鐵路企業(yè)崗位管理與薪酬管理研究的論文
一、鐵路企業(yè)薪酬管理的現狀
在薪酬管理中，建立合理且有效的薪酬管理制度能夠促進(jìn)職工的積極性、主動(dòng)性，推動(dòng)企業(yè)更好的發(fā)展。鐵路企業(yè)薪酬管理在經(jīng)歷了一系列的改革后，雖打破了以往大鍋飯等一些弊端，但在執行過(guò)程中依然存在著(zhù)一些問(wèn)題：
1.職工薪酬與職務(wù)職稱(chēng)等級關(guān)聯(lián)密切，而與實(shí)際崗位的關(guān)聯(lián)度不大
同一個(gè)崗位，初級職稱(chēng)和高級職稱(chēng)崗位工資相差6檔，績(jì)效工資與崗位關(guān)系不大，與職務(wù)職稱(chēng)掛鉤，這樣同崗不同職務(wù)造成每月薪酬相差千元以上，這必然導致內部薪酬分配的不公平。
2.鐵路職工身份之別影響薪酬高低
由于歷史原因，鐵路企業(yè)還沒(méi)有打破身份限制，存在著(zhù)干部、工人之分。例如企業(yè)中的銷(xiāo)售人員崗位設置為業(yè)務(wù)員，但由于身份不同，工人的崗位工資要低于干部崗位工資2檔，這必然造成職工心理的不平衡，產(chǎn)生不穩定因素。
3.職工薪酬中激勵工資比重有所降低
鐵路企業(yè)連續幾年增加工資都是提高崗位工資標準，這樣就造成了職工工資增長(cháng)“齊步走”，且固定部分所占比重越來(lái)越大，而根據職工績(jì)效考核發(fā)放的激勵工資則越來(lái)越少，激勵作用也就越來(lái)越不明顯。
4.現有崗位評價(jià)體系不夠準確
當前與職工薪酬掛鉤的考核指標不具體、考核標準不量化，導致崗位評價(jià)不夠準確。缺少可操作性強的考核指標和具體的考核標準，崗位評價(jià)就不能真實(shí)反映勞動(dòng)情況，也就無(wú)法體現薪酬差別。
二、推行新的崗位管理對薪酬管理的影響及對策
當前鐵路企業(yè)正在深入推行科學(xué)合理的崗位管理，這也對優(yōu)化企業(yè)人力資源管理和薪酬管理起到了積極的推動(dòng)作用。
1.充分體現出了分配的公平性
在新的.崗位管理體系中，職工根據自身能力水平選擇合適崗位競爭上崗，不論職務(wù)職稱(chēng)等原因，只要完成崗位說(shuō)明書(shū)所要求的工作，崗位相同則對應的崗位工資相同，這充分體現出了分配的公平原則。
2.提高了職工對薪酬的認可度
新的崗位管理打破了工人、干部的身份界定，企業(yè)職工的能力與其崗位相匹配，認可付出勞動(dòng)與獲得酬薪是等價(jià)的，使職工在其本身的崗位充分發(fā)揮出他們的潛力，并獲得與其付出相適應的報酬，充分調動(dòng)職工積極性，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。
3.促進(jìn)了人力資源的合理配置
根據崗位設置、職工能力等要素選擇合適的崗位，通過(guò)崗位評價(jià)確定職工是否勝任，采取優(yōu)勝劣汰的原則，有效的促進(jìn)了人力資源的合理配置。但是我們也要看到：新的崗位管理的推行對完善當前薪酬管理起到積極作用，但現有的薪酬管理卻已經(jīng)不能滿(mǎn)足崗位管理的要求，這就使我們對薪酬管理提出了新的要求，否則就會(huì )成為崗位管理的絆腳石，制約崗位管理科學(xué)合理的實(shí)行。
1）.設計科學(xué)有效的薪酬體系，體現薪酬的激勵性
設計科學(xué)有效的薪酬體系要堅持兩點(diǎn):一是薪酬對個(gè)人的價(jià)值與個(gè)人對薪酬的期望值要保持一致性。一致性越大，薪酬體系的激勵作用就會(huì )越大。二是使外在薪酬和內在薪酬相結合，相輔相成。在設計薪酬體系時(shí)充分考慮行業(yè)薪酬水平和內部層級崗位薪酬差別，確定合理的薪酬水平，同時(shí)增加激勵薪酬所占比重，在固定部分能夠保證職工正常生活的基礎上，浮動(dòng)薪酬控制在30%-40%之間，更好的調動(dòng)職工工作積極性和工作潛力，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
2）.建立合理的崗位薪酬結構，確保薪酬的公平性
建立合理的崗位薪酬結構，主要包括崗位固定工資與崗位浮動(dòng)工資。崗位固定工資主要取決于崗位價(jià)值，也就是說(shuō)，崗位在企業(yè)工作中的地位，根據崗位說(shuō)明書(shū)對崗位價(jià)值予以科學(xué)、系統的評價(jià)，并且用崗位職級形式予以劃分；崗位浮動(dòng)工資主要就是根據崗位價(jià)值的評價(jià)，給予崗位準確的職級，進(jìn)而明確崗位浮動(dòng)工資。通過(guò)建立合理的崗位薪酬結構，確保薪酬的公平性。
3）.完善考核指標體系，增強薪酬的可操作性
設計考核指標體系要從對結果的關(guān)注和對過(guò)程行為的關(guān)注兩個(gè)方面考慮。處于不同層次的職工，由于承擔的責任范圍不同，結果指標和行為指標所占的權重是不同的。結果指標一般與企業(yè)、部門(mén)以及由此產(chǎn)生的具體量化的個(gè)人指標相對應。行為指標則與工作態(tài)度指標、協(xié)調能力、知識文化水平等指標相對應。只有把這些指標具體細化、量化，才能使薪酬分配更易于操作，更合理。
4）.構建充滿(mǎn)活力的競爭機制，提高薪酬的競爭性
良好的內部競爭機制是企業(yè)適應市場(chǎng)競爭、實(shí)現可持續發(fā)展的前提。通過(guò)強化薪酬的競爭性，創(chuàng )造內部競爭氣氛，調動(dòng)員工的積極性、創(chuàng )造性，發(fā)揮人力資本的潛能，形成應對外部競爭的強大力量。
三、結束語(yǔ)
綜上所述，在實(shí)施薪酬管理的時(shí)候，首先要加強企業(yè)對崗位的管理，科學(xué)合理的崗位管理是推動(dòng)薪酬管理的重要基礎，也是有力手段。一個(gè)企業(yè)要想健康科學(xué)的發(fā)展，就必須在崗位管理的基礎上，設計一套有效的薪酬管理系統，建立合理的崗位薪酬結構，完善考核指標，構建充滿(mǎn)活力的競爭機制，從而提高企業(yè)內職工整體凝聚力，增強企業(yè)的發(fā)展后勁，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力。
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