國企薪酬管理存在的問(wèn)題與解決途徑論文
關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源;薪酬管理;控制人工成本
一、引言
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的迅速發(fā)展，國有企業(yè)不斷進(jìn)行改革，促使薪酬管理問(wèn)題跟不上其改革的步伐，與企業(yè)的管理制度不甚協(xié)調，隨著(zhù)生產(chǎn)要素，人工勞動(dòng)等生產(chǎn)成本的不斷增加，保險等福利費用的過(guò)大支出，企業(yè)的薪酬設計制度不夠完善，最終引起了人才的流失。本文主要針對這些問(wèn)題展開(kāi)論述。
二、當前國企薪酬管理存在的問(wèn)題及原因
1.國企薪酬管理現狀
國有企業(yè)因由政府參股控制，其自主性及靈活性較弱。人才決定著(zhù)企業(yè)的未來(lái)，更何況國有企業(yè)備受矚目，是社會(huì )的焦點(diǎn)，其高管薪酬更是熱點(diǎn)，由于政府的參與，最終導致企業(yè)的官本位現象。用工性質(zhì)繁多是國企的一大特色，這就導致編制內外員工從工資到福利均相去甚遠，且有論資排輩的現象，引起人才流失在所難免。
2.國企薪酬管理存在的一些問(wèn)題
�。�1）薪酬設計方面存在的一些問(wèn)題首先，由于國企高管的薪酬與普通職工薪資水平差異過(guò)大，最終引起企業(yè)制度與其薪酬的戰略管理無(wú)法相適應，脫離了企業(yè)的正�？�(jì)效。薪酬結構不科學(xué)的設置更是阻礙的企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，企業(yè)分紅，股權激勵等長(cháng)期激勵并沒(méi)有實(shí)施得很到位，不足點(diǎn)更是引起了企業(yè)高管短視行為的存在，不利于人才的培養。其次，大部分國有企業(yè)在薪酬設計中強調“平均”，這就直接導致薪酬與職位的不對稱(chēng)性，在實(shí)踐中，為了在招聘和日后薪酬設計中省去一定的麻煩，將不同職位的薪資統一化，這樣的薪酬結構，很容易導致員工的不平衡心理出現。（2）薪酬日常管理中控制人工成本的誤區薪酬管理是人力資源管理的核心，而控制人工成本是薪酬管理中最重要的一環(huán)。人工成本包括：職工工資總額，社會(huì )保障費用，職工福利費用，職工教育經(jīng)費，勞保費用，職工住房費用和其他人工成本支出共計七項（見(jiàn)我國勞動(dòng)社會(huì )保障部頒發(fā)（2004）30號文），由此涵義可見(jiàn)，工資總額的有效控制決定了人工成本水平。工資總額控制應遵循兩個(gè)基本原則：第一，工資總額增長(cháng)幅度應低于利潤增長(cháng)幅度；第二，人均工資增長(cháng)幅度應低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)幅度。由于對人工成本的投入和產(chǎn)出比例掌握不合理，在大部分國有企業(yè)當中都存在孤立產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)而忽視了人工成本的份額，采用“保薪酬”的策略，當人工成本與利潤無(wú)法相匹配時(shí)，導致企業(yè)出現危機。在企業(yè)的機構設置上，只管控人工成本總額，而忽略人工成本結構性控制。人工成本控制的關(guān)鍵是如何將錢(qián)花在點(diǎn)子上，企業(yè)的人工結構成本是否合理，人工支出能否創(chuàng )造更大的價(jià)值。大部分國企都忽略合理的分配而無(wú)端設置了多個(gè)重復的部門(mén)，導致這部分部門(mén)的人工成本沒(méi)有發(fā)揮實(shí)際的作用，沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)效益。在部門(mén)制定崗位時(shí)，過(guò)分考慮“人情關(guān)系”，而不是從員工的能力和企業(yè)的運作上考慮，導致企業(yè)的定崗和編制雜亂無(wú)章，人工成本和薪酬結構無(wú)法統一。
三、國企薪酬管理的改進(jìn)方法
1.薪酬設計存在問(wèn)題的對策
首先，針對國企薪酬水平問(wèn)題過(guò)高做出的應對決策：解決該問(wèn)題主要取決于政府對國企薪酬數額的管理，要利用勞動(dòng)分配率，工資利潤率等指標與同行企業(yè)進(jìn)行比較，具體分析，如果工資率低于行業(yè)中的其他企業(yè)，或者勞動(dòng)力高于同行中的其他企業(yè)，則說(shuō)明國有企業(yè)工資總額已超過(guò)適度水平，應該適當削減工資總額的水平，由于存在壟斷性的因素，可以結合國有企業(yè)平均工資水平與社會(huì )企業(yè)平均工資水平的合理程度來(lái)判斷國有企業(yè)工資總額是否在適度水平。其次，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出比。確定具體崗位的員工勞動(dòng)價(jià)值，合理的控制和明確工時(shí)定額。再次，在之前的基礎上完善薪酬體系，將工資體系劃分為基本（固定）工資和浮動(dòng)工資兩部分。在薪酬設計方面需要對基本工資和浮動(dòng)工資進(jìn)行合理的分配，既要避免固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低；又要注意基本工資的降幅會(huì )導致員工的工作態(tài)度消極，因此一般只能通過(guò)適度改善浮動(dòng)工資來(lái)控制人工成本。通常的做法是將浮動(dòng)工資以獎勵或者績(jì)效的形式發(fā)放，直接和員工的工作強度和工作效率掛鉤，建立標準規范的績(jì)效系數，公平公開(kāi)的.保障員工的浮動(dòng)工資的知情權，員工會(huì )因此提高工作的積極性。
2.薪酬日常管理存在問(wèn)題的對策
企業(yè)在日常管理過(guò)程中要制定人工成本報表，將生產(chǎn)運營(yíng)過(guò)程中與人工成本相關(guān)的資金來(lái)源、去向進(jìn)行嚴格的監督，通過(guò)報表的形式反饋到人力資源管理層。以報表數據為依據，建立人工成本管控體系，控制和管理人工成本的輸入渠道，并采用周期核查和再分析的策略，提高的企業(yè)效益。對涉及人工成本的財務(wù)報賬進(jìn)行仔細的核對，并且制定核對的標準和參考依據，對人工成本的管控人員加強合理配置和培訓，調整勞動(dòng)的分工和資源的利用，推動(dòng)績(jì)效考核的驅動(dòng)作用，將人工成本的利用進(jìn)行規范。對于不必要的人工成本，通過(guò)對人工成本的指標分析確定人工的使用情況。優(yōu)化企業(yè)的管理層次，整體的結構采用橫向精簡(jiǎn)的方式，減少工作執行過(guò)程的繁雜步驟，管理人員和工作人員的層級保持在一階之內，對于技術(shù)含量低，輔助性，可替代性的崗位逐步實(shí)行勞務(wù)派遣等用工方式，避免了人工成本使用的不合理，使企業(yè)在人員、崗位和工作上達到資源平行共享，減少了在企業(yè)在運營(yíng)時(shí)的不必要浪費，人工成本得到控制。企業(yè)在招新的費用上可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )的免費途徑進(jìn)行發(fā)布，新員工入職培訓也可以采取“老帶新”以的方式，內部員工組織工作交流培訓，不必聘用外部專(zhuān)家而花去高額的培訓成本。
四、總結
本文對國有企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行具體分析，并從不同角度對其制定出不同的解決方案。國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題：首先是國有企業(yè)結構性冗員，導致雇傭成本費用較大。其次是高管薪酬與普通員工的薪酬總額相差較大，薪酬增加幅度高于績(jì)效增加幅度，其與企業(yè)的戰略不相適應；國有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的對策：從政府的角度，則是要完善與此相關(guān)的法律法規，加大監控力度，充分發(fā)揮政府的調控監督功能；從企業(yè)的角度，則是優(yōu)化管理層次，削弱隱形的福利支出，加大對激勵機制的實(shí)施，并且對企業(yè)人工成本進(jìn)行有力的控制，以促使優(yōu)化企業(yè)的資源配置。
作者:陳瑾 單位:交通運輸部廣州打撈局第一船隊
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