淺談對民辦高校薪酬管理的探討論文
論文關(guān)鍵詞:民辦高校 薪酬管理 3P模式
論文摘要:民辦高校人力資源管理的核心問(wèn)題是構建合理的薪酬制度，而民辦高校普遍存在薪酬缺乏外部競爭力、內部不公平、結構欠合理等問(wèn)題。構建基于3P模式的薪酬管理制度能充分調動(dòng)教職工的積極性，促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。
民辦高校人力資源管理的核心問(wèn)題是合理薪酬制度的構建。一個(gè)完善的薪酬體系，既可支持民辦高校戰略目標的實(shí)現，也可以吸引人才，留住人才，充分發(fā)揮人才的積極性。
一、民辦高校薪酬管理存在的問(wèn)題及產(chǎn)生原因
1.民辦高校薪酬缺乏外部競爭力
薪酬水平是決定民辦高校外部競爭力的重要因素，外部競爭力又體現出外部公平，薪酬的競爭力和外部公平是診斷薪酬制度的重要指標。目前，民辦高校薪酬水平總體上缺乏競爭力。據調查，廣東省多數民辦高校副教授的工資僅與銀行入職兩年的大專(zhuān)生的工資相當，同一地區民辦高校教師的收人又僅是公辦高校教師收人的1/2一2/3。近幾年，由于薪酬偏低導致人才嚴重流失一直困擾著(zhù)民辦高校的領(lǐng)導。這有歷史原因，民辦高校創(chuàng )辦成本高，但投資回報收益慢。老板投資建校需要看到收益，在教學(xué)硬件設施投人固定的基礎匕要降低辦學(xué)成本，只有減少薪酬支出。但這樣的薪酬政策必然導致薪酬待遇缺乏吸引力，較難吸引高學(xué)歷、高職稱(chēng)人才，同時(shí)，也影響在職教師工作的積極性。
2.民辦高校薪酬內部缺乏公平性
內部公平性是檢驗薪酬制度的另一指標。民辦高校近年來(lái)不斷進(jìn)行薪酬改革，在工資結構中加人績(jì)效工資，按勞取酬，使教師與學(xué)校的發(fā)展“同呼吸、共命運”。然而，不少民辦高校由于績(jì)效考核機制不健全，績(jì)效考核流于形式，導致績(jì)效工資變成了固定工資的一部分，干多干少一個(gè)樣，根本起不到應有的作用，沒(méi)有形成過(guò)程激勵機制，這使得一些表現優(yōu)秀的教師在薪酬上沒(méi)有得到肯定和激勵，影響工作熱情。
3.民辦高校薪酬結構欠缺合理性
薪酬結構是否合理將直接影響員工對薪酬的滿(mǎn)意度和工作的積極性。作為個(gè)人勞動(dòng)的回報，薪酬包括工資、獎金、福利三個(gè)方面，這其中又有經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的報酬。薪酬已為大眾所熟悉，但對民辦高校來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)全新的概念。
民辦高校的收人體系僅包括傳統的工資、獎金、津貼和法定福利，缺少了教工最需要的自主福利和非經(jīng)濟報酬，薪酬結構欠缺合理性。不可否認，工資、獎金對教職工具有較大吸引力，但對于高校教師來(lái)說(shuō)，這遠遠不夠，他們更需要在工作中得到心理或物質(zhì)環(huán)境上的滿(mǎn)足感。如良好的人際環(huán)境、彈性的工作、明確的職責、工作的自主性等非經(jīng)濟薪酬也是他們所需要的。
二、完善民辦高校薪酬管理的對策
自2006年以來(lái)，我國機關(guān)事業(yè)單位工資收人分配制度開(kāi)始改革，實(shí)施崗位薪級工資制度。公辦高校的這次收入分配制度改革體現崗位績(jì)效和分級分類(lèi)管理，完善了工資正常調整機制，有其可取之處，但仍存在不少問(wèn)題。例如:由于全員聘任制和崗位管理的不到位，致使崗位工資難以真正落實(shí);由于績(jì)效評價(jià)機制的缺失，導致績(jì)效工資制度的科學(xué)性和合理性大打折扣等。因此，筆者建議，民辦高�？蓞⒄展k高校的崗位薪級工資制度，構建具有民辦高校特色的基于3P模式的薪酬制度。
3P模式是高校新型的薪酬管理制度，即崗位(position績(jì)效(perfom}ance)、工資(payment)為一體的工資模式。首先，根據教職工勞動(dòng)的特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，確定崗位的類(lèi)別，制定出各級各類(lèi)崗位的職責，并對各崗位進(jìn)行編制的核定;其次，設計與崗位相對應的薪酬標準，然后，根據崗位職責，設計出工作績(jì)效考核的方案和具體實(shí)施辦法;最后，使用績(jì)效考核方案和工具，對教職工進(jìn)行定期考核，并根據績(jì)效考核的結果，發(fā)放相應的績(jì)效工資。這樣設計的薪酬分配制度(如圖1所示)，設崗定編，績(jì)效考核與薪酬管理是一個(gè)整體，三者缺一不可，設崗定編和績(jì)效考核是薪酬管理的基礎，而薪酬又是考核結果的具體運用。
1.設崗定編、全員聘任制是構建3P模式的基礎
民辦高校要真止發(fā)揮崗位工資的作用，必須設崗定編，評聘分開(kāi)，落實(shí)全員聘任制。具體要做到以下幾個(gè)方面:
(1)參照公辦院校的做法設置崗位
公辦高校的崗位分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位三類(lèi)。專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位設置13個(gè)等級。其中正教授崗位為1一4級，副教授崗位為5一7級;中級職稱(chēng)崗位分3個(gè)等級，即8-10級;初級職稱(chēng)崗位分3個(gè)等級，即11一13級。管理崗位設置10個(gè)等級。工勤技能崗位分為技術(shù)工崗
位和普通工崗位，設置5個(gè)等級。為了保證與公辦高校崗位的銜接對等，民辦高校的崗位設置可與公辦高校保持一致，這樣既便于管理，也縮短由公辦高校跳槽到民辦高校教師的適應期。
(2)根據民辦高校實(shí)際情況，設定各類(lèi)崗位的任職條件國家文件只規定事業(yè)單位各類(lèi)職稱(chēng)所歸屬的等級，并沒(méi)有對各類(lèi)崗位及各等級的任職條件作詳細的要求和說(shuō)明，它由各高校自行規定。例如，中山大學(xué)就規定一級教授的條件是院士，二級教授必須具有全國范圍內取得的科研、教學(xué)成果，或曾被評為“長(cháng)江學(xué)者”，或擔任全國重要學(xué)會(huì )負責人職位等，三級教授必須是取得省級教學(xué)和科研成果且教授年限達到巧年以上的人員，其余的為四級教授。民辦高校參照中山大學(xué)的規定設置任職條件顯然不合適，根本引進(jìn)不到四級以上的教授。因此，民辦高�？苫凇妒聵I(yè)單位崗位設置管理試行辦法》的框架，結合本校的實(shí)際情況，設置各崗位的任職條件。 (3)結合民辦高校的發(fā)展戰略，核定崗位編制數
國家對公辦高校3類(lèi)崗位及其內部不同等級之間的結構比例已做出了規定，例如各高校最低要求是高、中和初級職稱(chēng)分別控制在20%,30%和50%范圍內。但民辦高�？筛鶕拘５陌l(fā)展戰略進(jìn)行適當的修改和調整。假設某高校的戰略目標是要成為省內一流的民辦高校，這樣的編制數不利于引進(jìn)高級人才，可將高級職稱(chēng)的比例提高到30%，中級職稱(chēng)提高到40%，而初級職稱(chēng)則減少為30%。
(4)貫徹執行設崗定編方案，控制經(jīng)費支出
設崗定編后，民辦高校要嚴格貫徹評、聘分開(kāi)的.原則。對于取得高一級職稱(chēng)的人員，如沒(méi)有相應空缺崗位，可以視聘用崗位的需求情況按低一級職稱(chēng)聘任，按崗定酬。這樣可使自收自支、自負盈虧的民辦高校辦學(xué)經(jīng)費的支出處于可控制范圍內，保持民辦高校的可持續發(fā)展。
2.合理的薪酬制度是構建3P模式的關(guān)健
(I)設計具有競爭力的薪酬標準，提高教師整體薪酬水平
民辦高�？上冗M(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)調查，了解同類(lèi)高校和公辦高校的薪酬水平，并根據自身的實(shí)力和發(fā)展戰略，確定整體薪酬水平。在能力允許的范同內，設計具有吸引力和競爭力的薪酬標準，提高教師的薪酬水平。只有這樣，民辦高校才能在沒(méi)有事業(yè)編制的情況下，留住有能力的教師，安心于本職工作。
民辦高校經(jīng)費的主要來(lái)源是學(xué)費收人，但學(xué)費已經(jīng)沒(méi)有多少上漲空間，在這種情況下，民辦高�？赏ㄟ^(guò)各種途徑拓寬經(jīng)費來(lái)源渠道。例如，可通過(guò)科技成果轉化，承擔企業(yè)課題，舉辦各種培訓班，開(kāi)展成人教育和遠程教育等等，只有民辦高校的經(jīng)費得以增加，教師的薪酬才有提升的可能。
(2)設計合理的薪酬結構，加大績(jì)效工資力度，實(shí)行自主彈性福利策略
民辦高�？蓞⒄展k高校實(shí)行崗位績(jì)效工資制度，但要根據民辦高校的辦學(xué)特點(diǎn)進(jìn)行修改完善。公辦高校的崗位績(jì)效工資制度由崗位工資、薪級工資、績(jì)效工資和津貼、補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。為了充分調動(dòng)教師工作的積極性，民辦高�？杉哟罂�(jì)效工資的力度，讓績(jì)效工資占工資總額的50%左右，并與教師的績(jì)效考核結果掛鉤。例如，專(zhuān)職教師有教學(xué)工作量、上課效果、科研情況等考核指標，只有達到相應的考核分數，績(jì)效工資才全額發(fā)放，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用。
為了更好地吸引和留住優(yōu)秀人才，民辦高�？稍谛匠杲M成中加人獎金和福利兩部分。獎金發(fā)放的額度可與學(xué)校的經(jīng)營(yíng)情況直接掛鉤，讓所有教師關(guān)心學(xué)校的發(fā)展。福利是民辦高校薪酬中的薄弱環(huán)節，目前不少民辦高校的福利僅限于國家法定的福利，而且往往取最低標準，自主福利較少，民辦高校應提高法定福利的額度，并實(shí)行自主彈性福利策略，設計富有個(gè)性化的、彈性的適合不同教職工的福利待遇。例如:建立學(xué)術(shù)休假制度，讓教職工有時(shí)間搞科研;制定繼續教育管理辦法，讓教職工獲得進(jìn)修、提高的機會(huì );為關(guān)鍵人才購買(mǎi)商業(yè)養老保險，解決其后顧之憂(yōu);等等。
(3)為高層管理者和關(guān)鍵人才建立延期支付制度
民辦高校高層管理者頻頻變動(dòng)成為影響現今民辦高校發(fā)展的重要因素。為了提高關(guān)鍵才人的忠誠度，建立社會(huì )風(fēng)險分擔機制，民辦高�？稍谛匠牦w系中建立延期支付制度。延期分配可通過(guò)社會(huì )保險計劃、員工福利計劃和股權期權計劃進(jìn)行支付，旨在補償風(fēng)險損失。
筆者認為，延期分配制度適用于民辦高校的兩類(lèi)人員，一類(lèi)是高層管理者，如校長(cháng)、書(shū)記，這樣可以避免高層走馬燈似地換人，避免急功近利;另一類(lèi)是關(guān)鍵崗位的教師，如學(xué)科帶頭人，使其將自身的前途與學(xué)校的命運聯(lián)系起來(lái)，也有利于學(xué)科建設和學(xué)科梯隊的發(fā)展。
3.建立科學(xué)的績(jì)效考核制度是構建3P模式的保證
作為管理工作的重要環(huán)節，控制和反饋是管理工作取得成效的重要保證�？�(jì)效考核既是控制的具體表現形式，也是反饋的具體內容。
(1)成立民辦高校及各系部處考核領(lǐng)導小組
民辦高校的績(jì)效考核要按照重心下移、分權管理與責權利統一的基本要求，成立學(xué)校及各系部處考核領(lǐng)導小組。遵循重點(diǎn)突出、適用普遍、簡(jiǎn)單易行、分類(lèi)考核和客觀(guān)評價(jià)為主的原則開(kāi)展考核工作。�？己祟I(lǐng)導小組對系(部、處)級單位進(jìn)行考核，系部處考核領(lǐng)導小組對具體崗位個(gè)人的工作績(jì)效進(jìn)行考核和評價(jià)。
(2)考核結果直接與績(jì)效工資掛鉤
為了充分發(fā)揮績(jì)效考核的作用，民辦高校具體崗位人員的考核結果應與該人員的績(jì)效工資掛鉤。例如:考核結果為優(yōu)秀的人員其績(jì)效工資全額發(fā)放，且作為優(yōu)先晉升的重要依據;考核結果為稱(chēng)職的人員其績(jì)效工資全額發(fā)放;考核結果為不稱(chēng)職的人員其績(jì)效工資停發(fā)半年，且取消其當年職務(wù)或工資的晉升資格，對其個(gè)人予以培訓、調崗。同時(shí)，系部處的考核小組要把考核結果反饋給教職工本人，讓考核真正達到不斷提高教學(xué)和管理質(zhì)量的目的。
(3)建立退出機制
根據《勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規定，民辦高�？膳c實(shí)行勞動(dòng)合同制的教職工約定考核結果不稱(chēng)職視為不勝任工作，要對其進(jìn)行調崗或培訓，累計兩次考核不稱(chēng)職的，可以與其解除勞動(dòng)合同。
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