有效激勵機制的創(chuàng )建與案例分析

　　激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎上制定出一套大多數人認可的制度，下面是小編搜集的一篇探究激勵機制創(chuàng )建的論文范文，供大家閱讀借鑒。

　　摘要： 企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng )造性，可以說(shuō)激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運用好激勵機制作為員工的行為向導，企業(yè)如何進(jìn)行目標激勵也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。激勵機制是屬于企業(yè)文化范疇的，我們的任務(wù)便是要通過(guò)激勵機制的實(shí)施來(lái)達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，最終促成企業(yè)的可持續發(fā)展。 本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的原理、發(fā)展現狀和意義做了闡述，并結合案例企業(yè)針對企業(yè)建立激勵機制的因素和策略進(jìn)行剖析，表明企業(yè)應針對自身不同的性質(zhì)制定多重激機制和多層次激勵機制。 激勵是人力資源的重要內容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的目標。

　　關(guān)鍵字：激勵機制、效績(jì)考評;公平準確;獎罰分明;企業(yè)文化

　　1.激勵機制概述

　　1.1 激勵機制原理

　　我們可以用外在的行為來(lái)定義激勵(motivation)：受到激勵的人比沒(méi)有受到激勵的人表現出更大的努力，但這樣的定義是相對的。沒(méi)告訴我們的更多描述性而非實(shí)質(zhì)性的激勵的定義是：激勵是去做某事的意愿，并以行為能力滿(mǎn)足個(gè)人的某些需要為條件。在我們的術(shù)語(yǔ)中，“需要”(n e e d)一詞意味著(zhù)使特定的結果具有吸引力的一種生理和心理上的缺乏。激勵過(guò)程如圖所示。 未被滿(mǎn)足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個(gè)人內在的驅動(dòng)力，這些驅動(dòng)力產(chǎn)生尋求特定目標的行為。如果目標達到，則需要得以滿(mǎn)足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張狀態(tài)，他們就會(huì )忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來(lái)緩解緊張。所以當看到員工們努力工作的時(shí)候，我們認為員工們是被他們所看重目標的實(shí)現欲望而驅動(dòng)的。

　　1.2 激勵理論的發(fā)展進(jìn)程

　　從管理學(xué)發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，50年代形成了包括了“亞伯拉罕〃馬斯洛需求層次理論;道格拉斯〃麥戈雷格的X理論和Y理論、心理學(xué)家弗雷德里克〃赫茲伯格激勵-保健因素理論”的三大經(jīng)典理論�，F在看來(lái)，雖不夠完善，但在當時(shí)受到眾多企業(yè)的追捧，這為后期現代激勵理論得以產(chǎn)生奠定了基礎。 現在，包括“三種需求理論、目標設臵理論、強化理論、公平理論、期望理論”等激勵理論都有一個(gè)共同點(diǎn)：每個(gè)理論都有相當確鑿的支持性材料。當然這并不表明這些理論是無(wú)可辯駁的。我們稱(chēng)其為 現代理論是由于它們代表了當前對員工激勵藝術(shù)的解釋狀況。

　　2.公司激勵機制

　　2.1 公司激勵機制分類(lèi)

　　公司激勵機制的概念，激勵——公司針對每天或每月的工作重點(diǎn)，進(jìn)行考核和評比后，會(huì )用一定的物質(zhì)激勵、精神激勵、榮譽(yù)激勵或工作激勵等方式來(lái)激勵員工。 (1)物質(zhì)激勵：包括獎品、獎金、旅游(普通員工出國游是系統激勵員工最有效的方式之一)和晉升等等。這些激勵方式由于運用得當，大大激發(fā)了員工的勞動(dòng)熱情。 (2)精神激勵：包括領(lǐng)導激勵、榜樣激勵、表?yè)P激勵等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵作用。榮譽(yù)激勵：公司員工在本職工作中如果作出重大成績(jì)，公司會(huì )對其進(jìn)行表?yè)P和鼓勵，在公司內公開(kāi)表彰，宣傳他們的成績(jì)，使他們受到同事的尊敬和愛(ài)戴;對于他們分別授予不同層次的榮譽(yù)稱(chēng)號，如“銷(xiāo)售領(lǐng)袖”和“金鑰匙標兵”等等，從而來(lái)激勵他們?yōu)楣�司作出更大的貢獻。 (3)工作激勵：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰性、創(chuàng )新性的工作，并采取有效措施來(lái)提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰性和創(chuàng )新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵被頻繁使用，正是因為其具有物質(zhì)激勵和精神激勵不可替代的特點(diǎn)--產(chǎn)生的作用有效而持久。員工激勵是人力資源管理中最重要的一個(gè)組成部分，只有激勵了，這個(gè)人才能留住，所以激勵是企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。

　　2.2 公司激勵機制的意義

　　國內外的實(shí)踐證明，適當的運用激勵機制并據此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結構，管理方法，協(xié)調人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng )造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展，有著(zhù)極其重要的作用。 激勵機制一旦形成，它就會(huì )內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著(zhù)組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(cháng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵機制對組織具有助長(cháng)作用和致弱作用。 1、 激勵機制的助長(cháng)作用 激勵機制的助長(cháng)作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(cháng)。我們稱(chēng)這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長(cháng)作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標的實(shí)現有效的結合起來(lái)。 2、 激勵機制的致弱作用 無(wú)論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會(huì )對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個(gè)組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長(cháng)期起主導作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì )受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

　　3.創(chuàng )建有效的激勵機制需要考慮的幾方面

　　3.1 激勵要公平準確、獎罰分明

　　激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎上制定出一套大多數人認可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵中嚴格按制度執行并長(cháng)期堅持;其次要和考核制度結合起來(lái)，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學(xué)性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。特別要注意的是要克服有親有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

　　3.2 多種激勵機制綜合使用

　　可以根據本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位臵上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵，通過(guò)參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現的需要�，F在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè )部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂(lè )部” 成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì )。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè )部”會(huì )員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng )建合理的企業(yè)文化， 這樣綜合運用不同種類(lèi)的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng )造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

　　3.3 激勵要把握最佳時(shí)機

　　激勵是有實(shí)效性的，選擇不同時(shí)間采取激勵，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵應該是及時(shí)，適時(shí)地。在最恰當地時(shí)期發(fā)現員工地需求，并及時(shí)采取一定程度地激勵。例如需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。員工遇到困難，有強烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵。如果激勵錯過(guò)了它地“保鮮期”，那再有誘惑力地激勵也終將是徒勞的。相反，企業(yè)還得耗費了一定財力物力，由此看來(lái)，不能及時(shí)的激勵是一個(gè)企業(yè)不明智的體現。

　　3.4 激勵要有足夠力度

　　對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過(guò)各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

　　3.5 充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)現差別激勵原則

　　企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵;要想激勵員工，又必須了解其動(dòng)機或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，沒(méi)有相同的員工;第二，不同的階段中，員工有不同的需求。 激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異，一般20-30 歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿(mǎn)足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

　　3.6 企業(yè)家的行為在激勵制度中的作用

　　企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績(jì)要盡量表?yè)P，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng )造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力�？傊�企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿(mǎn)足和價(jià)值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵。企業(yè)家的年薪制就是要充分調動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

　　4.集團激勵機制案例分析

　　浙江控股集團是一家從事水泥制造的集團企業(yè)，作為中國水泥十強中的唯一具有民營(yíng)資本性質(zhì)的企業(yè)，也是金華地區唯一一家進(jìn) 入中國工業(yè)500強企業(yè)，僅用短短十幾年時(shí)間創(chuàng )造了這一輝煌，它的激勵機制在企業(yè)的發(fā)展中也起到了舉足輕重的作用。

　　4.1 激勵機制建立原則

　　集團作為一家年輕的企業(yè)，從民營(yíng)小廠(chǎng)起步，從各類(lèi)型企業(yè)的激勵措施中汲取經(jīng)驗。正源于沒(méi)有，因而的激勵機制是一個(gè)永遠開(kāi)放的系統，是隨著(zhù)時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。永遠是將成功企業(yè)的激勵機制結合公司自身不同發(fā)展期的需求作為制訂自有激勵機制的標準。例如讓有突出業(yè)績(jì)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現價(jià)值，因為做一名銷(xiāo)售員一樣可以體現出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng )造出最大的工作效益和業(yè)績(jì)。

　　始終認為只激勵一條跑道一定會(huì )擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現在可以滿(mǎn)足的和是今后努力才能做到的，總之的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 所以評價(jià)的激勵機制建立，我的理解是多重機制外加多層次機制。

　　4.2 集團的激勵機制

　　1、以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向型，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jì)，且能 上能下的用人原則。很多高管甚至分公司總經(jīng)理、公司部長(cháng)級、處長(cháng)級人員在公司工作時(shí)間并不長(cháng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jì)。 為突出業(yè)績(jì)導向效果，在業(yè)績(jì)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì )成為不合格員工。后備干部培養模式，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。

　　2、聘請專(zhuān)業(yè)團隊結合公司實(shí)際，設立適應企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬體系。作為重工業(yè)的水泥行業(yè)，崗位設臵較多，為方便管理，體現“公平、公正、公開(kāi)”原則。集團花巨資外聘北大縱橫這樣的薪酬及績(jì)效考核專(zhuān)業(yè)團隊到公司現場(chǎng)設計，歷時(shí)1年多工程，初步建立了較為完善、并具有可操作性的員工薪酬和績(jì)效考評體系，且每年以此為基礎不斷更新。

　　3、設立月度、季度獎金和職務(wù)風(fēng)險金等多重物質(zhì)獎勵和精神獎勵措施。采取全員績(jì)效管理模式。按照每個(gè)子公司所創(chuàng )造的效益給員工獎勵，設立月度、季度、和年度獎勵等很多方案和政策，幾乎觸及每個(gè)崗位。特別是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應等重點(diǎn)崗位還進(jìn)行子公司橫向對比，鼓勵先進(jìn)。除了高額的獎金外;還給予各類(lèi)能手、冠軍等稱(chēng)號的精神獎勵，并在集團及子公司OA網(wǎng)絡(luò )系統、公司宣傳欄公布。 目前，正在為員工設立年金，未來(lái)人員退休后除了國家發(fā)放的退休工資外，還能領(lǐng)取一筆數目可觀(guān)的企業(yè)退休年金，這將成為又一項保障員工，留住人才更好為企業(yè)服務(wù)的舉措。

　　4、注重企業(yè)文化建立和標準化建設。雖然身為民企，但是集團在成立之初就已有很明確的企業(yè)發(fā)展目標，并從企業(yè)價(jià)值觀(guān)、核 心理念、愿景設立，建立一起一套較為完善的企業(yè)文化。 在日常管理中，每個(gè)崗位、每個(gè)工作環(huán)節都已被或正在被設計為標準模式，并以編制成冊。你能在這家企業(yè)中看到林林總總的管理手冊和規章制度，為適應企業(yè)發(fā)展而不斷更新和完善。 的一個(gè)新廠(chǎng)建設好，很短時(shí)間內生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等各項工作就能走上正軌，正源于標準化建設。同時(shí)，也確保了集團化遠程化、信息化管理需要。

　　5、自上而下，樹(shù)立正氣。一方面以企業(yè)的管理者章小華為代表的核心管理團隊秉承“敬業(yè)奉獻，追求卓越”的核心理念，日常堅持以身作則，全身心投入到工作中;另一方面建立專(zhuān)門(mén)的審計和廉政機構為公司弘揚正氣保駕護航。

　　6、肯為培訓砸錢(qián)。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的撲面而來(lái)，當今世界日趨信息化、數字化、網(wǎng)絡(luò )化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識。深刻的感受到這一點(diǎn)，從人、財、物、時(shí)等全方面支持員工各類(lèi)培訓。內部培訓強化日常管理;與外部培訓機構長(cháng)期合作，針對不同崗位的職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化培訓;將定期免費輸送高管人員研讀MBA等等。

　　4.3 激勵機制所產(chǎn)生的正能量

　　正是因為采取多重激勵和多層激勵的方法，所以集團的絕大多數員工都能找到自身價(jià)值體現，個(gè)人的業(yè)務(wù)技能和工作能力也伴隨企業(yè)的發(fā)展不斷增強，繼而又為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，周而復始，業(yè)已走上良性循環(huán)。集團已經(jīng)在總部所在地—蘭溪市當地家喻戶(hù)曉，父母以子女在這家企業(yè)工作引以為榮;同時(shí)也不斷吸引著(zhù)全國各地優(yōu)秀人才的加入。 很多人為了離開(kāi)家鄉，離開(kāi)親人，義無(wú)反顧的奔赴外省子公司。有的子公司甚至遙遙數千里，遠在邊陲和海外。如果員工對企業(yè)沒(méi)有高度的認同感是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。 因此，集團所設想的企業(yè)、員工、自然環(huán)境、社會(huì )環(huán)境的統一和諧發(fā)展的模式正日趨成熟，這也是即將成為一家基業(yè)長(cháng)青企業(yè)的明顯標志。

　　5.總結

　　我本人也是一名伴隨著(zhù)發(fā)展，一步步從普通員工成長(cháng)成為高管，并有幸接受到公司出資安排的MBA培訓。我本身就是公司的激勵機制的受益者。 在一個(gè)企業(yè)中，涉及的管理內容五花八門(mén)、千頭萬(wàn)緒，但主要可以分為兩大部分：對物的管理，稱(chēng)之為“人—物”系統;對人的管理，稱(chēng)之為“人—人”系統。組織行為學(xué)正是以企業(yè)中的“人—人”系統為研究重點(diǎn)的。我希望通過(guò)對這門(mén)課程的學(xué)習，科學(xué)的運用激勵機制的手段和技巧，管理下屬、建立高效團隊，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。 論文中如有不足之處，還希望指正，這里表示真誠感謝!

　　參考資料

　　(1) 于斌《組織行為學(xué)》 南開(kāi)大學(xué)出版社 2006

　　(2) 孫建《人力資源管理》 人民教育大學(xué)出版社 2005

　　(3) 陳丙富《企業(yè)管理》 高等教育出版社 2004

　　(4) 張玉莉《組織行為學(xué)》 科學(xué)出版社 2004

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