考核管理辦法，結合本礦安全生產(chǎn)實(shí)際特點(diǎn)，針對各單位、管理人員、普通員工三個(gè)層次采取了分組考核、分層次考核和根據實(shí)際情況靈活制定的其他考核相結合的考核方式，形成了一套完整的考核體系，過(guò)程簡(jiǎn)單、易操作、可量化，體現了公平、公正的考核特點(diǎn)。

　　1．1分組考核

　　公烏素煤礦在考核過(guò)程中，根據工作任務(wù)、工作性質(zhì)等的差異，通過(guò)分組進(jìn)行考核。將生產(chǎn)單位“三掘三采”放到同一組;生產(chǎn)輔助單位運輸隊、通風(fēng)隊、機電隊、回收安裝隊和機修廠(chǎng)放到同一組;機關(guān)生產(chǎn)技術(shù)部、動(dòng)力科、通風(fēng)科、信息中心、安質(zhì)部、生產(chǎn)指揮中心放到同一組;機關(guān)人勞部、黨工部、工會(huì )、經(jīng)營(yíng)部、辦公室、保衛科與供應科放到同一組，分別計算每一組的平均分作為基準分，按照高獎低罰進(jìn)行考核。得分為基準分的單位，兌現月度績(jì)效工資的100%;得分在基準分以上的單位，每提高1分，按月度績(jì)效工資的3%予以獎勵。如果高于基準分5分的單位，每超1分，另按月度績(jì)效工資的1%予以嘉獎;得分在基準分以下的單位，每降低1分扣減月度績(jì)效工資的3%。如果低于基準分5分的單位，每降低1分，另按月度績(jì)效工資的1%予以扣減。通過(guò)考核，各單位相互間形成比對，能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，查找不足，提高管理水平，同時(shí)杜絕了在考核過(guò)程中打人情分現象的發(fā)生。

　　1．2分層次考核

　　管理人員和普通員工是處于兩個(gè)不同層級的員工，如何讓考核發(fā)揮作用，從而調動(dòng)起所有員工的工作積極性，讓每名員工都能發(fā)揮起主觀(guān)能動(dòng)性，分層次考核是一種最為可行的方法。公烏素煤礦分四個(gè)層級進(jìn)行了考核:

　　一是對礦領(lǐng)導的考核。礦領(lǐng)導按照業(yè)務(wù)分工，根據公司對礦績(jì)效考核得分、考核權重等掛鉤，進(jìn)行工資二次分配，體現差距�？己艘怨�司考核同類(lèi)礦井平均分綜合得分為基準分，結合公司考核內容，根據業(yè)務(wù)分工不同進(jìn)行掛鉤，實(shí)行高獎低罰。

　　二是對基層區隊管理人員的考核。各區隊管理人員工資按分配系數二次考核:得分為基準分的單位，按管理人員的正常工資分配系數結算;得分在基準分以上的`單位，每增加1分，單位正職的工資分配系數提高0．03，最高不超1．8，其他管理人員的工資分配系數按正職比例做相應調整;得分在基準分以下的單位，每降低1分，單位正職的工資分配系數降低0．03，最低不超1．2，其他管理人員的工資分配系數按正職比例做相應調整。

　　三是對機關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員的考核。除了按各部門(mén)管理人員工資分配系數二次考核外，還實(shí)行部門(mén)責任人、部門(mén)業(yè)務(wù)人員與公司對礦績(jì)效考核指標完成情況和全公司同類(lèi)礦井單位同一指標對比與獎罰掛鉤的再次考核。礦考核得分與基準分(公司考核同類(lèi)礦井平均分)進(jìn)行比較，高獎低罰。其優(yōu)點(diǎn)是管理人員系數工資與本單位得分高低掛鉤，有效解決了管理人員考核指標不好設置，設置了不好考核的問(wèn)題，杜絕打籠統分，同時(shí)讓每個(gè)管理人員全方位重視本單位的管理工作，促進(jìn)礦各項指標的順利完成。四是對員工的考核�；鶎痈鲄^隊、機關(guān)各業(yè)務(wù)部門(mén)所有員工都應用五型企業(yè)績(jì)效考核系統，按績(jì)效考核結果進(jìn)行工資、獎金的二次分配。以采煤隊為例:員工每天根據個(gè)人表現進(jìn)行考核打分，考核分為生產(chǎn)得分與績(jì)效得分兩部分，生產(chǎn)得分反映的是當日的工作量，績(jì)效得分反映的是當日的工作質(zhì)量。員工實(shí)際得分=崗位得分×績(jì)效得分%(例如某天一名員工的崗位得分為70分，績(jì)效得分為90分，那么該員工當天的實(shí)際得分為70×90%=63分)。在員工日�？己藭r(shí)，嚴格按照完成的任務(wù)量和工作積極性進(jìn)行打分，拉開(kāi)優(yōu)秀員工與消極懈怠員工的工資差距，多勞多得，少勞少得，工作質(zhì)量直接和工資獎金掛鉤，從而調動(dòng)員工的工作積極性。月底將全隊每人工分表、工資表、各類(lèi)獎罰全部張榜公布，接受員工監督，無(wú)疑義后簽字確認。分層次考核對于管理層而言:

　�、倮�用五型績(jì)效考核平臺，對礦機關(guān)部門(mén)和分管領(lǐng)導在業(yè)務(wù)上與同類(lèi)礦井進(jìn)行比較，并根據考核結果的高低進(jìn)行獎罰，解決了過(guò)去機關(guān)部門(mén)之間互相對比，但又無(wú)可比性的問(wèn)題，化解了因部門(mén)之間相互打分造成的內部矛盾;

　�、诮鉀Q了過(guò)去五型績(jì)效考核人人都管、人人又都不管的粗放式管理存在的問(wèn)題，真正讓責任明確到個(gè)人，人人頭上有指標，人人肩上擔風(fēng)險，各部門(mén)及礦領(lǐng)導齊抓共管，形成安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險共擔的考核激勵機制。分層次考核對于基層而言:

　�、賾�用分組基準分考核有效杜絕了在考核過(guò)程中人為影響因素，提高考核精準度，本區隊、部門(mén)在做好自己每項工作的同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注本組內其他單位的工作質(zhì)量和效果，自己的各項工作做好了但其他單位比自己做得更好，還得對照高的標準找出差距，繼續加以改進(jìn)，在區隊、部門(mén)之間形成良好的學(xué)習和競爭氛圍、有利于高標準、高質(zhì)量完成工作，充分體現安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理工作沒(méi)有最好、只有更好的理念;

　�、诠芾砣藛T系數工資與本隊(部門(mén))得分高低掛鉤，有效解決了管理人員考核指標不好設置，設置了不好考核的問(wèn)題，讓每個(gè)管理人員全方面重視本隊(部門(mén))的工作，促進(jìn)礦整體管理水平的提高;

　�、墼趩T工日�？己藭r(shí)，嚴格按照完成的任務(wù)量和工作積極性進(jìn)行打分，拉開(kāi)優(yōu)秀員工與消極怠工員工的工資差距，多勞多得，少勞少得，從而調動(dòng)員工的工作積極性。

　　1．3其他考核方式

　　一是在指標設置上，堅持使用本安信息化管理平臺，將生產(chǎn)單位(采掘區隊)本安考核權重設置為40%，輔助單位權重設置為50%，突出安全在煤炭生產(chǎn)中的重要性。

　　二是對區隊及機關(guān)設有一級指標7個(gè)(逐步減少)，在設置過(guò)程中充分考慮本安信息系統包含有煤質(zhì)、“一通三防”、工程質(zhì)量及部分機電業(yè)務(wù)，不再另設這些指標，解決了既不重復設指標，又能給需要重點(diǎn)考核的業(yè)務(wù)(如安全考核)留出一些權重。

　　三是在指標設置及權重既定的情況下，在考核內容上下功夫，盡量將考核內容量化，方便操作。如本安考核規定查不安全行為次數及隱患錄入條數，如達不到規定，區隊管理人員每少查一條隱患罰款100元，并在本安考核中扣0．1分，機關(guān)每少一條隱患罰款50元扣0．5分，每少查一起人員不安全行為罰款400元;成本考核比規定定額消耗節約1%加2分;礦領(lǐng)導督辦一次完不成扣2分等。四是設置直接扣減指標。結合上一年度工作短板，將“一通三防”管理、科技創(chuàng )新、小改小革設為直接扣減項，增大考核力度。五是成本控制動(dòng)態(tài)考核。在成本控制中采用的考核方式是事前計劃、事中把控、事后考核。礦經(jīng)營(yíng)辦每月初將生產(chǎn)任務(wù)、區隊材料消耗控制、機關(guān)資金使用計劃統一下發(fā)到各區隊、各部門(mén)，并作為當月考核依據。機關(guān)部門(mén)如發(fā)生費用，使用內控流程審批表進(jìn)行審批，當實(shí)際大于或小于計劃到一定程度，導致計劃不準確，浪費考核指標時(shí)，經(jīng)營(yíng)辦會(huì )及時(shí)給出考核結果，讓各區隊注重材料消耗與節約、部門(mén)高度重視成本計劃的準確性，通過(guò)過(guò)程嚴格控制，大大提高資金使用效率。

　　2應用效果分析

　　通過(guò)開(kāi)展五型績(jì)效考核，廣大員工收入水平明顯提高，工作積極性與員工工作效率大幅提升;井下質(zhì)量標準化水平進(jìn)一步提高，不安全行為得到有效控制，逐步形成黨政工團齊抓共管、全員上下比學(xué)趕幫的良好局面，促進(jìn)全礦安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平邁上一個(gè)新的臺階。

　　一是通過(guò)分組考核，在各組中引入競爭機制，使得各單位管理人員工資與本單位管理水平掛鉤，從而調動(dòng)管理人員工作積極性，執行力明顯提高。以2013年考核結果為例:采煤三隊全年考核結果在本組中最差，職工全年人均工資比標準降低8279元，隊領(lǐng)導二次考核后全年人均降低33433元。通過(guò)考核結果可以客觀(guān)地評價(jià)各單位管理水平，為選用人提供參考。

　　二是通過(guò)分層次考核，落實(shí)了各級管理人員的責任，促進(jìn)礦井整體水平的提高。在2012年、2013年烏海能源公司礦井單位績(jì)效考核中，公烏素煤礦均排名靠前，受到了獎勵。同時(shí)，促進(jìn)了井下現場(chǎng)工作的大幅提升，烏海能源煤礦井下質(zhì)量標準化現場(chǎng)會(huì )連續兩年選擇在公烏素煤礦召開(kāi)。

　　三是通過(guò)其他考核方式，將礦井安全生產(chǎn)的重點(diǎn)突顯出來(lái)，同時(shí)使制約礦井發(fā)展的短板得到有效提升，礦井管理得到了均衡發(fā)展。以“一通三防”工作為例，在2014年未將“一通三防”管理作為直接扣減指標前，全礦全年無(wú)計劃停風(fēng)5次，2015年上半年僅1次;CO超24PPM報警次數由2014年全年10次降低到2015年上半年3次。

　　3結語(yǔ)

　　績(jì)效管理是人力資源管理體系中的重要內容，它不但關(guān)系著(zhù)員工薪酬水平的高低，還關(guān)系著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)運行的優(yōu)劣。一個(gè)良好的績(jì)效考核管理體系，不但能夠為工資分配、職稱(chēng)考評以及后備人才培養提供必要的甚至是重要的基礎信息，還能夠充分調動(dòng)職工工作的積極性和主動(dòng)性。公烏素煤礦從科學(xué)的視角出發(fā)，通過(guò)四年的實(shí)踐和總結，本著(zhù)公平、公正的原則，制定出了一套科學(xué)合理的績(jì)效考核管理體系，使廣大干部員工從思想上達成共識，激發(fā)了員工工作的積極性，形成了區隊與科室之間上下聯(lián)動(dòng)，全員關(guān)心考核的良好氛圍。促進(jìn)了烏海能源公司人力資源管理水平和績(jì)效管理的提升。隨著(zhù)礦井管理體制的不斷深化和改革，考核管理體系也應與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng )新，跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。在績(jì)效考核管理體系的建立過(guò)程仍有一些不足之處亟待完善，如績(jì)效考核部分業(yè)務(wù)指標設置重復，在分組考核過(guò)程中，處在同一組考核的區隊因業(yè)務(wù)不同而考核結果出現較大差異;粗放型管理在向精益化管理過(guò)渡的過(guò)程中，員工沒(méi)有形成新的文化理念等。針對上述存在的問(wèn)題，我們要繼續研究指標、權重及內容的科學(xué)合理性，進(jìn)一步完善考核體系，讓績(jì)效考核在煤礦企業(yè)中得到更充分的應用。

　　作者:王歡 單位:神華烏海能源公烏素煤業(yè)公司

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