寬幅薪酬管理系統建構的論文
薪酬體系集中體現了企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵，是企業(yè)激勵機制的核心，可以吸引、留住企業(yè)所需的人力資源。在各類(lèi)企業(yè)中，薪酬都起著(zhù)重要的作用。比率理論告訴我們，一個(gè)人對薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率:即所得工資相對于他人工資的比率以及其“投入”(包括所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。該理論強調，企業(yè)中的人更多拿到的是“相對工資”而不是絕對工資，因為絕對工資取決于整個(gè)社會(huì )的水平高低和社會(huì )對企業(yè)薪酬的控制，人們將更多的目光投入在相對工資的“公平”上。而要實(shí)現薪酬的相對公平，就必須進(jìn)行準確的測量。
1民營(yíng)企業(yè)薪酬管理現狀及原因分析
薪酬是企業(yè)必須要付出的人力成本，是激發(fā)員工積極性及工作動(dòng)機的重要因素，根據調查發(fā)現，富陽(yáng)民營(yíng)企業(yè)中對目前薪酬整體情況較為滿(mǎn)意的員工僅占不到15%，將近一半的員工表現出對薪酬較為不滿(mǎn)甚至非常不滿(mǎn)。另外，通過(guò)對員工離職原因影響因素及需要特征的分析發(fā)現，薪酬待遇都居于榜首，說(shuō)明其仍然是企業(yè)員工的首要關(guān)注點(diǎn)，同時(shí)體現了員工對薪酬滿(mǎn)意度在滿(mǎn)足員工需求、調動(dòng)員工積極性方面的重要程度，從一個(gè)側面也反映了員工對目前待遇的滿(mǎn)意程度，在一定程度上說(shuō)明員工認為當前的薪酬水平不高，還有提升的空間。具體而言，許多民營(yíng)企業(yè)存在薪酬內部公平性、職位晉升、薪酬調整等方面的問(wèn)題。筆者以A公司為例對上述薪酬管理方面存在的共性問(wèn)題進(jìn)行了深入調查和具體分析:
1.1薪酬制度沒(méi)有根據崗位價(jià)值來(lái)設計，損害了薪酬制度的內部公平性
通過(guò)資料收集以及與不同層級員工的訪(fǎng)談發(fā)現:(1)對公司發(fā)展價(jià)值不一樣的崗位工資水平位居同一層級；(2)同崗位的員工無(wú)論對公司貢獻和價(jià)值大小、能力水平高低，只要同崗同級，薪酬就是同等的；(3)不同職務(wù)層級之間級差相對較不合理，從而引起員工攀關(guān)系，一味追求“加官進(jìn)薪”，而不追求工作業(yè)績(jì)的提升，這些矛盾的存在極大地損害了薪酬制度的內部公平性，難以為組織的經(jīng)營(yíng)管理的進(jìn)一步發(fā)展服務(wù)。
1.2職務(wù)層級晉升作為員工薪酬晉升的唯一通道，在一定程度上影響了員工工作積極性
A公司薪酬的晉升通道單一，晉升行政職務(wù)是員工薪酬晉升的唯一渠道，晉升難度大，制度規范性不強。通過(guò)對員工工作目的的調查發(fā)現，近一半的員工表示工作目的是為了職務(wù)晉升，表明了在現有薪酬晉升單一通道體制下，職務(wù)晉升對員工個(gè)人前途，個(gè)人待遇的提升起著(zhù)決定作用。但由于職務(wù)的數量限制，導致薪酬的晉升通道單一，致使一部分優(yōu)秀的員工因薪酬上升前景不滿(mǎn)意，難以調動(dòng)員工的工作積極性，最終出現了有一部分核心員工流失的現象。
1.3薪酬缺乏科學(xué)的績(jì)效考評制度支撐，缺乏薪酬與績(jì)效掛鉤，難以發(fā)揮激勵功能
通過(guò)調查發(fā)現，A公司多數人員薪酬與工作績(jì)效關(guān)系不大，人員的薪酬基本實(shí)行固定年薪制度，簽訂勞動(dòng)合同后，工作業(yè)績(jì)的好壞基本上對薪酬影響不大，這也就形成了“平均主義”、“大鍋飯”的工資特點(diǎn)，進(jìn)而導致員工形成了“干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”的錯誤業(yè)績(jì)觀(guān)，長(cháng)此以往將極大降低公司員工的整體工作能力和業(yè)務(wù)水平，影響員工的個(gè)人發(fā)展成長(cháng)。
2構建基于全面績(jì)效考核的寬幅薪酬管理體系
薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的一把“雙刃劍”，用得好，它能夠為企業(yè)吸引、留住和激勵人才發(fā)揮重要作用；若使用不當，則可能為企業(yè)帶來(lái)一定的人力資源危機。所以，建立科學(xué)、系統、全新的薪酬管理制度，在現代化的.信息時(shí)代對企業(yè)而言是非常重要的，它對企業(yè)獲得生存和競爭優(yōu)勢有著(zhù)重要的意義。A公司著(zhù)手構建的基于全面績(jì)效考核的寬幅薪酬管理體系主要做法如下。
2.1采用綜合分析法、確定企業(yè)薪酬水平
企業(yè)薪酬水平涉及總量和人均兩個(gè)方面�？偭渴强垂べY總額在總成本中的比重大小，人均是看額度的高低。確定企業(yè)薪酬水平一方面要著(zhù)眼于對人力資源的吸引力，保持薪酬的競爭力，另一方面要考慮企業(yè)的實(shí)際承受力，要達到二者之間的平衡統一。(1)本地區上年度的平均工資水平及近年來(lái)增長(cháng)速度。(2)同行業(yè)企業(yè)的上年度工資水平。(3)企業(yè)上年度實(shí)際發(fā)生的工資水平。(4)企業(yè)本年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標及全面經(jīng)營(yíng)預算。
2.2統籌評定、構建薪酬體系
(1)開(kāi)展崗位評價(jià)、定崗定級。企業(yè)抽調相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員組成崗位評價(jià)小組，對現有全部崗位進(jìn)行評價(jià)。(2)定檔。了建立較強激勵性的薪酬模式，采用行政和技術(shù)雙軌制晉升機制的寬幅薪酬模式。寬幅式是在崗位價(jià)值評估的基礎上，以年薪(工資)為主的薪酬模式，將公司全體員工的年薪(工資)按級別分為不同的等級，按“同級不同檔”的原則，將每個(gè)等級分為13檔，每檔根據不同的職級采取不同的檔差。(3)規范操作、定員定薪。據企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，在已分類(lèi)確定總崗數的基礎上，由企業(yè)統一組織按照“科學(xué)合理、適度從緊”的原則確定各崗位定員。在定員中，以人事布局合理、發(fā)揮潛能有效為目標，對人力資源作重新分配。(4)運用補貼對特殊人員進(jìn)行調節。適應公司發(fā)展的需要，選拔優(yōu)秀管理人員、核心技術(shù)人員，理順職級的公平性和一致性，同時(shí)體現不同行業(yè)之間的薪資標準，結合企業(yè)的實(shí)際狀況，企業(yè)在基本年薪下設了補貼制度。
2.3建立管理人員和后勤輔助人員的考評計酬體系
管理人員和后勤輔助人員歷來(lái)是企業(yè)考核的一個(gè)難點(diǎn)，A公司根據企業(yè)實(shí)際構建管理部門(mén)和后勤部門(mén)的考評計酬體系，構建全面績(jì)效評價(jià)體系時(shí)，績(jì)效指標的分解遵循自上而下逐級分解、共同協(xié)商的原則，即將組織戰略目標任務(wù)分解至各部門(mén)，再由各部門(mén)分解至員工�？荚u指標的制定引入“平衡計分卡”和“KPI”理念，即從公司發(fā)展的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益目標出發(fā)，從財務(wù)類(lèi)、內部運營(yíng)類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)、學(xué)習發(fā)展類(lèi)四個(gè)指標維度選取公司各部門(mén)的年度KPI，進(jìn)而分解到各員工的月度目標計劃。
3結語(yǔ)
盡管基于全面績(jì)效考核的寬幅薪酬管理體系具備傳統薪酬管理模式所不具備的優(yōu)勢，但要使其發(fā)揮效能還必須注意基于全面績(jì)效考核的寬幅薪酬管理體系設計不但要保證對企業(yè)戰略的支持，而且要能夠準確客觀(guān)反映公司戰略對員工績(jì)效的要求；同時(shí)要關(guān)注企業(yè)文化——良好的企業(yè)文化是增強激勵效果、提高員工滿(mǎn)意度的保證。企業(yè)文化提供“人盡其才”的軟環(huán)境，在企業(yè)內部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，確保公司薪酬體系的順利實(shí)施。
總之，企業(yè)應提高對薪酬管理體系的認識，制定科學(xué)合理的薪酬管理體系，將企業(yè)薪酬體系的設計與國家政策法規和社會(huì )人文關(guān)系有效結合，以進(jìn)一步提高企業(yè)在信息時(shí)代的競爭能力和發(fā)展潛力。
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