4S店銷(xiāo)售人員薪酬管理論文
第1篇：淺談銷(xiāo)售人員薪酬管理
銷(xiāo)售人員薪酬管理是企業(yè)與顧客之間進(jìn)行交流溝通的特殊紐帶，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中處于關(guān)鍵地位。
企業(yè)能夠吸引、激勵并留住銷(xiāo)售人員，在很大程度上取決于企業(yè)的薪酬設計與管理是否合理、科學(xué)。如果薪酬管理得當，就能很好地激勵員工，如果運用不當，則會(huì )導致銷(xiāo)售人員積極性下降，嚴重的還會(huì )導致企業(yè)人才流失，市場(chǎng)下降，甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。
銷(xiāo)售人員薪酬管理對任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，都是十分重要而且棘手的問(wèn)題，有太多的變量需要考慮、宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)條件在時(shí)常發(fā)生變化。公司文化、人員結構、行業(yè)狀況、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、顧客狀況、服務(wù)支持體系等等，都需要考慮。
建立起一套既穩定又動(dòng)態(tài)的銷(xiāo)售人員薪酬管理體系，激勵和鞭策并存、機遇和挑戰兼顧，最大限度的調動(dòng)絕大多數銷(xiāo)售人員的工作積極性和創(chuàng )造性。
在此，主要從以下幾個(gè)方面對銷(xiāo)售人員薪酬管理的進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。
一、銷(xiāo)售人員薪酬管理的基本原則：
1.公平性性原則。這是最主要的原則，是指銷(xiāo)售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績(jì)相一致，并且能夠維持一定合理的生活標準。同時(shí)，還應該考慮到企業(yè)內部員工薪酬的公平性，是銷(xiāo)售人員認識到企業(yè)內部人人平等。
薪酬的公平感可以分為三個(gè)層次：(1)內部公平性。(2)外部公平性。(3)個(gè)人公平性。
2.適度性原則。銷(xiāo)售人員的薪酬應定在客觀(guān)、合理的水平上，既不能讓銷(xiāo)售人員感覺(jué)到過(guò)低，也要讓公司覺(jué)得付出的值。
3.競爭性原則。在社會(huì )性的人才市場(chǎng)中，企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬標準定的有吸引力，才能招到所需的經(jīng)營(yíng)人才。但有競爭力，開(kāi)價(jià)至少應不低于市場(chǎng)平均水平。
4.激勵性原則。薪酬設計必須能給營(yíng)銷(xiāo)人員充分、有效的激勵作用，以促進(jìn)銷(xiāo)售人員最大的發(fā)揮各自的潛能，同時(shí)也起到引導銷(xiāo)售人員努力工作，確保其任務(wù)目標按計劃完成。
5.平衡性原則。薪酬管理系統的各個(gè)方面應該有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；不能只注重金錢(qián)薪酬，而忽視非金錢(qián)類(lèi)的獎勵；不能只注重短期的獎勵效果，而忽視長(cháng)期、長(cháng)效的激勵機制。
6.吸引性原則。薪酬必須是富有競爭性的，對于優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員，給其提供優(yōu)越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬，吸引人才，良性循環(huán)。
7.交換性原則
企業(yè)的薪酬系統與外部市場(chǎng)社會(huì )薪酬系統要有效接軌和配套，不能自成一套。
8.穩定性原則
薪酬水平要保證銷(xiāo)售人員有基本穩定的生活收入，這樣才能消除他們的后顧之憂(yōu)，促使銷(xiāo)售人員全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何確定銷(xiāo)售人員的薪酬水平
1.工作評價(jià)。工作評價(jià)是一套科學(xué)、系統的評價(jià)體系和辦法。它是用來(lái)確定企業(yè)內各種工作的相對重要性以及其相對價(jià)值。
2.行業(yè)薪酬水平標準。為了吸引并留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員以及保持合理的人力成本，可以參照行業(yè)狀況和本企業(yè)的特點(diǎn)，制定出比本行業(yè)的平均薪酬水平略高的薪酬標準。當然，要物質(zhì)的和精神的綜合運用，不能單從數字上做簡(jiǎn)單比較。
3.幾種常見(jiàn)的薪酬方案：
(1)直接提成薪酬方案：把銷(xiāo)售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤，按一定的提成比例來(lái)支付薪酬。這種方法，簡(jiǎn)單易操作，利于調動(dòng)銷(xiāo)售人員的工作積極性。但是，薪金完全靠提成，沒(méi)有基本工資，其安全性很低。(2)固定薪酬方案：指無(wú)論銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額多少，均按一定的時(shí)間固定的薪酬進(jìn)行發(fā)放。大部分銷(xiāo)售人員不喜歡在薪酬水平不穩定并且可能大幅度波動(dòng)的環(huán)境中工作，他們傾向于穩定的正常的收入，增加安全感。值得重視的是，如果處理不好，固定薪金會(huì )使優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員不思進(jìn)取，而使一般的銷(xiāo)售人員可能沒(méi)有動(dòng)力改進(jìn)工作。(3)混合薪金方案：這一方案是將直接提成和固定薪金結合起來(lái)。薪酬總額中的固定部分給予銷(xiāo)售人員基本的生活保障，提成或紅利部分，對達到目標或超過(guò)目標的銷(xiāo)售人員進(jìn)行獎勵。
三、銷(xiāo)售人員薪酬管理應把握好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
1.合理的薪酬水平有利于員工隊伍建設。為了確保稱(chēng)職員工的穩定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織中，基本工資水平必須達到社會(huì )公認的標準。
2.保證底薪員工的勞動(dòng)力再生產(chǎn)的需要，對他們在企業(yè)中自覺(jué)勞動(dòng)所消耗的體力和腦力的總和，應與其基本薪金水平相適應，即能夠維持勞動(dòng)力的再生產(chǎn)最低生活費用。
3.建立科學(xué)薪酬體系，使薪酬的增長(cháng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)同步。
4.不要過(guò)于依賴(lài)薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產(chǎn)生的經(jīng)濟刺激所起的直接效果是相當有限的`。
5.充分關(guān)注員工對薪酬收入的期望水平及其人際關(guān)系、歸屬感等意識形態(tài)的因素。
6.主動(dòng)關(guān)心企業(yè)員工之間的利益分配比例關(guān)系，維持員工關(guān)系的和諧。不要等到一定數量的員工直接提出加薪要求時(shí)，才考慮加薪的必要性。
總之，銷(xiāo)售人員薪酬管理的效果，直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，關(guān)系到員工隊伍的穩定和團結。因此，必須要有新市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下的管理靈敏性和科學(xué)的動(dòng)態(tài)機制，用好薪酬的激勵和杠桿作用，最大的發(fā)揮薪酬的企業(yè)價(jià)值社會(huì )價(jià)值。
第2篇：試析4S店銷(xiāo)售人員的薪酬管理
市場(chǎng)經(jīng)濟激發(fā)各行業(yè)的競爭與營(yíng)銷(xiāo)意識，眾多企業(yè)開(kāi)始逐步探索如何優(yōu)化銷(xiāo)售人員的薪酬管理。鑒于競爭壓力薪酬逐步被理解為一項“費用”，迫使管理者必須考慮薪酬決策的支付能力，變換薪酬決策贏(yíng)取競爭優(yōu)勢。薪酬管理已不再是滿(mǎn)足組織發(fā)展和員工的基本生活保障，更是“薪酬激勵”。通過(guò)對薪酬水平、結構的優(yōu)化，吸引、留住、激勵員工，控制運營(yíng)成本、發(fā)揮資金效用，實(shí)現組織的公平性、競爭性、激勵性是當今薪酬管理的時(shí)代內涵。
1銷(xiāo)售人員薪酬管理的現狀
薪酬管理逐步成為組織提升競爭力關(guān)注的焦點(diǎn)，銷(xiāo)售人員鑒于自身的特點(diǎn)，對他們的薪酬管理引起了各類(lèi)組織的普遍關(guān)注。目前，針對銷(xiāo)售人員的薪酬較多采用純基本工資、純傭金、基本薪酬加傭金、基本薪酬加獎金、基本薪酬加傭金加獎金的形式。但實(shí)踐中凸顯不同程度的問(wèn)題，為此本文以A公司4S店銷(xiāo)售人員為對象，研討如何對銷(xiāo)售人員進(jìn)行薪酬管理。
A公司4S店銷(xiāo)售人員采用依崗位定編確定部門(mén)薪酬：首先，依崗位定編確定銷(xiāo)售部門(mén)在整個(gè)4S店的總體薪酬水平；其次，通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)內部的職位等級再進(jìn)行薪酬細化。針對銷(xiāo)售人員采用的薪酬方案歷經(jīng)改革，如表1。
表1反映自1998年開(kāi)始，4S店將“獎金”改為“傭金”，源于基本薪酬依據技能工資，按職務(wù)、資歷分配薪酬，基本薪酬引發(fā)平均現象嚴重；1998年實(shí)行傭金制對公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)與銷(xiāo)售人員的薪酬產(chǎn)生一定積極影響：強化薪酬對銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)的激勵、有效控制銷(xiāo)售費用的增長(cháng)、合理拉開(kāi)銷(xiāo)售人員薪酬差距。
由此可見(jiàn)，傭金制薪酬方案較“基本薪酬+獎金”的方案其激勵效用更大，但在執行中也暴露出一定缺失，分析如下：
(1)銷(xiāo)售費用控制過(guò)緊，制約正常業(yè)務(wù)的發(fā)展
銷(xiāo)售費用與員工的傭金捆綁使用，部分銷(xiāo)售人員為確保個(gè)人收入增長(cháng)，而緊縮銷(xiāo)售費用，導致正常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的使用資金受到限制，制約銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量的增長(cháng)及對新客戶(hù)市場(chǎng)的開(kāi)拓。
(2)銷(xiāo)售指標的設置與分配不合理
薪酬方案中擬定銷(xiāo)售指標為銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤，忽視客戶(hù)滿(mǎn)意度等服務(wù)型指標，導致片面追求既得利益；在未考察顧客信譽(yù)的情況下進(jìn)行賒銷(xiāo)，加速企業(yè)現金流出，易危及企業(yè)的資產(chǎn)安全。
(3)銷(xiāo)售人員之間缺乏團隊合作
傭金制及銷(xiāo)售指標的局限性，使銷(xiāo)售人員為提高個(gè)人業(yè)績(jì)引發(fā)惡性競爭，導致成員之間為接一項汽車(chē)銷(xiāo)售任務(wù)，而排擠其他銷(xiāo)售人員或新進(jìn)人員，缺乏團隊合作性，影響企業(yè)發(fā)展戰略。
(4)銷(xiāo)售人員薪酬增長(cháng)緩慢
分析銷(xiāo)售人員的長(cháng)期薪酬變化，發(fā)現薪酬增長(cháng)速度過(guò)慢，缺乏激勵性。以4S店的福特店為參照分析：設定某一薪酬等級區間的薪酬區間變動(dòng)率恒定為50%，A公司4S店每年的總體薪酬水平提高幅度恒定為2.5%，設選取的參照樣本的銷(xiāo)售人員的薪酬以每年6%的速度提升(進(jìn)福特店的第一年基本薪酬為1280元)，預測該銷(xiāo)售人員的長(cháng)期薪酬變化趨勢如下表2所示。
表2反映該銷(xiāo)售人員需在福特店服務(wù)長(cháng)達8年才能實(shí)現超過(guò)其所在薪酬區間的中值，那么延續此種趨勢可能在第10年后，其才會(huì )獲得所在薪酬區間的最高值。由此可見(jiàn)，該4S店的銷(xiāo)售人員薪酬增長(cháng)速度緩慢，致使在行業(yè)競爭中出現優(yōu)秀銷(xiāo)售人員的離職、培訓成本增加、產(chǎn)品銷(xiāo)售量遞減；缺乏長(cháng)期激勵的薪酬制度最終會(huì )因為薪酬成本，而增加企業(yè)的總體運營(yíng)成本。
(5)績(jì)效考核指標不完善
該4S店在薪酬管理中，設置了考核薪酬——直接與銷(xiāo)售人員的KPI得分相掛鉤，為此績(jì)效考核指標的實(shí)現也是員工的奮斗目標。但實(shí)踐中，實(shí)際的銷(xiāo)售額在績(jì)效考核中占據較大權重。銷(xiāo)售人員除了銷(xiāo)售行為外，還應該關(guān)注區域市場(chǎng)的購買(mǎi)力、把握競爭信息、維護客戶(hù)資源和企業(yè)品牌形象等。這些要素制約著(zhù)4S店的發(fā)展，為此在設計銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核體系時(shí)都應明確上述要素在體系中的位置與權重。
A公司4S店的傭金制薪酬方案雖調動(dòng)了銷(xiāo)售人員的積極性，但效果甚微。究其緣由，該方案強調對銷(xiāo)售人員的激勵而未考慮到如何在確保薪酬激勵作用的同時(shí)，對其經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有效約束與引導，優(yōu)化管理。
2完善銷(xiāo)售人員薪酬管理的措施
對A公司4S店銷(xiāo)售人員薪酬方案的完善堅持合法性、公平性、有效性與激勵性的薪酬原則，實(shí)現有效激勵與約束的同時(shí)保證4S店利益的最大化與品牌形象。完善措施如下：
2.1改善薪酬形式
薪酬形式由基本薪酬、傭金、獎金三部分構成主體。前者屬保障性薪酬——新進(jìn)員工可維持基本生活；后兩者屬獎勵性薪酬，尤其傭金逐步成為成熟型銷(xiāo)售人員的主要收入，而獎金作為傭金的一種補償，短期內可以維持薪酬的基本平衡。為了凸顯薪酬的激勵性，應將福利(法定福利與公司福利)補充到薪酬形式中成為第四部分，完善的福利措施也是留住人才的關(guān)鍵。
2.2分類(lèi)設定提成比例
銷(xiāo)售人員的薪酬改革中，最難之處就是如何準確設定銷(xiāo)售額與確定提成比例。這兩者的設定一定程度上影響薪酬結構中傭金與獎金的支付成本。
(1)借用Gonik報酬機制的思路，完善4S店銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售定額與獎金設定
依據Gonik報酬機制的三階段的順序博弈設定以下關(guān)系：
1)由A公司4S店的銷(xiāo)售經(jīng)理依據以往經(jīng)驗預先設定一個(gè)銷(xiāo)售定額量S0、對應獎金W0及三個(gè)比例參數0<α<β<γ，員工可以接受的報酬方案為(S0、W0)；
2)提出另外的銷(xiāo)售定額量S1，對應獎金W1=W0+β×(S1-S0)；
3)期末考核(銷(xiāo)售額實(shí)現后)，實(shí)際獎金由下式計算：
W=W1+α×(S-S1)當S≥S1(S：考評系統得出的當期實(shí)際業(yè)績(jì))
W=W1-γ×(S1-S)其他；
由此可見(jiàn)，理性的銷(xiāo)售人員會(huì )基于自身能力選擇S=S1。那么，將上報的實(shí)際可能達到的業(yè)績(jì)作為考核標準是最優(yōu)的情況，從而確定銷(xiāo)售定額與獎金。
(2)提成比例的差異化
結合4S店銷(xiāo)售部門(mén)情況，對銷(xiāo)售部門(mén)的人員進(jìn)行職位等級劃分，見(jiàn)下表3；假設每個(gè)等級具有外形相同的提成比例曲線(xiàn)S1、S2、S3……S9，如下圖1所示。
構建提成假設模式，說(shuō)明A公司4S店如何在銷(xiāo)售提成設置上體現差異性：
其一，圖1假設構建的提成比例曲線(xiàn)是一個(gè)多維度的綜合體系。這種多維度、多層次性的比例曲線(xiàn)，可以促使員工根據自己的能力選擇銷(xiāo)售目標——選擇目標高的，可以獲得較高的提成；選擇一般性目標的，可以獲得滿(mǎn)足自身基點(diǎn)的收入，后逐步到高層。
其二，提成比例曲線(xiàn)S1、S2、S3……S9形狀一致，即不同水平，等級間提成差距趨于一致(激勵效果趨于相似)。滿(mǎn)足物質(zhì)激勵的同時(shí)，抑制惡性競爭，體現激勵的公平性。
其三，改變由管理者設計提成比例的現象，改為引導員工理性選擇銷(xiāo)售目標。圖1中提成比例曲線(xiàn)呈現上升慢、下跌快，即若預定目標未完成，提成將大幅下降，員工會(huì )理性考慮是否降低等級；若超過(guò)預定目標，在該等級內提成上升速度較慢，員工會(huì )考慮是否提高等級。
其四，提成比例曲線(xiàn)與職位等級結合，設計提成目標體現相對穩定性，對于財務(wù)預算與市場(chǎng)預測等體現相應的準確性。
結合分析，對A公司4S店從代理品牌與銷(xiāo)售人員的兩個(gè)角度，設計差異化的提成比例方案，供銷(xiāo)售人員理性選擇。
(3)完善績(jì)效考核制度
管理是一種動(dòng)態(tài)的藝術(shù)，薪酬管理作為一種調節手段，更應強調其激勵作用。為此，薪酬管理與完善的績(jì)效考核相結合成為不可替代的效應模式。
A公司4S店的薪酬設計中也涵蓋了考核薪酬，直接與銷(xiāo)售人員的KPI考核得分銜接，但效果不盡如意。4S店采用“固定薪酬+提成”的模式，銷(xiāo)售額在薪酬比例中占據較高權重，導致銷(xiāo)售人員產(chǎn)生單純性賣(mài)車(chē)行為，很少關(guān)注區域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，市場(chǎng)購買(mǎi)力反饋狀況上存在“斷點(diǎn)”，誘發(fā)競爭信息的缺失或失真，損害客戶(hù)資源和品牌形象。此外，不同品牌、不同車(chē)型的可賣(mài)度存在差異，自然利潤率也凸現異質(zhì)性。同時(shí)4S店的汽車(chē)銷(xiāo)售又是和服務(wù)緊密相連的。因此，汽車(chē)銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核內容應該涉及：銷(xiāo)售行為本身的考量、售后服務(wù)質(zhì)量的維護、客戶(hù)滿(mǎn)意度的反饋、客戶(hù)資源的維系、銷(xiāo)售技能的培訓等，這些指標均應體現在績(jì)效考核體系中，結合4S店的情況按職位等級分類(lèi)，分別設計差異化的績(jì)效考核指標體系，見(jiàn)下表4與表5。
1)銷(xiāo)售經(jīng)理/俱樂(lè )部經(jīng)理的考核指標
2)銷(xiāo)售顧問(wèn)和其他銷(xiāo)售人員
(4)構建團隊銷(xiāo)售與團隊薪酬
銷(xiāo)售并非是單一的買(mǎi)賣(mài)行為，團隊銷(xiāo)售模式可以有效提高銷(xiāo)售效率。但較多銷(xiāo)售人員抵觸此模式，其原因在于運用該模式的組織無(wú)法合理劃分團隊薪酬，誘發(fā)工作效率低下。4S店欲在行業(yè)競爭中立足，需引入團隊銷(xiāo)售理念，實(shí)現部門(mén)內或跨部門(mén)合作。但團隊銷(xiāo)售的順利實(shí)施，必須配合合理的“團隊薪酬”分配機制，優(yōu)化團隊成員利益。構想分析如下：
1)確定團隊銷(xiāo)售的合作形式。4S店的銷(xiāo)售行為決定團隊銷(xiāo)售偏向短期性合作。即一次銷(xiāo)售行為結束后，團隊可能消失，下次銷(xiāo)售任務(wù)開(kāi)始時(shí)，又會(huì )依據銷(xiāo)售需要，隨機組成合適的合作團隊。
2)構建短期銷(xiāo)售團隊的團隊薪酬拆分方法，確定績(jì)效薪酬。以團隊為基本單位確定各個(gè)團隊的銷(xiāo)售績(jì)效薪酬，然后將其作為每個(gè)團隊中個(gè)人銷(xiāo)售績(jì)效薪酬的總體計提基量，最后依據個(gè)人的基本薪酬和KPI考核結果確定不同的計提比例。模型構建如下：
從A公司4S店銷(xiāo)售部門(mén)，隨機抽出6名銷(xiāo)售人員，并分別組成3個(gè)團隊，團隊與基本薪酬見(jiàn)下表6。
假設一：6名銷(xiāo)售人員的行為表現效果一樣，則績(jì)效薪酬按照基本薪酬的規定比例進(jìn)行團隊薪酬分配是合理的。假設3個(gè)團隊的可分配的總薪酬為M，對表6中銷(xiāo)售人員的績(jì)效薪酬分析如下：
1)第1、2、3名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jì)效薪酬為：
2.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=5M/26；
2)第4、5名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jì)效薪酬為：
2Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=2M/13；
3)第6名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jì)效薪酬為：
1.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=3M/26；
假設一是種理想的平均模式。但實(shí)踐中，由于各種主客觀(guān)因素，產(chǎn)生均等的銷(xiāo)售期望行為是不可能的，則假設一失去了績(jì)效薪酬的激勵作用。
假設二：構建個(gè)人銷(xiāo)售行為差異化情境下的薪酬拆分方法。結合績(jì)效考核制度，通過(guò)KPI考核得分對假設一進(jìn)行完善。假設表6中銷(xiāo)售人員的KPI考核得分為下表7所示。
由此推算出6名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jì)效薪酬分別為：
�、牛�5M/26X(90/100)=0.17M；
�、疲�5M/26X(100/100)=0.19M；
�、牵�5M/26X(85/100)=0.16M；
�、龋�2M/13X(70/100)=0.11M；
�、桑�2M/13X(95/100)=0.15M；
�、剩�3M/26X(65/100)=0.08M；
通過(guò)上述推算分別作出6名銷(xiāo)售人員各自在團隊薪酬中的個(gè)人績(jì)效薪酬，強化薪酬管理與績(jì)效考核管理的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現薪酬激勵的同時(shí)，在價(jià)值觀(guān)領(lǐng)域為員工注入團隊合作理念，為形成優(yōu)良“薪酬文化”奠定基礎。
現今汽車(chē)行業(yè)的競爭與日俱增，2008年汽車(chē)行業(yè)整體離職率為14%左右，其中銷(xiāo)售崗位離職率達20.48%。為此，完善傳統的薪酬形式、依據職位等級設計提成比例、差異化的績(jì)效考核制度、團隊薪酬拆分與薪酬文化塑造等方面，對于激發(fā)銷(xiāo)售人員創(chuàng )造性的從事產(chǎn)品銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)拓，提升企業(yè)在個(gè)性化市場(chǎng)中的競爭力有著(zhù)積極意義。
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