醫院績(jì)效薪酬管理分析論文
一、醫院績(jì)效評價(jià)與薪酬管理的主要問(wèn)題分析
目前我國醫院績(jì)效評價(jià)與薪酬管理中，主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：首先，醫院管理者或是人事制度的制定者對于醫院以績(jì)效評價(jià)與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認識遠遠不夠，沒(méi)有更好地樹(shù)立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個(gè)方面對其進(jìn)行總結歸納，制定出更適合發(fā)展需要的醫院績(jì)效評價(jià)與薪酬管理制度。其次，現行人力資源管理的體制都帶有“長(cháng)官意識”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒(méi)有對其進(jìn)行深入的處理，這直接造成了醫院想引進(jìn)的人才進(jìn)不去，醫院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒(méi)有有效的競爭機制也不利于帶動(dòng)醫院內部的專(zhuān)業(yè)人員與管理人員的工作積極性。之所以醫院的人力資源管理體制會(huì )陷入如今這樣的僵化狀態(tài)，原因也是多方面的，主要原因包括，醫院內部的人力資源管理機制不夠健全，從而導致很多適應經(jīng)濟發(fā)展的模式發(fā)揮不了其積極作用；行政部門(mén)對于人力資源管理方面的干預太多，導致醫院不能充分結合自身的實(shí)際發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性進(jìn)行大刀闊斧的改革；醫院的人力資源管理的市場(chǎng)機制尚不夠完善，直接導致醫院的許多措施與行為并沒(méi)有完全進(jìn)入到市場(chǎng)的競爭機制內部去。這些都導致我國醫院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒(méi)辦法獲得相應的改革發(fā)展。再次，醫院的績(jì)效評價(jià)與薪酬管理缺乏比較科學(xué)的評估體系，這也是直接導致我國醫院績(jì)效評價(jià)與薪酬管理滯后的主要原因�，F在，我國的醫院已經(jīng)被國家列入事業(yè)單位的管理范疇，但在醫院真正的管理過(guò)程中，絕大多數還是參照我國行政機關(guān)的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調動(dòng)起來(lái)，自然不能很好地促進(jìn)醫院的可持續發(fā)展。第四，我國醫院現行的薪酬分配標準沒(méi)有很好的競爭意義，自然也無(wú)法對員工工作產(chǎn)生積極的激勵效果。許多醫院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級工資體制與工資結構、工資水平等各個(gè)方面都還在沿用過(guò)去的管理方式。這些遠遠不能適應現今工作需要的制度，已經(jīng)成為我國醫院發(fā)展的重大阻礙。
二、醫院績(jì)效評價(jià)工作與薪酬管理的改進(jìn)措施
在綜合分析了我國醫院績(jì)效評價(jià)工作與薪酬管理的改進(jìn)措施上，我們嘗試著(zhù)引進(jìn)消化西方國家的醫院評價(jià)管理方法，比如對美國方法的借鑒分析，主要是應用在醫院管理的績(jì)效衡量上，不僅要看其綜合指標還要看經(jīng)濟指標，嘗試著(zhù)采用不同的方式對其進(jìn)行綜合評價(jià)，例如KPI計分方式等。另外，還可以嘗試著(zhù)將醫院的工作目標納入戰略目標中。
一是建立激勵機制。每季召開(kāi)最佳好人好事評選，每年評選優(yōu)秀臨床醫生、臨床護士、優(yōu)秀行政管理人員，設立醫療成果獎，開(kāi)展各種形式“優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽”等活動(dòng)。對評出的優(yōu)秀單位或個(gè)人進(jìn)行全院通報表?yè)P，張榜公布，并給予適當獎勵，對好人好事在《醫院每周簡(jiǎn)報》上進(jìn)行表彰。
二是堅持“三重四優(yōu)先”原則。在學(xué)科建設中，首先抓好重點(diǎn)科室、重點(diǎn)實(shí)驗室、重點(diǎn)課題的管理，堅持優(yōu)先配人員、優(yōu)先撥經(jīng)費、優(yōu)先給場(chǎng)地、優(yōu)先添設備的`原則，以重點(diǎn)帶一般，以先進(jìn)促后進(jìn)，加快科學(xué)發(fā)展。理順院內分配機制，對院內分配應該實(shí)行三個(gè)傾斜，即：向臨床第一線(xiàn)傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻大的同志傾斜。
三是理順院內分配機制，使醫務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值得到應有的尊重和報酬。把全院科室分為臨床和醫技科室兩大類(lèi)。對科室正、副主任、護士長(cháng)設立行政職務(wù)津貼。
四是對各類(lèi)人員均制訂嚴格的崗位考核標準，做到可查可比，操作性強。粗略成本核算模式：科室業(yè)務(wù)總收入-科室業(yè)務(wù)總支出=結余。結余部分按照效益獎勵辦法進(jìn)行獎勵，并在全院實(shí)行人均獎金的20%提取，作為科室獎勵（即二次分配）。同時(shí)，我們可以采用360度績(jì)效考核的方式考核臨床科主任醫師，積極利用計算機的先進(jìn)管理方式提升全局觀(guān)念與成本控制的基本意識，從而更好地在計算機軟件的幫助下實(shí)現對醫院運行期間的分析與過(guò)程的控制管理。
除此之外，醫院還可以嘗試著(zhù)采用將平衡記分卡機制引入到醫院的績(jì)效評價(jià)體系中來(lái)，主要是讓我們從不同的方面來(lái)關(guān)注績(jì)效方面的發(fā)展。這種方式可以更好地解決績(jì)效評估的全面性、客觀(guān)性以及科學(xué)性等方面的問(wèn)題，同時(shí)，其突破了傳統的績(jì)效單一指標的衡量局限，更好地將醫院的任務(wù)與基本決策融入進(jìn)原本的財務(wù)、病人、內部流程以及學(xué)習及成長(cháng)等各個(gè)方面中進(jìn)行戰略考核，從而確定更好的短期與長(cháng)期目標，循序漸進(jìn)促進(jìn)我國醫院的績(jì)效評價(jià)工作與薪酬管理的不斷發(fā)展。
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