國企薪酬管理問(wèn)題分析的論文
一、薪酬管理理念滯后
合理的薪酬體系應當以企業(yè)戰略為引導，實(shí)現市場(chǎng)化和現代化，適度前瞻并且符合企業(yè)發(fā)展階段，實(shí)施動(dòng)態(tài)調整。但目前半數國有企業(yè)缺乏薪酬管理和企業(yè)戰略相結合的薪酬管理理念，導致薪酬管理缺乏戰略性，薪酬制度缺乏動(dòng)態(tài)性。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰略應該與企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型緊密相連，很多企業(yè)并不知道在不同發(fā)展階段需要運用不同的薪酬戰略，薪酬方案必須緊跟戰略方案，不能只依據現在的發(fā)展情況，還要著(zhù)眼于未來(lái)，采用動(dòng)態(tài)的薪酬制度。另外，由于對薪酬理念的認識不足，大多數國有企業(yè)不知道應該對何種價(jià)值付酬。通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對職位所承擔的責任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jì)效的關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應有的重視。
二、薪酬水平相對偏低
目前，大多數國有企業(yè)采取的仍然是相對封閉的薪酬管理方法，按照自己的節奏調薪，按照自己的資源確定薪酬水平，導致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì )平均水平失衡，有的企業(yè)遠高于同行業(yè)薪酬水平卻還在不斷調高，而有的企業(yè)與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調”，導致人員嚴重流失。社會(huì )平均薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng);但過(guò)于巨大的偏離，或者說(shuō)明了勞動(dòng)力成本的浪費，或者說(shuō)明了企業(yè)對勞動(dòng)者價(jià)值的過(guò)分低估，而這樣的情況在國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(cháng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。
三、薪酬總額難以突破
國有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國有企業(yè)工資總額調控的主要方法依然是功效掛鉤，單純以企業(yè)利潤定制薪酬的簡(jiǎn)單工資決定模式?jīng)]有系統考慮行業(yè)投入產(chǎn)出水平等綜合因素，往往會(huì )造成國企年度工資總額的“總盤(pán)子”過(guò)低，無(wú)法實(shí)現與市場(chǎng)水平掛鉤。
四、薪酬結構設計失衡
大部分國企固有的薪酬、福利科目繁雜，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，這種薪酬結構在市場(chǎng)化競爭中是極其不合理的。首先是顯性工資低，年終獎所占比重大，沒(méi)有將隱形工資轉化為現行工資，在市場(chǎng)招聘中劣勢越來(lái)越明顯，難以吸引優(yōu)秀的`人才;其次是固定工資比重過(guò)低，對于基本生活沒(méi)有太多保障，而績(jì)效工資又大多依靠領(lǐng)導的主觀(guān)印象，不能體現多勞多得。國有企業(yè)中同工不同酬的現象也很?chē)乐�，不同身份不同的工資體系，在同樣的部門(mén)和崗位、承擔同樣的工作任務(wù)、做出同樣的貢獻，編外人員薪酬仍然低于編內人員。隨著(zhù)新《勞動(dòng)合同法》的出臺，如果不給所有員工公平發(fā)展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰。
五、薪酬分配流于形式
一方面，很多國企現有的薪酬結構考慮了級別、年功、職稱(chēng)、學(xué)歷、績(jì)效等多種因素，看似很科學(xué)，但是薪酬的分配主要是以行政級別為主的，基本工資、福利都跟級別掛鉤，而績(jì)效工資占薪酬的比例很低，幾乎已淪為固定工資，完全不能起到績(jì)效考核的目的。另一方面，為體現國企內部團結，避免內部矛盾，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現在固定工資，也體現在績(jì)效獎金的分配上。在薪酬的調整上也是采用“齊步走”的方式，這種“平均主義”薪酬分配方式顯然不能體現出崗位價(jià)值的差別。目前這種現象在中層和基層之間尤為明顯。
六、薪酬激勵體系失效
國有企業(yè)薪酬激勵體系失效主要體現在三個(gè)方面：激勵不及時(shí)，獎金主要以年終獎的形式為主，月度績(jì)效獎金比例小幾乎體現不出差距，激勵不及時(shí)挫傷了員工的工作積極性。激勵的手段單一，國企長(cháng)期以來(lái)的晉升方式都是以崗位晉升為主，尤其是行政級別晉升是獲得晉升的唯一通道。另外，國有企業(yè)激勵多以金錢(qián)為主，而對員工的精神需求不重視。同時(shí)還缺乏員工職業(yè)發(fā)展通道體系，不能讓員工感受到未來(lái)的發(fā)展方向，沒(méi)有起到很好的激勵效果。激勵缺乏針對性，國企普遍的做法都是采用“一刀切”的激勵措施，對不同性質(zhì)的員工采用相同的激勵手段，結果適得其反。
七、薪酬考核不如人意
在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標出發(fā)，動(dòng)用一套系統的、規范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jì)等，進(jìn)行以事實(shí)為依據的評價(jià)，并使評價(jià)以及評價(jià)之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。當前有很大一部分企業(yè)在開(kāi)展這一項繁瑣復雜而又技術(shù)性極強的工作中，存在著(zhù)突出的問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在使得考核工作應有的客觀(guān)、公正等諸多特點(diǎn)沒(méi)有得以充分體現，最終影響了考核的效果。進(jìn)行員工考核工作時(shí)，必須要有一個(gè)標準，只有將員工的實(shí)際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價(jià)，而且工作標準越明確，評價(jià)鑒定才能越準確。從目前的實(shí)際情況看，在考核的實(shí)施過(guò)程中，一些企業(yè)存在的問(wèn)題通常表現為以下兩個(gè)方面：
1.沒(méi)有考核標準或標準比較簡(jiǎn)單。不少管理人員至今還在犯著(zhù)想當然的錯誤，他們認為員工們都知道自己應該在崗位上做些什么。例如一家網(wǎng)絡(luò )公司對員工的具體要求竟然只有四個(gè)字“踏實(shí)肯干”。這種評語(yǔ)式的考核是開(kāi)放式的，顯然缺乏客觀(guān)的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀(guān)因素過(guò)多，導致不能客觀(guān)公正地評價(jià)一個(gè)人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.雖然有考核標準但不科學(xué)且缺乏可操作性。有些企業(yè)自行設計的考核表往往評價(jià)項目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業(yè)從“德、能、勤、績(jì)”四個(gè)方面來(lái)考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個(gè)方面如何分解，每一個(gè)因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統一的規定和標準。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門(mén)、各單位自行其是，標準有差異，結果無(wú)可比性；二是不制定具體標準，必然會(huì )大量的摻雜主觀(guān)因素。
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