員工薪酬管理方式探究論文
薪酬作為對員工工作的一種回報,既是對員工工作的一種肯定,更是對員工積極性的一種激勵。如果薪酬管理不當,既沒(méi)有使員工得到公平合理的回報,又是對員工工作效果的一種蔑視,會(huì )極大的挫傷員工工作的積極性。因此,在員工的薪酬管理中,掌握一些薪酬管理的技巧,往往能夠起到事半功倍之效。
(1)堅持經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬相結合。
在員工的薪酬管理中,一定注意經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬相結合。如果只用傳統的經(jīng)濟性報酬,勢必會(huì )造成員工報酬的邊際效益遞減。如激發(fā)員工的積極性,第一次你給他獎勵500元,激動(dòng)萬(wàn)分,工作激情會(huì )大大提高;第二次還獎勵了500元,他還會(huì )很激動(dòng),增加一些工作熱情;第三次仍獎他500元,這時(shí)他會(huì )有點(diǎn)激動(dòng),對你寥表謝意,可能增加一些工作熱情;第四次、第五次……,此時(shí)他已習以為常,直至獎勵已無(wú)任何效果,甚至認為是理所應當。而一旦取消獎勵,那必將引起員工的怨聲載道。如果想避免這種情況,每次獎勵都想達到和第一次獎勵同樣的效果,那么第二次就要獎600元,第三次獎700元……或者獎金不變,第二次給予榮譽(yù)稱(chēng)號,第三次給予旅游培訓,第四次對其職位提升……。每次在經(jīng)濟性報酬的基礎上采用適當非經(jīng)濟性報酬,勢必會(huì )持續不斷的提高員工的`積極性。
(2)發(fā)現員工的主導需求,進(jìn)行配套獎勵。
根據馬斯洛的需求層次理論,人的需求是從低到高分為五個(gè)階段,生理—安全—社交—尊重—自我實(shí)現。而且,滿(mǎn)足了前一個(gè)需求,那么對后一個(gè)需求的滿(mǎn)足就產(chǎn)生更大的欲望。所以,我們要認準員工在某一時(shí)期的主導需求,圍繞此需求進(jìn)行獎勵,必定產(chǎn)生“配套效應”。正如心理學(xué)中的“鳥(niǎo)籠效應”:1907年,著(zhù)名的心理學(xué)家詹姆斯從哈佛大學(xué)退休后,勸也退休在家的好友--物理學(xué)家卡爾森買(mǎi)一只鳥(niǎo)打發(fā)時(shí)光,被拒絕后。兩人打賭,詹姆斯說(shuō):我一定讓你很快買(mǎi)一只鳥(niǎo)。恰逢卡爾森過(guò)生日,詹姆斯送上禮物——一個(gè)精致的鳥(niǎo)籠。他很高興的接受了:但我只當它是一個(gè)陳列在書(shū)房的藝術(shù)品。從此,凡客人到訪(fǎng),看放在書(shū)桌旁的空籠子,無(wú)一例外的會(huì )問(wèn):你的鳥(niǎo)什么時(shí)候死的？卡爾森只有一次次地向客人解釋,他從沒(méi)養過(guò)鳥(niǎo),但每次都換來(lái)別人懷疑的目光。最后,無(wú)奈之下,卡爾森只好買(mǎi)一只鳥(niǎo),詹姆斯的“鳥(niǎo)籠效應”奏效了。因此,在薪酬管理中,一定要準確地把握員工在某時(shí)刻的主導需求,在滿(mǎn)足的基礎上衍生出員工派生需求,以此產(chǎn)生一種“連帶效應”,激起員工持續不斷的斗志。
(3)巧妙結合“貝勃規律”。
“貝勃規律”既是一個(gè)重要的經(jīng)濟學(xué)概念,又是一個(gè)社會(huì )心理學(xué)效應,指的是第一次的刺激能緩解第二次的刺激,即當人們經(jīng)歷過(guò)強烈的刺激之后,對以后給予的刺激就感覺(jué)微不足道。好比心理學(xué)中的“首應效應”,人們往往對第一印象最為深刻,對以后的印象就日漸模糊。也像心理學(xué)上的“拆屋效應”,如魯迅在《無(wú)聲的中國》一文中曾寫(xiě)到“:中國人的惰性總是喜歡調和、折中的,譬如說(shuō),這屋子太暗,要在這里開(kāi)一個(gè)天窗,大家一定是不允許的,但如果你主張拆掉屋頂,他們就會(huì )來(lái)調和,愿意開(kāi)天窗了”。所以在一個(gè)新的薪酬管理政策制定之前,不要“就事論事”,而是先“虛張聲勢”一番,比如:延長(cháng)員工10min的加班時(shí)間,如果直接說(shuō)下班時(shí)間推遲10min,絕對引起員工的抵觸,此時(shí)我們可以說(shuō)以后的周六、周天全要加班。此話(huà)一出,必引起員工的騷亂,等他們“掙扎”一番之后,我們“勉強”的提出“:算了吧,為了照顧大家的利益,那就改為每天多加班10min吧”。此種建議必能引起員工的欣然接受。心理學(xué)有這樣一個(gè)實(shí)驗,讓兩組學(xué)生去評價(jià)一個(gè)人,第一組先看這個(gè)人的內向材料,然后再介紹這個(gè)人的外向材料;第二組則相反。結果第一組學(xué)生大部分評價(jià)這個(gè)人為內向,第二組評價(jià)則多為外向�！柏惒幝伞闭沁\用這種先入為主的效應,用第一次的刺激去緩解第二次的刺激,即當人們首次受到巨大刺激之后,對以后的刺激就感覺(jué)微不足道,直至“無(wú)動(dòng)于衷”,繼而欣然而為。因此,聰明的雇主在進(jìn)行薪酬調整遇到重重阻力時(shí),他們往往不直接正面進(jìn)行,而是從側面制造一個(gè)更大的“危機意識”,哪怕是“無(wú)中生有”,然后使這種影響逐漸加深、“惡化”,甚至擴展到“人人自�！钡木置�,趁員工正在擔心“個(gè)人安�！焙汀敖^望”之際,此時(shí)進(jìn)行大刀闊斧的改革,員工無(wú)不拍手稱(chēng)快,交口稱(chēng)贊。如果這時(shí)再給員工稍加“恩惠”,員工無(wú)不激動(dòng)萬(wàn)分,感恩涕零。
(4)注意“冷熱水效應”的運用。
同樣的一杯冷水、一杯溫水和一杯熱水,如果先把手放在冷水中,再放到溫水中,你會(huì )感覺(jué)到溫水熱;若先把手放在熱水中,再放在溫水中,你會(huì )感覺(jué)到溫水涼,區別就在于每人心里都有一桿秤,只是秤砣并不一致,當秤砣變小時(shí),他稱(chēng)出的東西就多;當秤砣變大時(shí),他稱(chēng)出的東西就小。在薪酬管理中,由于員工和領(lǐng)導都堅持自己的“邊際效益”最大化,所以,一開(kāi)始就要使出你的“殺手锏”,首先要提出較為苛刻薪酬水平,給他潑上“一身冷水”,使他驚慌失措,心灰意冷,一籌莫展,徹底的去縮小對方心中的“秤砣”。正當他感到“山窮水盡疑無(wú)路”時(shí),此時(shí),馬上給他潑“一身溫水”,及時(shí)地拿出一個(gè)折衷薪酬方案,即你最終的目標方案。面對這“柳暗花明又一村”的大好局面,他會(huì )立刻抓住機會(huì ),即使這個(gè)方案對他有一些不利的條件,他也會(huì )認同這個(gè)方案。
員工的薪酬管理是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn),在薪酬管理中,切不可用單一的形式“一刀切”,要根據時(shí)機、場(chǎng)合和員工的實(shí)際采取靈活多樣的管理方式。經(jīng)濟性的薪酬管理是最基本的方式,在堅持積極性報酬管理的基礎上結合非經(jīng)濟性報酬,并及時(shí)采取其他的管理方式,定能收到出奇制勝之效。
【員工薪酬管理方式探究論文】相關(guān)文章：
國有企業(yè)薪酬管理探究論文08-26
薪酬管理方式下的管理會(huì )計論文08-01
薪酬管理之薪酬模式探究08-19
薪酬管理之薪酬模式探究06-23
煤礦業(yè)薪酬管理新方式探究論文08-08
國企醫院的經(jīng)營(yíng)管理方式探究09-05
探究建筑施工企業(yè)的薪酬管理論文08-19