Hr人才戰略：長(cháng)效激勵機制

　　知人善任、正確定位;人盡其才，創(chuàng )造價(jià)值;利益引導，全面發(fā)展，三個(gè)環(huán)節，環(huán)環(huán)相扣，有望實(shí)現對員工的長(cháng)效激勵。下面小編收集了關(guān)于Hr人才戰略：長(cháng)效激勵機制，歡迎閱讀!

　　薪酬激勵，其實(shí)是一個(gè)似是而非的觀(guān)念。管理者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿(mǎn)足員工的期望。事實(shí)上，如果僅僅局限于物質(zhì)利益，薪酬本身從來(lái)就不產(chǎn)生真正的激勵，而只可能產(chǎn)生一些短期的刺激性效果。“重賞之下、必有勇夫”的傳統觀(guān)念，已經(jīng)難以適應快速變革和知識型人才為主流的時(shí)代。有效的員工激勵，需要通過(guò)系統性的制度設計，形成長(cháng)效機制。長(cháng)效激勵機制的核心，在于“用對人”、“用好人”和“利益引導”三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。

　　優(yōu)化人員配置以保證用對人

　　激勵機制建設的第一步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人，才可能有效地激勵他。試想，一個(gè)人處于他根本不喜歡、不擅長(cháng)、不適應、不認同、不勝任的工作崗位，怎么可能充滿(mǎn)工作熱情和自信?怎么可能積極主動(dòng)地開(kāi)展工作?怎么可能進(jìn)行創(chuàng )造性思考?俗話(huà)說(shuō)“士為知己者死”而“女為悅己者容”，所以，領(lǐng)導者知人善任，用對人，本身就是很好的激勵手段，也是長(cháng)效激勵機制的關(guān)鍵前提和必備條件。

　　怎樣才能優(yōu)化人員配置呢?首先，組織結構要合理。組織結構要盡可能適應商業(yè)模式、發(fā)展戰略、關(guān)鍵流程和組織能力的要求。崗位設計要充分考慮工作責任、員工能力和業(yè)務(wù)風(fēng)險三者之間的平衡。有效的組織設計，往往秉承一個(gè)基本原則：既要重視人才和充分發(fā)揮員工的才能，又要盡可能降低業(yè)務(wù)運營(yíng)對員工個(gè)人的依賴(lài)，尤其要規避對極少數特殊員工的高度依賴(lài)。公司業(yè)務(wù)對個(gè)別員工的依賴(lài)度越高，對該員工的激勵就越難以奏效，而公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險就越難以控制，這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用人標準，沒(méi)有標準，就只能憑感覺(jué)，造成“亂點(diǎn)鴛鴦譜”和“拉郎配”�，F代人力管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗之一，通過(guò)建立崗位勝任力素質(zhì)模型，并進(jìn)一步細化為崗位任職資質(zhì)標準，以此標準來(lái)針對性選拔和培養人才，是解決用對人問(wèn)題的核心觀(guān)念和有效方法。在上述工作的基礎上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制，全方位持續動(dòng)態(tài)地優(yōu)化人員配置，才能最大程度的實(shí)現人崗匹配。如果用錯了人，則無(wú)論怎樣的“威逼利誘”都終將無(wú)濟于事，當然更談不上長(cháng)期的有效激勵了。

　　強化績(jì)效管理以保證用好人

　　所謂“用好人”，也就是怎樣才能把人用好，怎樣才能做到“人盡其才”、從而實(shí)現“物盡其用”，即將企業(yè)的人力物力進(jìn)行最有效的整合，創(chuàng )造最佳的公司業(yè)績(jì)。實(shí)踐中，往往是通過(guò)績(jì)效管理來(lái)實(shí)現。

　　廣泛的實(shí)踐經(jīng)驗表明，最為有效的績(jì)效管理模式是目標管理，即通過(guò)PDCA循環(huán)持續實(shí)現挑戰性目標;績(jì)效管理的根本宗旨是提升個(gè)人能力和組織能力，而并非只追求所謂公正的績(jì)效考評。能力提升是目的，目標實(shí)現是路徑，而績(jì)效考評只是手段而已。手段不是路徑更不是目的，這一點(diǎn)必須切實(shí)注意，以防止本末倒置，偏重手段、關(guān)注路徑而迷失了真正的目的。員工個(gè)人能力的提升，組織能力的改善，才是績(jì)效持續發(fā)展的根本保證。

　　在績(jì)效管理的PDCA循環(huán)中，第一步通過(guò)目標規劃，幫助員工事先明確正確的努力方向，并將方向轉化為清晰的目標，再基于目標制定可行的行動(dòng)計劃。

　　事前的未雨綢繆，是提升員工信心和專(zhuān)注力的有效手段。第二步通過(guò)實(shí)際行動(dòng)，使員工切實(shí)投身于實(shí)踐的歷練，在實(shí)踐中磨煉心智、提升技能并推進(jìn)工作。第三步通過(guò)評估進(jìn)展，敦促員工深入思考，尋找差距，挖掘潛力。第四步通過(guò)改進(jìn)行動(dòng)，使員工在更高水平上發(fā)揮能力，開(kāi)展工作，獲得信心和成就感。在這樣的PDCA循環(huán)中，切實(shí)促進(jìn)員工能力素質(zhì)的全方位成長(cháng)，并將個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展有機的結合起來(lái)，這種基于強烈組織歸宿感的個(gè)人成長(cháng)，既是一種深入人心的內在激勵，也是長(cháng)效激勵機制的核心環(huán)節。

　　全面薪酬策略實(shí)現利益引導

　　所有正常人都具有利益訴求，而利益訴求只能夠理性平衡而不能夠無(wú)限滿(mǎn)足。所以，人類(lèi)社會(huì )創(chuàng )設的各種制度，無(wú)一例外都是一種利益機制，期望通過(guò)協(xié)調利益沖突從而實(shí)現利益平衡，即公平。人們向往公平，所以公平的境界足以激勵人心。薪酬的本質(zhì)，是公平的支付勞動(dòng)對價(jià)，并理性響應員工的內在需求。

　　在“用對人”和“用好人”以后，還需要通過(guò)公平的薪酬支付和全面的需求響應，進(jìn)一步落實(shí)長(cháng)效激勵機制�？�(jì)效管理的.關(guān)鍵環(huán)節之一，是對員工的能力提升和業(yè)績(jì)貢獻，進(jìn)行持續的公正評價(jià)。針對績(jì)效考評的結果，需要通過(guò)現實(shí)利益的差異化分配，來(lái)加以體現和確認。對員工支付的薪酬，一般分為崗位薪酬、績(jì)效薪酬、個(gè)性化薪酬和內在報酬。崗位薪酬，是根據員工承擔的崗位職責，向其支付的固定報酬，一般包括固定工資和基本福利。實(shí)務(wù)中一般根據崗位價(jià)值評估，設定不同的崗位薪酬標準�？�(jì)效薪酬，是根據員工績(jì)效評估的結果，彈性浮動(dòng)支付的激勵性薪酬，實(shí)務(wù)中一般事先約定績(jì)效獎金的目標預算，并約定各績(jì)效等級的獎金系數，事后根據考評結果，以目標獎金乘以獎金系數，結算和兌付績(jì)效薪酬。個(gè)性化薪酬，是根據員工具備而公司認可的特殊技能、貢獻、資源、資歷和其他可能給公司帶來(lái)現實(shí)或潛在價(jià)值的個(gè)性因素，額外支付的薪酬。個(gè)性化薪酬因其具備充分的針對性和實(shí)踐上的靈活性，日益成為重要的激勵性薪酬手段。內在報酬，是為了響應員工的內在需求和長(cháng)期發(fā)展期望，而提供的非物質(zhì)性利益回報。實(shí)務(wù)中一般側重于在企業(yè)文化建設、職業(yè)生涯規劃、員工培訓與開(kāi)發(fā)、充分授權、榮譽(yù)表彰等方面著(zhù)手，設計系統性和創(chuàng )造性的制度與實(shí)施計劃，積極響應員工的內在發(fā)展需求，促進(jìn)員工的全面發(fā)展，贏(yíng)得員工長(cháng)期的信任、忠誠和凝聚力。值得注意的是，內在報酬正日益成為優(yōu)秀企業(yè)的選擇，其創(chuàng )新空間依然廣闊。

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