企業(yè)團體財務(wù)平衡控制的理論依據及構想

財務(wù)失控是我國團體普遍存在的。本文擬從企業(yè)團體財務(wù)控制模式出發(fā)，闡述實(shí)行財務(wù)平衡控制的依據，并針對我國企業(yè)團體財務(wù)控制存在的題目提出實(shí)行財務(wù)平衡控制的構想。　　一、企業(yè)團體財務(wù)控制模式及其特點(diǎn)　　企業(yè)團體財務(wù)控制是以市場(chǎng)為導向、以資本為紐帶、以企業(yè)制度為保證，通過(guò)公道配置企業(yè)團體資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務(wù)關(guān)系，以進(jìn)步企業(yè)團體資本運作效率與經(jīng)營(yíng)效益水平為目標的財務(wù)治理活動(dòng)。正確理解并處理好企業(yè)團體的財務(wù)控制題目，對于進(jìn)步企業(yè)團體財務(wù)資源使用效率、不斷進(jìn)步自身競爭力具有重要意義。目前，實(shí)踐中的企業(yè)團體財務(wù)控制模式主要有兩種：財務(wù)集權控制模式和財務(wù)分權控制模式�！　≡谪攧�(wù)集權控制模式下，母公司對各子公司的財務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴格的集中控制與同一治理。其特點(diǎn)是：財務(wù)治理決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權，其人財物及供產(chǎn)銷(xiāo)同一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監的任免以及用度開(kāi)支、工資及獎金的分配等財務(wù)活動(dòng)均由母公司集中治理。子公司的投資決策權完全集中于母公司�！　≡谪攧�(wù)分權控制模式下，子公司享有充分的財務(wù)治理決策權，母公司對子公司財務(wù)活動(dòng)以原則上的間接控制為主。其特點(diǎn)是：子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監的任免、用度開(kāi)支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權，并可根據市場(chǎng)環(huán)境及公司運營(yíng)情況進(jìn)行相應的決策調整�！　」P者以為，財務(wù)集權控制與財務(wù)分權控制都有其各自的缺陷，最好是實(shí)行財務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，母公司只對關(guān)系企業(yè)團體生死存亡及可能對企業(yè)團體產(chǎn)生重大的子公司或交易事項實(shí)行財務(wù)集權控制，而對那些與企業(yè)戰略、企業(yè)核心競爭力及在可預見(jiàn)的未來(lái)對企業(yè)團體發(fā)展影響不大的子公司或交易事項，則在母公司同一調控與指導下，實(shí)行財務(wù)分權控制。其特點(diǎn)是：母公司對企業(yè)團體的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)、財務(wù)總監的任免等重大財務(wù)決策實(shí)行集權控制，而將子公司一定限額范圍內的投資、用度開(kāi)支、職工工資及獎金的分配等決策叔交給子公司，母公司只對實(shí)在行必要的監視檢查。　　二、企業(yè)團體實(shí)行財務(wù)平衡控制的理論依據　　財務(wù)平衡控制是在分權基礎上的集權，是一種自下而上的多層決策財務(wù)控制模式。其理論依據如下：　　1.實(shí)行財務(wù)平衡控制符合委托一代理理論。從一個(gè)企業(yè)團體來(lái)看，母公司既要負責經(jīng)營(yíng)與投資，又是整個(gè)企業(yè)團體經(jīng)營(yíng)資源的委托者。根據委托一代理理論，企業(yè)團體的財務(wù)活動(dòng)大多是在委托一代理過(guò)程中完成的，假如沒(méi)有財務(wù)控制，子公司的代理人在決策時(shí)就可能利用自身的信息上風(fēng)，從自身利益出發(fā)，直接或間接損害委托人的利益。實(shí)施財務(wù)平衡控制，將企業(yè)團體重大財務(wù)決策權集中到母公司，可以有效約束子公司代理人的經(jīng)濟行為：降低代理本錢(qián)，符合委托一代理理論的觀(guān)點(diǎn)�！　�2.實(shí)行財務(wù)平衡控制可以有效控制企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險，符合資本保全觀(guān)點(diǎn)。目前，企業(yè)團體大多數為多重法人結構，這種多重法人結構往往導致多重杠桿的融資結構，即母公司的每一級子公司都以其上級公司的直接或間接投資或上級公司提供的擔保舉借外債。這種多重杠桿的融資結構，在經(jīng)濟不景氣或經(jīng)營(yíng)不善的情況下，將會(huì )導致整個(gè)企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險的成倍放大，給整個(gè)企業(yè)團體帶來(lái)巨大的財務(wù)隱患。因此，母公司為了把握子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、控制整個(gè)企業(yè)團體的財務(wù)風(fēng)險，必然要參與子公司的財權與財源配置，關(guān)注自身對子公司投資的收益性與安全性，即關(guān)注資本保值增值。而有效的財務(wù)平衡控制有利于母公司從整體上把握企業(yè)團體資本結構，控制企業(yè)團體財務(wù)風(fēng)險，對于實(shí)現資本保值增值具有重要的保障作用�！　�3.實(shí)行財務(wù)平衡控制有利于促成企業(yè)團體整體財務(wù)目標的實(shí)現，符合激勵理論的觀(guān)點(diǎn)。子公司在母公司審定的決策范圍內自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等進(jìn)行自主決策，有利于體現子公司獨立法人的主體地位，對子公司經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)者產(chǎn)生激勵作用，充分調動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者及職工的積極性、創(chuàng )造性與責任感，保證在滿(mǎn)足企業(yè)團體長(cháng)遠發(fā)展需要的基礎上子公司利益逐步得到增長(cháng)，進(jìn)而有利于終極促成企業(yè)團體整體財務(wù)目標的實(shí)現。　　三、對我國企業(yè)團體實(shí)行財務(wù)平衡控制的構想　�。ㄒ唬┠壳拔覈�企業(yè)團體財務(wù)控制存在的主要題目　　1.母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監控。如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營(yíng)狀況，以降低母公司的效益期看，從而減輕自己的經(jīng)營(yíng)壓力；子公司利用各種機會(huì )隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)團體總部貸款獲得，當貸款到期時(shí)，假如難以從各子公司調回，會(huì )使母公司財源枯竭，甚至產(chǎn)生財務(wù)危機�！　�2.預算制度執行不力，資金治理有章不循。很多企業(yè)團體尚未熟悉到預算治理是財務(wù)控制的一種重要手段，有的企業(yè)固然建立了預算制度，但卻沒(méi)有將其作為組織子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資金活動(dòng)的依據，形同虛設�！　�3.企業(yè)團體內部資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)團體內部各子公司都設有自己的財會(huì )機構且都開(kāi)有銀行賬戶(hù)，各自占用一定數目的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)團體中資金的分散、沉淀與閑置，進(jìn)而導致資金整體利用效率低下。有的企業(yè)團體資金流向與財務(wù)控制甚至完全脫節，資金“體外循環(huán)”現象非常嚴重�！　�4.投資失控，投資效益差。目前，我國各企業(yè)團體的子公司大多實(shí)行獨立經(jīng)營(yíng)與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權。而子公司在進(jìn)行決策時(shí)，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)團體整體利益于度外，致使對一部分項目的投資缺乏依據與公道評價(jià)，投資項目效益不佳。　�。ǘ�）對我國團體實(shí)行財務(wù)平衡控制的構想　　針對我國企業(yè)團體財務(wù)控制存在的，鑒戒國外企業(yè)團體的財務(wù)控制經(jīng)驗與做法，筆者對我國企業(yè)團體實(shí)行財務(wù)平衡控制提出如下構想：　　1.實(shí)行全面預算治理。這是企業(yè)團體對子公司實(shí)施財務(wù)平衡控制的中心環(huán)節。全面預算采用事前預算、事中監控、事后考核的，對子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)治理，團體總部可以通過(guò)子公司的項目預算與總預算，明晰母公司與子公司之間的責任權限，細化落實(shí)團體總部的財務(wù)目標，從而達到對子公司進(jìn)行財務(wù)平衡控制的目的�！　�2.集權控制籌資活動(dòng)。資金的籌集不僅關(guān)系整個(gè)企業(yè)團體的資本結構狀況，直接或間接企業(yè)團體的財務(wù)風(fēng)險，而且對企業(yè)團體的自身價(jià)值也會(huì )產(chǎn)生一定影響：不僅對企業(yè)團體近期的財務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，而且對企業(yè)團體的未來(lái)財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。因此，籌資活動(dòng)的財務(wù)決策權必須高度集中于母公司，由母公司在財務(wù)猜測的基礎上，企業(yè)團體資金來(lái)源的最佳結構，選擇最佳的籌資方式�！　�3.平衡控制投資活動(dòng)。企業(yè)團體的投資規模與投資方向在很大程度上影響團體公司未來(lái)的方向，因此企業(yè)團體投資治理傾向于采取集中控制。但筆者以為，在母公司對子公司籌資加以集中治理之后，對于投資治理可以適當放權，即子公司有權決定一定限額內的投資項目。同時(shí)，母公司應建立健全對子公司投資項目的審批、控制與檢查制度，并對投資項目進(jìn)行必要的跟蹤治理，以規范子公司的投資行為，防止投資的低效率�！　�4.平衡控制利潤分配。母公司與子公司是兩個(gè)利益聯(lián)動(dòng)但又相互獨立的有機體。利潤分配不僅涉及企業(yè)團體發(fā)展的長(cháng)遠利益，而且關(guān)系到股東、子公司、經(jīng)營(yíng)者與職工的近期利益。企業(yè)團體利潤分配政策必須由母公司同一制定與控制，才能確保企業(yè)團體分配決策與籌資、投資決策相互協(xié)調，保證利潤分配決策建立在企業(yè)團體整體利益最大化的基礎之上。但由于子公司往往是獨立的主體甚至是法人實(shí)體，擁有自己的業(yè)績(jì)評價(jià)與考核政策，所以，母公司在對利潤分配總量進(jìn)行同一控制、滿(mǎn)足企業(yè)團體發(fā)展資金需求的條件下，應將部分利潤分配決策權交由子公司自主進(jìn)行，以保證子公司激勵與約束機制的順利實(shí)施，保證子公司及其職工的利益。這也是增強企業(yè)團體凝聚力的關(guān)鍵�！　�5.建立內部財務(wù)結算中心。企業(yè)團體內部財務(wù)結算中心是信息財務(wù)治理體制的重要組成部分。母公司可以通過(guò)內部財務(wù)結算中心把握各子公司的資金收付情況及其資金流向，并將其與對應的預算進(jìn)行對照、審查，以確保資。金利用的公道性，強化母公司對各子公司資金使用情況的控制與監視，以規范與調整內部各單位的資金行為。同時(shí)，企業(yè)團體通過(guò)建立內部財務(wù)結算中心，可以實(shí)現企業(yè)團體內部資金的集中治理和同一調度，防止資金的沉淀與閑置，進(jìn)步資金的使用效率，充分發(fā)揮企業(yè)團體財務(wù)資源的整體上風(fēng)，實(shí)現企業(yè)團體整體財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應，從而保證企業(yè)團體的償債能力和支付能力，降低企業(yè)團體的財務(wù)風(fēng)險。　　四、財務(wù)平衡控制的上風(fēng)分析　　1.財務(wù)平衡控制的最大上風(fēng)在于，可以整合與利用企業(yè)團體的整體資源，進(jìn)步企業(yè)團體財務(wù)治理效率。如在資金與業(yè)務(wù)的整合上，一方面，母公司可以憑借合并財務(wù)報表的資本實(shí)力承攬業(yè)務(wù)或進(jìn)行籌資；另一方面，子公司可以獲得由母公司承攬的業(yè)務(wù)或利用由母公司籌集的資金。這就是通常所說(shuō)的放大效應�！　�2.財務(wù)平衡控制能夠克服過(guò)度集權與分權的弊端，充分調動(dòng)母公司與子公司的積極性，保證企業(yè)團體整體財務(wù)戰略與決策目標的順利實(shí)現。財務(wù)平衡控制既能使母公司對企業(yè)團體整體財務(wù)戰略進(jìn)行同一定位，有效控制企業(yè)團體的財務(wù)風(fēng)險，又有利于克服集權控制下子公司的積極性與創(chuàng )造性輕易受到抑制、分權控制下母公司與子公司的財務(wù)目標難以協(xié)調一致的缺陷，保證企業(yè)團體整體財務(wù)戰略的貫徹執行與決策目標的實(shí)現�！　�3.財務(wù)平衡控制有利于調劑使用企業(yè)團體內部資金。保證企業(yè)團體母公司與子公司公道的資金持有水平，避免不必要的資金閑置與浪費，從而降低企業(yè)團體資金使用本錢(qián)�！　�4.實(shí)行財務(wù)平衡控制符合企業(yè)團體財務(wù)控制的發(fā)展方向。面對日益加劇的市場(chǎng)競爭，以及全球化進(jìn)程中變幻莫測的匯率波動(dòng)，很多跨國公司（企業(yè)團體）為了整合財務(wù)資源、進(jìn)步競爭力，對企業(yè)團體重大財務(wù)決策權實(shí)行集中化的同一控制與治理，防止過(guò)于分散的重大財務(wù)決策可能對企業(yè)團體產(chǎn)生的不利影響。調查表明，越來(lái)越多的跨國公司已經(jīng)或即將采用財務(wù)平衡控制對企業(yè)團體子公司進(jìn)行治理與監控，財務(wù)平衡控制將成為未來(lái)企業(yè)團體財務(wù)控制的發(fā)展方向。

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