外商企業(yè)薪酬管理研究論文

　　【摘要】在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構不斷升級優(yōu)化和政府優(yōu)惠政策的降低，外商投資企業(yè)的發(fā)展普遍面臨困境，吸引、保留人才更加成為競爭的焦點(diǎn)，而科學(xué)合理的薪酬管理是企業(yè)形成人才優(yōu)勢的重要環(huán)節，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。以AK公司作為外商投資企業(yè)的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬結構單一、績(jì)效考核與薪酬激勵分離、晉升制度不完善等問(wèn)題，并有針對性地提出相應的薪酬管理改進(jìn)措施，以期對外商投資企業(yè)的發(fā)展起到一定的啟發(fā)和借鑒作用。

　　【關(guān)鍵詞】外商投資企業(yè)；薪酬結構；浮動(dòng)薪酬；晉升制度

　　外商投資企業(yè)，是指依照中華人民共和國法律的規定，在中國境內設立的，由中國投資者和外國投資者共同投資或僅由外國投資者投資的企業(yè)。隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展的日漸成熟和供給側改革的不斷深入，我國經(jīng)濟正在向新常態(tài)趨勢邁進(jìn)。但近年來(lái)，我國外商投資企業(yè)的業(yè)績(jì)不佳，發(fā)展面臨困境，其原因主要包括以下幾個(gè)方面：一是勞動(dòng)力成本不斷增加，壓縮外企的利潤空間；二是外企原本享受的優(yōu)惠政策的調整及我國稅收制度的改革，給外企帶來(lái)一定經(jīng)營(yíng)壓力；三是本土企業(yè)的實(shí)力提升，市場(chǎng)競爭愈發(fā)激烈；四是我國法律制度的不斷完善，嚴厲打擊商業(yè)賄賂及壟斷等行為。在此境況下，我國部分勞動(dòng)密集型外商投資企業(yè)向南亞、東南亞等地區轉移。一些外商投資企業(yè)積極調整應對，促進(jìn)自身轉型升級，更多的技術(shù)密集型及資產(chǎn)密集型外商投資企業(yè)遷入中國。與此同時(shí)，我國外商投資企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些問(wèn)題，制約著(zhù)其在中國的發(fā)展。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，優(yōu)秀人才成為企業(yè)永葆生命力、創(chuàng )造力，實(shí)現可持續發(fā)展的關(guān)鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對吸引、保留人才發(fā)揮著(zhù)有效的激勵作用。因此，本文以AK公司為例，就外商投資企業(yè)薪酬管理方面展開(kāi)研究。

　　一、AK公司及其薪酬管理現狀

　　AK公司是一家外商獨資的生物技術(shù)有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集團全球戰略化的生產(chǎn)基地，總員工人數達600余人。公司以總部的技術(shù)支持和中國的生產(chǎn)基地作為發(fā)展保障，目前公司產(chǎn)品涉及生物診斷、醫療器械等多個(gè)領(lǐng)域，銷(xiāo)售遍布全球140多個(gè)國家，并且已成功開(kāi)發(fā)血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫療器械及相應檢測試劑等快速診斷產(chǎn)品。AK公司作為一家正在從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型企業(yè)轉型的公司，與當前我國大多數外商投資企業(yè)所處境況一致，因此以AK公司作為外商投資企業(yè)的典型代表，其研究結果對外商投資企業(yè)的發(fā)展具有一定的現實(shí)意義。在中國投資建廠(chǎng)初期，AK公司主要以生產(chǎn)加工產(chǎn)品為主，組織結構較為簡(jiǎn)單。但隨著(zhù)客觀(guān)環(huán)境及自身實(shí)力的不斷變化，AK公司將部分技術(shù)研發(fā)等工作向我國轉移，技術(shù)研發(fā)人才的流入使其組織規模不斷壯大。因此，AK公司根據自身的發(fā)展情況，形成了目前的薪酬體系，具體內容如下：從員工工資水平來(lái)看，AK公司個(gè)人月平均收入在5000元左右。據中商產(chǎn)業(yè)研究院2017年公布的數據顯示，杭州市的月平均工資為7608元，相比之下個(gè)人月平均收入在區域范圍內處于較低位置。從薪酬結構來(lái)看，包括固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工資、津貼等；浮動(dòng)薪酬包括績(jì)效工資及獎金提成；福利包括五險一金、年假等。AK公司根據組織結構及員工類(lèi)型的不同，決定采取混合型薪酬策略。其中對技術(shù)及研發(fā)人員采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略，企業(yè)希望以此吸引大量?jì)?yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)自身轉型；對營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員采取績(jì)效激勵制薪酬水平，以提高其工作積極性，創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益；而對從事財務(wù)、人力資源管理、行政管理等基礎日常性工作的人員采取跟隨型薪酬戰略。根據以上對AK公司薪酬現狀的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在許多問(wèn)題，并且這些問(wèn)題也正是當前外商投資企業(yè)在薪酬管理中普遍存在的問(wèn)題。

　　二、AK公司薪酬管理存在的問(wèn)題及原因

　�。ㄒ唬┬匠杲Y構單一，經(jīng)濟性報酬較低

　　AK公司的薪酬由固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利三部分構成，其中固定薪酬以基本工資為主，每年保持5%的漲幅；浮動(dòng)薪酬以獎金為主，年終獎依據職位的不同給予1-2個(gè)月的工資獎勵；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激勵效果的措施，因此員工滿(mǎn)意度普遍較低。究其原因，一方面，AK公司于上世紀末進(jìn)入中國市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十幾年的快速發(fā)展，企業(yè)所處的發(fā)展階段及環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，然而企業(yè)的薪酬制度并未進(jìn)行改革創(chuàng )新；另一方面，近年來(lái)部分外企在中國的發(fā)展面臨困境，成本增加導致凈利潤減少，工資無(wú)法保證原有10%-20%的漲幅，經(jīng)濟性報酬難以提高。因此，目前的薪酬制度陳舊，缺乏外部競爭力，難以吸引和留住人才。

　�。ǘ�）薪酬激勵與績(jì)效考核結果相分離

　　依據企業(yè)自身情況，將薪酬管理與績(jì)效考核有機結合，有利于挖掘員工潛能，發(fā)揮薪酬激勵的最佳效果[1]。然而，AK公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，存在著(zhù)薪酬管理與績(jì)效考核聯(lián)系不密切，浮動(dòng)薪酬在總體薪酬中占比較低的問(wèn)題。究其原因，主要是公司以同工同酬作為薪酬設計的原則，因此無(wú)法拉開(kāi)同等職務(wù)員工的薪資差距，難以反映不同能力水平的員工對公司做出的不同貢獻。雖然AK公司形成了自身的績(jì)效考核制度及評價(jià)標準，但是由于考評工具不完善、考評人員能力欠缺以及考核結果不對薪資及晉升產(chǎn)生巨大影響，使在績(jì)效考核過(guò)程中存在“走形式”的現象，這違背了設置浮動(dòng)薪酬項目的初衷，導致公司資源的極大浪費，增加內耗，降低了整體運作效率。

　�。ㄈ�）薪酬晉升制度設置不合理，出現職業(yè)天花板

　　玻璃天花板比喻企業(yè)中女性工作者想要達到高層所面臨的無(wú)形的障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現象發(fā)生在女性身上，但是隨著(zhù)外商投資企業(yè)在我國的實(shí)踐發(fā)展，其內部本土優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，也出現了“玻璃天花板”現象。例如：AK公司是垂直管理型組織結構，管理職位較為集中，在此條件下中高層管理人員大多是從總部派遣而來(lái)，只有基層及中層極少數職位是通過(guò)招聘甄選，由本土員工擔任，由此必然導致部分優(yōu)秀人才在進(jìn)入公司1-2年后申請離職的現象發(fā)生。因此造成人才流失的原因，除了經(jīng)濟性報酬較低外，還包括企業(yè)未能為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規劃，員工晉升途徑及路線(xiàn)單一等。AK公司存在的上述問(wèn)題及原因，對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的參考作用，針對AK公司薪酬管理的改進(jìn)措施和建議，也對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

　　三、AK公司薪酬管理對外商投資企業(yè)薪酬管理的啟示

　�。ㄒ唬�樹(shù)立全面薪酬理念，注重內外薪酬結合

　　所謂全面薪酬，是指公司為達到組織戰略目標對做出貢獻的個(gè)人或團隊的系統獎勵。在設置薪酬體系時(shí)，既要關(guān)注內部薪酬設計也要關(guān)注外部薪酬設計，將傳統的薪資項目與新型的獎賞項目相結合，依據企業(yè)的發(fā)展戰略，制定全面薪酬體系。如AK公司一樣，很多外商投資企業(yè)正處于轉型時(shí)期，急需技術(shù)研發(fā)人才和管理儲備人才來(lái)維持組織的長(cháng)遠發(fā)展。因此在市場(chǎng)競爭激烈的背景下，針對外部薪酬，應進(jìn)行系統的薪酬調查，對收集的數據進(jìn)行科學(xué)專(zhuān)業(yè)的分析，依此設置各職位的基本工資，以提高薪酬的外部競爭性；針對內部薪酬，首先應改善工作環(huán)境及辦公設施，尤其是高新技術(shù)設備的引入；其次，依據員工的能力水平，制定個(gè)性化的培訓項目，提升員工的各項能力；接著(zhù)，定期對表現突出的`員工進(jìn)行表彰和嘉獎，增強其對組織的歸屬感，發(fā)揮模范作用；最后，組織開(kāi)展文體活動(dòng)及外出旅游等項目，加強企業(yè)的人文關(guān)懷及員工的交流溝通，形成和諧融洽的人際關(guān)系，滿(mǎn)足員工的心理報酬需要。

　�。ǘ�）增加浮動(dòng)薪酬比例，促進(jìn)內部公平

　　在浮動(dòng)薪酬的設置中，首先應增設月度或季度獎金，將員工的個(gè)人績(jì)效與薪資相結合[3]，實(shí)現薪酬短期激勵的目的。其次，應制定收益利潤分享計劃，加強員工的“主人翁”意識，企業(yè)須在年初設定各部門(mén)的績(jì)效目標，并保留一定彈性，在年終依據企業(yè)盈利狀況及各部門(mén)的績(jì)效完成情況，確定部門(mén)利潤分配比例，實(shí)現薪酬長(cháng)期激勵的目的。在此之前，企業(yè)需對原有的績(jì)效考核制度進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化，利用科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化的考評工具，制定適合企業(yè)特性的全新績(jì)效考核制度。除此之外，企業(yè)需將績(jì)效考評結果及部門(mén)業(yè)績(jì)成果進(jìn)行公示，以保證公開(kāi)透明，并由人力資源部對整個(gè)績(jì)效考核過(guò)程進(jìn)行監督核查。由此，既能使企業(yè)在外部環(huán)境處于劣勢的情況下繼續保持發(fā)展增加收入，又能極大提高員工的工作熱情和主動(dòng)性，增強企業(yè)凝聚力，確保薪酬的內部公平性。

　�。ㄈ�）重視員工長(cháng)遠發(fā)展，培養留住人才

　　依據馬斯洛需求理論，企業(yè)制定科學(xué)可行的晉升管理制度，為員工量身設計職業(yè)生涯發(fā)展規劃，都是在滿(mǎn)足員工基本需求的基礎上，滿(mǎn)足其自我實(shí)現的需求。類(lèi)似AK公司的外商投資企業(yè)可以設置多通道的晉升模式，比如針對技術(shù)人員，既可以選擇向技術(shù)路線(xiàn)發(fā)展，也可以選擇向管理路線(xiàn)發(fā)展，企業(yè)為員工提供多種晉升選擇，有利于最大限度的發(fā)揮員工的能力，匹配最為合適的職位，為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。除此之外，企業(yè)應調整自身組織結構，適當增加組織層級，減少“空降兵”的使用頻率，當出現空缺職位時(shí)，優(yōu)先考慮提拔內部員工，這樣既能縮短員工適應新職位的磨合期，又能使本土員工看到職業(yè)發(fā)展前景，降低離職率，進(jìn)而有利于組織戰略目標的實(shí)現。

　　[參考文獻]

　　[1]蘇弋.基于激勵機制績(jì)效薪酬制度的構建淺議[J].現代商業(yè)，2015，（15）：117-118.

　　[2]白東紅，趙新元，范欣平.外資企業(yè)“玻璃天花板”與本土員工離職傾向：易變性職業(yè)生涯的調節效應[J].中國人力資源開(kāi)發(fā)，2017，（04）：22-31.

　　[3]陳丹.企業(yè)人才流失的原因及應對策略研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2016.

　　作者:張鵬 鄭雪 單位:遼寧師范大學(xué)管理學(xué)院

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