人才戰略板凳計劃范文
1、目的
通過(guò)實(shí)施《長(cháng)板凳計劃》，我們希望建設一支穩定高質(zhì)量的人才梯隊，在選拔標準、開(kāi)發(fā)程序、使用方式和激勵機制上不斷優(yōu)化，最終實(shí)現為公司業(yè)務(wù)拓展提供有效的人才保障的目的。
2、原則
以績(jì)效為依據，以能力開(kāi)發(fā)為導向，以滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)需求為目標。
2.1績(jì)效依據原則：進(jìn)入《長(cháng)板凳計劃》的員工，必須是年度績(jì)效成績(jì)在110以上的優(yōu)良員工或部門(mén)負責人。
2.2動(dòng)態(tài)調整原則：如進(jìn)入本計劃的員工未能在第二年保持高績(jì)效水平，則將被調整出計劃名單。
2.3優(yōu)先開(kāi)發(fā)原則：本計劃著(zhù)眼于優(yōu)良員工能力的持續開(kāi)發(fā)，以幫助其勝任更高崗位的要 求。對于進(jìn)入本計劃的員工，公司將提供專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)和管理路線(xiàn)兩條發(fā)展通道，人力資源部將幫助其制定個(gè)性化的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)計劃，并為其優(yōu)先提供培訓資源。
2.4 80/20原則：本計劃實(shí)施三年后，公司80%的關(guān)鍵崗位人選由內部產(chǎn)生，一旦有崗位空缺，
將優(yōu)先由內部人員繼任。在內部人員確實(shí)無(wú)法滿(mǎn)足需要的情況下，方可考慮外部引進(jìn)。 2.5 全員參與原則：本計劃對所有公司職員開(kāi)放，只要符合選拔標準都可進(jìn)入本計劃。
3、職責說(shuō)明
3.1 CEO是本計劃的最終裁定者，對進(jìn)入計劃的人員名單享有最終裁定權并負責人員開(kāi)發(fā)所 需資源的提供。
3.2 人事行政部是本計劃的制定者，負責根據各部門(mén)績(jì)效評估結果對進(jìn)入名單人員提出建議，同時(shí)負責具體的人才開(kāi)發(fā)方案的擬定、組織、實(shí)施和評估。
3.3 各相關(guān)部門(mén)是本計劃的參與者和受益者，負責向人事行政部提供績(jì)效評估的結果，并為人才開(kāi)發(fā)提供部門(mén)資源。
4、計劃內容
4.1覆蓋范圍：本計劃覆蓋所有管理性崗位。所有管理崗位的在任者都必須根據績(jì)效結果提供
2個(gè)繼任者名單，繼任者必須從直接下屬中產(chǎn)生。其中第1繼任者可在1年內接任，第2繼任者可以在2年內接任。公司將對名單人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤并重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。無(wú)法提供繼任者名單的管理者，將自動(dòng)失去績(jì)效成績(jì)優(yōu)良的資格。
4.2 培訓開(kāi)發(fā)：包括在職訓練和脫產(chǎn)學(xué)習兩種方式。在職訓練主要指進(jìn)入計劃的員工可以根據
人事行政部提供的導師名單選擇一位導師作為學(xué)習對象進(jìn)行定期交流輔導。脫產(chǎn)學(xué)習包括進(jìn)入計劃的員工可根據崗位需要優(yōu)先參加公司重要的委外培訓；可優(yōu)先參加海外IBT項目(International Business Training)學(xué)習機會(huì );另外，員工如取得PMP證書(shū)、六西格瑪黑帶證書(shū)，公司將全額報銷(xiāo)費用；對于如能取得托福成績(jì)80分以上，GMAT成績(jì)550分以上的績(jì)效優(yōu)秀員工，則公司每年有3個(gè)名額全額贊助其業(yè)余時(shí)間攻讀亞洲排名前10或國內排名前4的MBA（以英國《金融時(shí)報》排名為準）。具體人選由人事行政部建議，CEO裁定。
4.3 人員任用：凡層級4以上（含層級4），績(jì)效成績(jì)110分以上的優(yōu)良員工，在本崗位任職 滿(mǎn)1年后可進(jìn)行本部門(mén)內部的平級輪崗；如在部門(mén)內部輪崗滿(mǎn)1年仍表現優(yōu)良，則可在其他部門(mén)進(jìn)行平級輪崗，輪崗必須從業(yè)務(wù)內容相近的崗位開(kāi)始。在外部門(mén)輪崗期間仍表現優(yōu)良的，則進(jìn)入待晉升名單，如有業(yè)務(wù)近似的更高級崗位空缺則可向人事行政部申請進(jìn)入評
九月開(kāi)學(xué)季，老師你們準備好了嗎？幼教開(kāi)學(xué)準備小學(xué)教師教案小學(xué)教師工作計...初中教師教案初中教師工作計...
委會(huì )面試程序（評委由層級6以上的人員組成，每次人數不低于3人），如通過(guò)答辯（半數評委同意）即可晉升。具體的輪崗人員及崗位計劃由各部門(mén)在每年的績(jì)效評估結束后提交給人事行政部，由人事行政部協(xié)調安排。在本計劃實(shí)行1年后，如部門(mén)內無(wú)平級輪崗計劃，則該部門(mén)負責人自動(dòng)失去績(jì)效優(yōu)良的資格；在本計劃實(shí)行2年后，如部門(mén)未制定與其他部門(mén)交換輪崗的計劃，則該部門(mén)負責人自動(dòng)失去績(jì)效優(yōu)良的資格。
4.4 激勵政策：年度績(jì)效得分在120分的優(yōu)秀員工，從下一個(gè)財年的第一個(gè)月開(kāi)始薪資上調1級；連續2年績(jì)效穩定保持在120分的優(yōu)秀員工，公司將予以期權激勵，具體方案由董事會(huì )決定。
1長(cháng)板凳計劃的概念
IBM接班人計劃又稱(chēng)長(cháng)板凳計劃是指企業(yè)通過(guò)確定和持續追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的內部人才)，并對這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培養，為公司的持續發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。
IBM的長(cháng)板凳計劃是指，現有管理者必須確定自己的'崗位在未來(lái)1-2內由誰(shuí)來(lái)接任，在3-5年又由誰(shuí)來(lái)接任。IBM能夠保證每個(gè)重要的管理崗位都有2個(gè)以上的替補人員。
IBM“長(cháng)板凳計劃”是一個(gè)完成的管理系統，由相關(guān)的機制和文化保證。機制上，IBM主管以上員工的績(jì)效考核中有一項就是培養接班人；文化上，IBM給管理者的一個(gè)角色定位是發(fā)掘和培養自己的接班人，同時(shí)，自己也是被挖掘和培養的對象。
2長(cháng)板凳計劃的由來(lái)
“Bench計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著(zhù)一條長(cháng)板凳，上面坐著(zhù)很多替補球員。每當比賽要換人時(shí)，長(cháng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(cháng)板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去。 IBM借用這個(gè)概念，在人才梯隊建設時(shí)引用了“長(cháng)板凳”。
3IBM接班人計劃
IBM接班人計劃是一個(gè)完善的系統，包括一個(gè)標準、兩個(gè)序列、三種方式和評委審定。 一個(gè)標準即領(lǐng)導力模型，包括4個(gè)方面11項優(yōu)秀素質(zhì)。具體內容是必勝的決心——行業(yè)洞察力，創(chuàng )新的思考和達到目標的堅持；快速執行的能力——團隊領(lǐng)導、直言不諱，團隊精神和決斷力；持續的動(dòng)能——培養組織能力，領(lǐng)導力和工作奉獻度；核心策劃——發(fā)現公司的明日之星并有意識地培養他。
兩個(gè)序列即行動(dòng)和專(zhuān)業(yè)兩個(gè)序列。IBM的接班人分為兩個(gè)體系，相應的培訓系統也一分為二。新進(jìn)員工都要參加其中的入職培訓，認識公司，了解規章制度并啟動(dòng)個(gè)人職業(yè)規劃。從大學(xué)進(jìn)來(lái)的新生要學(xué)習專(zhuān)業(yè)、財務(wù)和銷(xiāo)售等方面的知識和技能。每年集中在北京進(jìn)行的IBM大中華新員工入職培訓，人均成本高達30萬(wàn)～40萬(wàn)元人民幣。一年以后，不論業(yè)務(wù)代表和行政職員都要參加專(zhuān)業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué)習專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和技能。公司有意識地將員工歸類(lèi)，分為專(zhuān)業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。通過(guò)專(zhuān)業(yè)學(xué)院培訓的優(yōu)秀員工，一旦被確定為“明日之星”，便會(huì )被安排參加新主管訓練課程，學(xué)做主管(如參與業(yè)績(jì)考核、鼓舞士氣等)，并開(kāi)始經(jīng)歷更多的磨練。此后的培訓將分工明確，技術(shù)型人才和管理型人才也將分別走上技術(shù)領(lǐng)導和高級主管的不同方向。兩個(gè)序列受到同等尊重，且可以依據自己是否喜歡或適合，在兩個(gè)序列中選擇。
三種方式即案例培訓、實(shí)踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。案例培訓方式從電子學(xué)習到課堂較學(xué)，角色模擬演練，案例講座，工作講座，面對面溝通等。高級主管必須親歷親為。實(shí)踐磨練包括日�；摹傲紟熞嬗选庇媱�(老員工幫帶新員工、傳承多年工作經(jīng)驗)、“特別助理”計劃、“外派到客戶(hù)”學(xué)習、崗位轉換等。發(fā)掘“明日之星”，按照“新人→專(zhuān)業(yè)人員→領(lǐng)導人→新時(shí)代的開(kāi)創(chuàng )者”的人才梯隊模式，不斷發(fā)掘“明日之星”。在IBM中國公司，每個(gè)員工的人均年培訓費用在3000美元左右。
評委審定是接班人計劃的最后一關(guān)，評審委員會(huì )由技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等方面的高層經(jīng)理共同組成�！懊魅罩恰敝挥性诖疝q完成，成績(jì)通過(guò)后才有資格做正式的高級專(zhuān)業(yè)人員或高級經(jīng)理人。答辯考核的業(yè)績(jì)包括個(gè)人業(yè)績(jì)和幫助下屬成長(cháng)的業(yè)績(jì)兩個(gè)方面，評審不設通過(guò)比例，只要半數同意即可通過(guò)。為了保證接班人計劃的可持續推進(jìn)，參加答辯的高層經(jīng)理也要接受3分鐘的答辯。
IBM的接班人計劃既是遠見(jiàn)卓識，又是求實(shí)務(wù)實(shí)，對“市場(chǎng)競爭歸根到底是人才競爭，對市場(chǎng)競爭中的人才規律與機制作了深刻、全面和系統的詮釋。這與有些中國企業(yè)空喊“人才競爭”而無(wú)規劃、無(wú)投入、無(wú)成效的“三無(wú)”人才觀(guān)形成了鮮明對照。
對管理者的考核，IBM將考核指標分成2部分，一部分是硬性可量化的指標——任務(wù)指標、客戶(hù)滿(mǎn)意度，一部分是需要部門(mén)經(jīng)理觀(guān)察和綜合同事們的評價(jià)——工作熱情、團隊合作、外圍的影響(一個(gè)具有領(lǐng)導者素質(zhì)的員工，他的工作方式、與客戶(hù)溝通交流的額技巧和方法是會(huì )被人模仿的)。其中后一部分側重考核員工是否具備領(lǐng)導者素質(zhì)。
4長(cháng)板凳計劃的執行
每年，“長(cháng)板凳計劃”要在IBM全球5千多名管理人員中挑選近300人作為重點(diǎn)培養對象。這300人的培養通常要經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段是訓練各種的職業(yè)技能，培養專(zhuān)業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗；第三階段是實(shí)施強業(yè)績(jì)導向的考核，使個(gè)人能力得到充分釋放；第四個(gè)階段就是要求領(lǐng)導者將個(gè)人的成功擴大到團隊。
為了保證領(lǐng)導者真正是在領(lǐng)導，而不是僅僅成為一個(gè)業(yè)務(wù)高手，IBM內部實(shí)施了著(zhù)名的“職位輪崗”，比如人力資源部主管可以到市場(chǎng)部，或生產(chǎn)部，甚至到很專(zhuān)業(yè)的部門(mén)去工作，不懂沒(méi)有關(guān)系，只要知識結構和能力導向是合適的，就具有培養的潛質(zhì)，可以發(fā)展。
在IBM，一個(gè)人的職業(yè)生涯要經(jīng)歷很多部門(mén)的輪換，沒(méi)有經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的積淀是很難做到高管位置上去的。因為IBM相信，如果一輩子只在一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，那他的領(lǐng)導能力是有問(wèn)題的，畢竟這很容易造成看問(wèn)題的角度太狹窄。
既然IBM實(shí)行的是全球性的選拔計劃，這就意味著(zhù)進(jìn)入培訓計劃的任何一個(gè)經(jīng)理，今后完全可能成為IBM的CE
O.而作為一個(gè)CEO最重要的領(lǐng)導能力，并不完全是業(yè)務(wù)能力，而更多的是迎接挑戰與變革、指明戰略方向并帶領(lǐng)團隊前進(jìn)的能力。所以，把一個(gè)不懂技術(shù)的市場(chǎng)經(jīng)理，派去管研發(fā)；或者派一個(gè)不懂市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)理，去管品牌，去領(lǐng)導自己完全不懂的東西，這無(wú)疑是一種巨大的挑戰。而一旦經(jīng)歷過(guò)這些挑戰，這樣的領(lǐng)導者不僅有了不同部門(mén)的工作經(jīng)歷，可以更好理解部門(mén)利益，而且真正具備了戰勝各種困難和挑戰的能力。
“長(cháng)板凳計劃”的貫徹和積極執行得益于兩個(gè)方面，一是機制的保證，一是藍色文化的引導。
因此IBM的主管的在職業(yè)生涯中一直有兩個(gè)角色，一個(gè)是發(fā)掘、培養自己的接班人，另一個(gè)是被發(fā)掘、培養為新職位的接班人。由于接班人的成長(cháng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)。作為自己成績(jì)的一部分，所以主管級以上員工都會(huì )盡力地培養他們的接班人。
5長(cháng)板凳計劃的精髓
“長(cháng)板凳計劃”的精髓是開(kāi)放性思維。培養接班人不能把寶押在某一個(gè)人身上，而須面向整個(gè)團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會(huì )站到接班人的位置上來(lái)。雖然也有“先來(lái)后到”的資歷限制，但通道卻是敞開(kāi)的，機會(huì )對每一個(gè)人都是均等的。而挑選接班人的人也無(wú)須擔心自己的位置被人搶走，他不是“老皇帝”，而是職責在身的“考官”，“挑選接班人”這件事本身績(jì)效已成為他晉升的階梯，對他形成了激勵。
6長(cháng)板凳計劃啟示
IBM的長(cháng)板凳計劃最值得學(xué)習的地方有二個(gè): 其一是重視人才培養的觀(guān)念與文化，不僅是人力資源部門(mén)在關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動(dòng)員起來(lái)共同參與，從員工自身參與制訂生涯規劃(IDP)，中高層主管每人認養七八個(gè)徒弟，每個(gè)崗位都準備三個(gè)替補人員的方案等，處處顯示IBM對人才儲備的重視。
第二便是完整的系統性，人才的儲備與替補計劃，不是一個(gè)單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結果，例如輪調制度、生涯規劃、良師益友、360度考核，人才測評，而考核內容又分成量化的業(yè)績(jì)與非量化的資質(zhì)(勝任力)，要做到這些系統都能建立起來(lái)，有效運作，并能有機的整合在一起，需要許多時(shí)間的積累，并不是拿來(lái)即可產(chǎn)生效果。 7中國企業(yè)不能照搬的原因
IBM的精神、思路與工具值得學(xué)習，但千萬(wàn)別照搬照抄，對于現階段的中國企業(yè)而言進(jìn)行人才儲備則應該更多注意以下的事項： 1.企業(yè)生命周期的成熟度，IBM已經(jīng)發(fā)展數十年，各方面的人才積累的寬度與厚度都比較充分，到中國發(fā)展的前十年，多數中高層都從境外帶著(zhù)多年的經(jīng)驗來(lái)，因此要實(shí)施師徒制以及傳承這樣的精神比較可行，現行中國的企業(yè)多數摸滾打爬起來(lái)，許多第一代的中高層甚至都已經(jīng)跟不上發(fā)展的步伐，要指導他人恐怕會(huì )更難。
2.人才奇缺，中國企業(yè)家調查系統在2003年針對數千家企業(yè)的調查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營(yíng)銷(xiāo)人才，93%缺乏技術(shù)人才，碗里吃的都不夠，哪還有想到鍋里、田里的
3.IBM的薪酬水平定位于市場(chǎng)的高位線(xiàn)(P90)，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對于留住人才、替換人才也創(chuàng )造了較佳的條件，對于中國企業(yè)而言，如果無(wú)法提供較佳的薪酬條件，要特別留意如果在公司內的人是『朽木』或『阿斗』，即使費了心力給予機會(huì )也會(huì )徒勞無(wú)功，而能力較強的人是否在培養后自行創(chuàng )業(yè)或被高薪挖角，也要仔細思考，因此沒(méi)有配合薪酬政策的調整，是比較困難的。
4.生涯規劃的基礎建設，要讓員工進(jìn)行生涯規劃則表示員工和企業(yè)可以共同走比較遠的路，但如果企業(yè)發(fā)展不穩定或者戰略不清晰，有可能造成生涯規劃做了好幾年，到頭來(lái)一場(chǎng)空，所以公司的獲利能力、產(chǎn)業(yè)競爭性與可掌握度，必須考慮在內才能有好效果。
5.考核的支持，績(jì)效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度，會(huì )影響到長(cháng)板凳的實(shí)施可能性，假如沒(méi)有科學(xué)的考核或選拔技巧，如何確保你投資的種子是正確的如何確保內部公允性然而有以上的困難是否代表中國企業(yè)不適合或者不需要實(shí)施這些計劃答案正好相反，因為市場(chǎng)人才供應不足、中國企業(yè)吸引人才條件起點(diǎn)較低，反而更需要建立一套內生人才的體系，才能因應組織快速發(fā)展的需要，否則只能望著(zhù)廣大市場(chǎng)嘆氣。
【人才戰略板凳計劃范文】相關(guān)文章：
人才戰略01-23
企業(yè)人才戰略02-22
人才及人才戰略的作用07-21
人才支撐戰略總結01-26
華為的人才戰略04-22
企業(yè)人才戰略管理02-11
人才戰略的案例01-22
企業(yè)人才發(fā)展戰略01-01
競爭人才拼事業(yè)戰略12-28