教職工成果測評與薪酬管理的論文

　　科學(xué)合理的績(jì)效考核與薪酬管理對民辦學(xué)校增加競爭優(yōu)勢有重要推動(dòng)作用，目前民辦學(xué)校教職工的績(jì)效考核與薪酬管理往往存在考核目的未真正體現人本思想、薪酬體系未能切實(shí)發(fā)揮激勵作用、薪酬攀比且能上不能下等主要問(wèn)題，針對這些問(wèn)題，本文給出了相應措施。

　　一、相關(guān)概念及背景介紹

　　民辦學(xué)校指的是企業(yè)事業(yè)單位、社會(huì )團體其他社會(huì )組織及個(gè)人利用非國家財政性教育經(jīng)費，依據國家和本地教育行政部門(mén)制定的學(xué)校設置標準，面向社會(huì )舉辦的教育機構或學(xué)校。在民辦學(xué)校范圍內推行績(jì)效管理能大大促進(jìn)學(xué)校提升整體管理水平，教職工績(jì)效考核是績(jì)效管理的重要環(huán)節，然而許多民辦學(xué)校在人力資源管理中沒(méi)有將績(jì)效考核標準與學(xué)校的實(shí)際發(fā)展情況相聯(lián)系，對教職工的績(jì)效考核往往存在著(zhù)不同職稱(chēng)和崗位的教職工使用同一種績(jì)效考核標準，且績(jì)效考核標準一成不變，最終使得績(jì)效管理無(wú)法發(fā)揮預期效果。薪酬從廣義上說(shuō)等同于報酬，即教職工完成自身工作而獲得的所有外在報酬及內在報酬。其中，外在報酬分為基本工資、資金、津貼等貨幣薪酬與員工福利、社會(huì )保險等非貨幣薪酬，內在報酬分為參與決策、工作滿(mǎn)意度、職業(yè)認同度等。薪酬管理是一個(gè)學(xué)校依據其教職工崗位及服務(wù)以確定其應當得到的報酬結構、形式及總額的過(guò)程。作為社會(huì )主義教育的重要組成部分，民辦學(xué)校給受教育者提供了更多接受教育的選擇機會(huì )，但與公立學(xué)校相比，民辦學(xué)校是教育事業(yè)中的弱勢群體，無(wú)論是在經(jīng)費、地位方面還是在師資方面，相比公立學(xué)校，民辦學(xué)校都存在較多劣勢。近些年來(lái)民辦學(xué)校面臨的形勢越來(lái)越嚴峻，日益激烈的生源爭奪使得部分民辦學(xué)校出現生存危機，引起了社會(huì )各界和廣大家長(cháng)的高度重視。本文認為生存危機背后的原因之一可歸結為民辦學(xué)校自身的內部管理不善，而人力資源管理是民辦學(xué)校內部管理的關(guān)鍵，教職工績(jì)效考核與薪酬管理又是民辦學(xué)校人力資源管理的核心，所以管理好教職工人力資本是民辦學(xué)校日常運作的重中之重，良好的教職工績(jì)效考核與薪酬管理是民辦學(xué)校適應激烈競爭并保持競爭優(yōu)勢的需要，也是民辦學(xué)校實(shí)現可持續發(fā)展的現實(shí)要求。因此，研究民辦學(xué)校教職工的績(jì)效考核與薪酬管理問(wèn)題，對于民辦學(xué)校的長(cháng)期發(fā)展極為重要。

　　二、教職工績(jì)效考核與薪酬管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┛�(jì)效考核目的未真正體現人本思想

　　促進(jìn)教職工與學(xué)校的共同發(fā)展應當是民辦學(xué)�？�(jì)效考核的主要目的.，學(xué)校管理者應積極幫助教職工實(shí)現自身發(fā)展目標，同時(shí)讓教職工充分了解學(xué)校對他們的有關(guān)要求，不斷提升教職工的教學(xué)科研能力、行政辦公能力、思想素質(zhì)等。然而，許多民辦學(xué)校在教職工績(jì)效考核工作中往往以獎勵和處罰為考核最終目的，偏重對教職工過(guò)去的工作情況進(jìn)行總結，而忽視了他們未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。教職工高進(jìn)低出“重使用，輕培養”的現象較為普遍，因此類(lèi)原因選擇離開(kāi)學(xué)校另謀高就的教職工不在少數，造成民辦學(xué)校大批優(yōu)秀人才的流失。

　�。ǘ�）不同教職工采用相同考核指標體系

　　許多民辦學(xué)校的績(jì)效考核指標與其發(fā)展戰略相互脫節。我們都知道，民辦學(xué)校不同學(xué)科間存在一定差異，對科研條件的要求也不甚相同，這就使得屬于不同學(xué)科的教師取得科研成果的難易程度和科研成果的轉化條件高低存在差異，用相同的指標去衡量各不同學(xué)科的教師，勢必影響績(jì)效考核的客觀(guān)性與公平性。民辦學(xué)校還有不少對不同職稱(chēng)的教職工選用相同的考核標準，如教學(xué)上有教學(xué)質(zhì)量等考核指標，職工辦公上有行政辦公效率等考核標準，對于不同職位高低和不同職稱(chēng)的教職工而言，尤其是新進(jìn)教職工，其教學(xué)經(jīng)驗和行政歷練都淺于在崗多年的高職稱(chēng)和高職位的教職工。相比高職稱(chēng)或高職位的教職工，低職教職工在申請科研項目等事項上也存在一定劣勢，長(cháng)期如此勢必影響到青年教職工教育教學(xué)的積極性和穩定性。

　�。ㄈ�）教職工薪酬水平存在兩極分化現象

　　部分民辦學(xué)校的教職工薪酬水平往往過(guò)低或過(guò)高，部分民辦學(xué)校相對比較欠缺辦學(xué)資金，對教職工薪酬市場(chǎng)價(jià)估計不準確，再加上招生困難，有意將教職工薪酬水平設的較低，這樣長(cháng)期壓縮人力成本勢必不能長(cháng)期留住人才。還有部分民辦學(xué)校出于吸引優(yōu)秀教職工加盟、期望高投入高產(chǎn)出心理愿景，未能正確估計教職工人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，或出于學(xué)校存在其他劣勢的考慮將教職工薪酬水平定的較高，超過(guò)了學(xué)校的運作能力和承受能力，長(cháng)此以往民辦學(xué)校勢必不堪重負，有時(shí)還會(huì )事與愿違，高薪酬下并未能真正吸引到能力和素質(zhì)較高的教職工。

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　　不同民辦學(xué)校教職工間薪酬水平及分配體系存在一定差異，有的學(xué)校薪酬待遇水準較高，有免費食宿、子女入學(xué)優(yōu)惠、年度旅游計劃等福利，有的學(xué)校福利待遇則稍微差些，教職工往往傾向于將自身薪酬收入與其他學(xué)校和本學(xué)校同職稱(chēng)或職位人員的薪酬相互攀比，容易造成心理不平衡。此外，俗話(huà)說(shuō)“人往高處走，水往低處流”，教職工往往習慣于漲工資，而不能理解和接受學(xué)校暫緩發(fā)放薪酬的被迫之舉，也不能接受因績(jì)效考評結果不佳而被減薪或處罰的結果。

　�。ㄎ澹┬匠牦w系未能切實(shí)發(fā)揮激勵作用

　　民辦學(xué)校的薪酬體系過(guò)于復雜或過(guò)于簡(jiǎn)單，如有的民辦學(xué)校完全復制公立學(xué)校的辦學(xué)套路，雖本意最終還是為了激勵教職工，但還是出現了一系列量化處理問(wèn)題，使得民辦學(xué)校領(lǐng)導層疲于應付、教職工心理失衡斤斤計較。有的民辦學(xué)校則過(guò)于簡(jiǎn)單，教職工薪酬由基本工資和資金組成，而基本工資不分年段、學(xué)科等崗位特點(diǎn)，不考慮能力、資歷等因素，普遍采取“一刀切”的設定法，資金發(fā)放往往也更多地體現平均主義思想，沒(méi)有切實(shí)體現民辦學(xué)校的機制優(yōu)勢。此外，有的民辦學(xué)校在薪酬發(fā)放時(shí)間上也存在過(guò)早或過(guò)晚的問(wèn)題，適時(shí)的薪酬激勵可有效提升教職工的工作積極性，過(guò)早激勵會(huì )引發(fā)未被激勵者的消極情緒，過(guò)晚則會(huì )大大降低激勵效用。

　　三、加強教職工績(jì)效考核與薪酬管理的相關(guān)措施

　　教職工績(jì)效考核和薪酬管理是一個(gè)系統性工程，需要學(xué)校管理層切實(shí)本著(zhù)以人為本的思想，以促進(jìn)教職工與學(xué)校共同發(fā)展、組織贏(yíng)得并保持競爭優(yōu)勢為最終目的進(jìn)行設計和實(shí)施。針對上述民辦學(xué)校教職工績(jì)效考核與薪酬管理中存在的問(wèn)題，本文認為應從民辦學(xué)校自身情況出發(fā)，針對問(wèn)題采取以下措施：

　�。ㄒ唬┦菇搪毠た�(jì)效考核體系與學(xué)校發(fā)展一致化

　　民辦學(xué)校的學(xué)校類(lèi)型有研究教學(xué)型、教學(xué)研究型、研究型、教學(xué)型等，其定位和任務(wù)各有不同，同時(shí)民辦學(xué)校在不同發(fā)展階段的發(fā)展戰略也存在特定差異，因而，民辦學(xué)校應依據學(xué)校類(lèi)型及其發(fā)展戰略的不同設置不同的績(jì)效考核標準與指標，且要隨著(zhù)學(xué)校定位及戰略的變化而相應變化。此外，民辦學(xué)校應當針對績(jì)效考核中教職工提出的問(wèn)題與教職工及時(shí)進(jìn)行溝通，績(jì)效考核不是簡(jiǎn)單的一個(gè)分數，也不僅是為人事變動(dòng)提供依據，而應該針對考核結果有針對性地對教職工未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展提出指導性意見(jiàn)及建議，要與教職工的職業(yè)生涯規劃切實(shí)掛鉤，對不同職稱(chēng)的教師實(shí)行差異化工資，進(jìn)一步細化教師職業(yè)發(fā)展路徑，有條件的民辦學(xué)�？梢詫⒔處熉毞Q(chēng)細化為教師分為見(jiàn)習教師、新秀教師、中堅教師、首席教師四等共十級：見(jiàn)習教師對應1級，新秀教師對應2、3級，中堅教師對應4、5、6、7級，首席教師對應8、9、10級，對不同等級的教師實(shí)行不同的起點(diǎn)工資，既可以防止不同教師工資過(guò)于兩極分化，又可以有效區分不同水平教師的薪酬水平，用薪酬引導教師提高水平。

　�。ǘ�）不同學(xué)科與職稱(chēng)的教職工采用不同考核標準

　　對民辦學(xué)校教師而言，績(jì)效考核指標體系的設計應體現不同學(xué)科與專(zhuān)業(yè)的不同要求，可以在既定考核標準的基礎上針對學(xué)科特點(diǎn)相應進(jìn)行增減變動(dòng)，使績(jì)效考核工作更具有合理性和公平性。另外，不同職位的教職工也應采用不同的考核標準，尤其注意對青年教職工的考核標準要與在崗多年的老教職工有所不同，只有這樣才能切實(shí)發(fā)揮青年教職工的工作積極性，為民辦學(xué)校的長(cháng)遠發(fā)展儲備有用人才。

　�。ㄈ�）賦予教職工薪酬制度戰略導向性

　　民辦學(xué)校在制定薪酬制度時(shí)應站在戰略高度上，而不應局限于解決學(xué)校眼前薪酬的個(gè)別問(wèn)題，從戰略（學(xué)校愿景與使命、發(fā)展戰略、核心價(jià)值觀(guān)、人資戰略與機制、社會(huì )行業(yè)與法律環(huán)境）、制度（薪酬制度、管理及構架）和技術(shù)（職位分析與評估、薪酬調查、等級設計）三個(gè)層面來(lái)系統化構建教職工薪酬結構體系，使教職工薪酬制度與民辦學(xué)校發(fā)展階段和人力資源戰略相適應。此外，民辦學(xué)校還要努力營(yíng)造健康向上的薪酬文化，強化學(xué)校的核心價(jià)值觀(guān)并弘揚積極的公平公正的價(jià)值分配理念，明確薪酬分配是建立在科學(xué)績(jì)效考核的基礎之上，各人收益會(huì )與分工、能力和貢獻相關(guān)；適當地對教職工進(jìn)行培訓教育，增強對教職工薪酬公平心理的引導，提升薪酬的激勵作用；提供以效率為目標、以機會(huì )均等為原則的新公平觀(guān)，為教職工創(chuàng )造公平競爭的良好環(huán)境。民辦學(xué)校依據其發(fā)展戰略而制定的薪酬管理制度可最大程度地增加學(xué)校吸引優(yōu)秀教職工的優(yōu)勢，激勵他們?yōu)閷W(xué)校努力工作。

　�。ㄋ模┨嵘�教職工薪酬水平的外部競爭力

　　教職工薪酬有沒(méi)有競爭力關(guān)鍵在于薪酬水平的高低，民辦學(xué)校應廣泛開(kāi)展教職工薪酬市場(chǎng)調查，從其他民辦學(xué)校及公辦學(xué)校等直接競爭對手處獲取有價(jià)值的勞動(dòng)力薪酬信息，以此作為學(xué)校確定教職工薪酬水平的依據。結合調查結果和教職工工作情況，在考慮本校與主要競爭對手間的比較優(yōu)勢、薪酬體系與水平對教職工的吸引和激勵程度、支付能力與總支出量等因素的情況下，科學(xué)定位教職工薪酬水平，并隨時(shí)依據學(xué)校經(jīng)營(yíng)發(fā)展和人資戰略而不斷修整。

　�。ㄎ澹┍ＷC教職工薪酬結構的內部公平性

　　薪酬結構對民辦學(xué)校教職工的行為和工作態(tài)度有重要影響，指的是學(xué)校組織中各職位相對價(jià)值及其與對應薪酬間保持的某種聯(lián)系。薪酬結構的關(guān)鍵在于解決民辦學(xué)校教職工薪酬的內部公平性問(wèn)題，學(xué)校只有根據教職工的技能、職位及貢獻大小來(lái)針對性地確定他們的薪酬結構，才能使薪酬切實(shí)發(fā)揮激勵作用。薪酬結構決策應當是一個(gè)通過(guò)職位分析與評價(jià)、市場(chǎng)薪酬調查，在保持薪酬內部公平性和外部競爭性平衡的基礎上，形成教職工職位價(jià)值體系的一個(gè)過(guò)程。在選聘教師的過(guò)程中原則上按評定級別進(jìn)行聘任。但在具體操作過(guò)程中，為了保證公平性，可以采取低級高聘，也可以采取高級低聘。一年的工作中，在師德、育人、教學(xué)、科研及其他工作中有突出表現的，經(jīng)行政會(huì )議討論可以實(shí)行低級高聘；在工作中出現重大過(guò)失或者工作態(tài)度不積極、教育教學(xué)水平表現與等級不符的教師可以實(shí)行高級低聘。民辦學(xué)校要在遵循一致性、公正性、代表性等原則的基礎上，通過(guò)計分比較法等職位評價(jià)方法正確分析和評價(jià)教職工工作。還要合理確定教職工的薪酬結構模式，民辦學(xué)�？梢罁�實(shí)際情況，在遵循長(cháng)短期激勵相結合、風(fēng)險收入與固定薪酬相結合、教職工參與科研與管理的原則上，設計業(yè)績(jì)型、能力型、市場(chǎng)型、職位型四種薪酬制度形式，制度確定后也不是一成不變的，還要注重動(dòng)態(tài)激勵、薪酬市場(chǎng)變化及崗位經(jīng)驗曲線(xiàn)等重要因素，以動(dòng)態(tài)調整教職工薪酬結構。

　　此外，民辦學(xué)校還應注重計酬方式的個(gè)人公平性，確保支付形式實(shí)施的科學(xué)合理性。從內在薪酬管理的角度看，民辦學(xué)校應當盡量給教職工提供參與相關(guān)決策的更多機會(huì )，進(jìn)一步提升教職工的職業(yè)認同度和工作滿(mǎn)意度。高素質(zhì)的教職工隊伍是決定民辦學(xué)校核心競爭力的關(guān)鍵因素，關(guān)系到學(xué)校的長(cháng)遠發(fā)展，民辦學(xué)校應當逐步完善教職工的績(jì)效考核與薪酬管理，以最大限度地發(fā)揮人力資源價(jià)值，使學(xué)校更具競爭優(yōu)勢。

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