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企業(yè)并購后財務(wù)整合問(wèn)題及對策管理論文
摘要：
公司在上市整合過(guò)程中，實(shí)施企業(yè)并購后財務(wù)整合期間面臨很多的問(wèn)題，包括缺乏對財務(wù)整合的正確認識、資本結構不理想等，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。因此，企業(yè)應該對問(wèn)題的成因進(jìn)行合理分析，站在整體的角度進(jìn)行考慮和研究，通過(guò)戰略管理財務(wù)和人力資源文化整合，對企業(yè)資源要素進(jìn)行系統性安排，并制定科學(xué)的解決對策，使并購后的企業(yè)按照戰略方針目標運營(yíng)，盡可能地降低問(wèn)題出現的幾率，從而保證盡快實(shí)現企業(yè)并購的預期目標。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)并購財務(wù)整合企業(yè)管理問(wèn)題對策
通常情況下，企業(yè)并購后的整合對企業(yè)并購成敗有著(zhù)很大關(guān)系。在企業(yè)管理體系中，財務(wù)管理是非常重要的內容，其關(guān)系到并購戰略意圖是否可以順利的貫徹下去。因此，在國有企業(yè)上市整合過(guò)程中，企業(yè)一定要加大對這一工作的重視程度。本文即對企業(yè)并購后財務(wù)整合問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析研究，并提出相應的解決對策，希望可以為相關(guān)人員提供一定的幫助，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的可持續發(fā)展。
1企業(yè)并購后財務(wù)整合的含義
所謂的企業(yè)并購后整合，主要是指當一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營(yíng)控制權之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統性安排，保證企業(yè)在并購之后可以依照一定的并購目標等運行，確保企業(yè)可以在激烈的市場(chǎng)競爭中長(cháng)久發(fā)展。而財務(wù)整合，主要就是在企業(yè)的實(shí)際發(fā)展期間，通過(guò)利用特定的財務(wù)與手段，對財務(wù)事項以及活動(dòng)等進(jìn)行整理，進(jìn)一步提升企業(yè)財務(wù)運作的科學(xué)性合理性，保證其可以與企業(yè)其他工作進(jìn)行相互協(xié)調及融合。同時(shí)，財務(wù)整合對企業(yè)并購后的發(fā)展也具有很大的作用和意義，不僅可以對現有財務(wù)管理系統進(jìn)行合理的修復，還可以實(shí)現并購方對被并購方的有效控制，進(jìn)而為企業(yè)實(shí)現戰略重組提供重要保證。
2企業(yè)并購后財務(wù)整合問(wèn)題分析
2.1缺乏明確的戰略目標
近年來(lái)，社會(huì )發(fā)展速度越來(lái)越快，市場(chǎng)經(jīng)濟水平的不斷提升，公司在上市整合過(guò)程中，為了可以更好地推動(dòng)公司市場(chǎng)規模、投資回報和價(jià)值創(chuàng )造的持續增長(cháng)，也積極地運用各種發(fā)展模式，并且不斷地投入到市場(chǎng)發(fā)展中。為了可以進(jìn)一步提升自身的核心競爭力，經(jīng)常會(huì )采用并購的方式。但是，由于受到一些因素的影響和制約，使得一些企業(yè)在實(shí)際的并購過(guò)程中，并沒(méi)有明確的戰略目標，在進(jìn)行企業(yè)并購之前，也沒(méi)有對其進(jìn)行縝密的評估以及判斷，更沒(méi)有根據實(shí)際情況，制定長(cháng)久的戰略目標，一些目標的制定只是為了迎合某一方面的需求，使得戰略目標經(jīng)常隨著(zhù)市場(chǎng)的變化而調整。這種情況的出現，為財務(wù)整合計劃的制定以及相關(guān)措施的推行造成了很大的影響。此外，企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展期間，很難花費大量的時(shí)間和精力去構思以及制定可行性的方案和對策，致使企業(yè)并購后的財務(wù)整合中，經(jīng)常出現盲目性，從而導致在短時(shí)間內根本無(wú)法達到企業(yè)并購的效果和目的，為企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展埋下很大的隱患。由此可見(jiàn)，企業(yè)的發(fā)展戰略目標明確，以及整合計劃具有一定的可行性，可以很大程度上提升企業(yè)并購成功率。
2.2財務(wù)整合與其他整合缺乏統一性
一般情況下，在企業(yè)并購整合的過(guò)程中，還經(jīng)常存在著(zhù)財務(wù)整合分離的現象。需要注意的是，這里所說(shuō)的財務(wù)整合分離情況，不單單只是指財務(wù)分離情況，還包括企業(yè)將財務(wù)整合與企業(yè)并購行為的分離，或者是企業(yè)財務(wù)內部的分離。嚴格意義上講，財務(wù)整合是隨著(zhù)企業(yè)并購行為的進(jìn)行而逐漸形成的。因此，在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，并購方要在整合工作開(kāi)展的前期階段，認真地做好財務(wù)的審查工作，不放過(guò)任何一個(gè)細節，明確以及了解被并購方財務(wù)的真實(shí)情況，確�？梢灾贫ǔ龈涌茖W(xué)合理的整合計劃。但是，在實(shí)際的整合期間，一些企業(yè)經(jīng)常會(huì )忽視財務(wù)整合與其他整合之間的關(guān)系，使得財務(wù)整合經(jīng)常孤立的進(jìn)行和開(kāi)展，從而導致一些措施方案難以得到及時(shí)的適合和推進(jìn)，產(chǎn)生一系列的負面影響，制約了企業(yè)并購后的長(cháng)久發(fā)展。此外，在財務(wù)整合推行及實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì )出現只注重其中一個(gè)元素而忽視其他元素的情況，最終實(shí)際情況與制度規則發(fā)生矛盾。在企業(yè)并購后，如果財務(wù)整合與其他整合出現分離，不僅會(huì )導致資源的重復利用，還會(huì )出現整合標準不一致的情況，嚴重制約整合效率的提升。
2.3缺乏對財務(wù)整合風(fēng)險的重視
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現并購，不僅可以提升企業(yè)的整體實(shí)力，還可以全面提升企業(yè)的核心競爭力。但是，一些企業(yè)在進(jìn)行并購的時(shí)候，經(jīng)常有急于求成的心態(tài)，希望可以在短時(shí)間內就達到整合的目的，因此在沒(méi)有制定科學(xué)合理的整合計劃之前，就盲目地推行整合，進(jìn)而導致企業(yè)并購后財務(wù)整合問(wèn)題頻頻發(fā)生。同時(shí)，由于企業(yè)的沒(méi)有制定合理的整合計劃，雖然并購后的企業(yè)在逐漸擴大，但是其經(jīng)營(yíng)成本卻在不斷地增加，而利潤越來(lái)越低，進(jìn)而導致出現的問(wèn)題逐漸增多，存在的隱患逐漸增大，提升了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，最終導致財務(wù)整合失敗。此外，一些企業(yè)在整合期間，往往比較重視近期的利潤，當利潤升高后者適合效應下滑，就會(huì )立即進(jìn)行調整，從而使得整合一直處于調整之中，嚴重影響了企業(yè)并購后的整合效果。
3企業(yè)并購后財務(wù)整合問(wèn)題的對策分析
3.1提升企業(yè)并購后的核心競爭力
根據并購后的企業(yè)使命與目標作全局性長(cháng)遠性謀劃，明確整體戰略體系地位作用，調整重構總體戰略；提高盈利能力和核心競爭力，調整創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)戰略；確�？傮w經(jīng)營(yíng)戰略順利實(shí)施和戰略目標實(shí)現。圍繞核心能力構筑和企業(yè)戰略性資產(chǎn)業(yè)務(wù)重組，識別資源、技能和知識互補戰略管理，對戰略性資產(chǎn)重組整合。一般情況下，企業(yè)在并購完成以后，并購企業(yè)與被并購企業(yè)就會(huì )形成一種互補的關(guān)系，并且這種互補關(guān)系可以是橫向的，也可以是縱向的，同時(shí)還可以是市場(chǎng)占有率增長(cháng)、生產(chǎn)能力提高等。因此，在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，并購企業(yè)一旦實(shí)現并購的目標，那么就一定要在掌握企業(yè)變動(dòng)趨勢的前提下，以長(cháng)期發(fā)展的戰略眼光，以最快的速度對被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行有效整合，并且根據實(shí)際情況對被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行逐步的調整，全面提升企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。
3.2加大對企業(yè)財務(wù)整合的重視程度
企業(yè)完成并購并不代表并購成功，企業(yè)并購是否成功，直接取決于企業(yè)并購后整合的成功。因此，在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)應該加大對并購后企業(yè)財務(wù)整合的重視程度。公司通過(guò)財務(wù)管理目標、會(huì )計人員及組織機構、會(huì )計政策、會(huì )計核算體系、財務(wù)管理制度體系、存量資產(chǎn)、資金流量、業(yè)績(jì)評估考核體系的一系列整合，運用剛柔并濟策略，在規范法人治理結構、控制企業(yè)財務(wù)、明確財權關(guān)系、保證母子公司控制權、調整財務(wù)組織結構，財務(wù)負責人委派財務(wù)人員、保證財務(wù)組織暢通運行，對被并購企業(yè)財務(wù)管控、建立報告信息交流審批權限、內部考核制度、全面預算管理、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險動(dòng)態(tài)監控等剛性處理，對待員工考核指標、崗位薪酬、福利待遇費用標準等柔性處理。一方面，應該站在兩個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行合理的分析，在原有不同戰略發(fā)展的基礎上，形成并且服從于一個(gè)戰略指導思想，為企業(yè)長(cháng)久發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。另一方面，企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，應該根據統一的戰略思想，將各項資源以及業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的配置，盡可能地降低企業(yè)并購后財務(wù)整合問(wèn)題發(fā)生的幾率。
3.3不斷強化企業(yè)并購后產(chǎn)業(yè)整合力度
在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，核心能力是保證企業(yè)長(cháng)久發(fā)展以及生存的關(guān)鍵和基礎。因此，企業(yè)并購后財務(wù)整合，就是圍繞集中優(yōu)勢資源、突出核心能力和競爭優(yōu)勢培養展開(kāi)，確定評估業(yè)務(wù)組合體、形成核心業(yè)務(wù)和核心能力。以國外成功企業(yè)的經(jīng)驗為依據，更好地避免企業(yè)并購后財務(wù)整合出現問(wèn)題，要明確企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合原則，對募資投向進(jìn)行合理的梳理，有針對性的開(kāi)展工作，實(shí)現點(diǎn)對點(diǎn)。一方面相關(guān)性，主要是指關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)，在技術(shù)以及生產(chǎn)等方面與業(yè)主相關(guān)，實(shí)現戰略協(xié)同性。另一方面創(chuàng )新性，并購企業(yè)應該積極且大膽地進(jìn)行創(chuàng )新，避免停滯不前，通過(guò)對被并購企業(yè)相關(guān)資源的合理利用，積極投資于新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.4人力資源管理與文化整合創(chuàng )新
企業(yè)并購后系統思考財務(wù)整合影響管理效果的各要素，通過(guò)調查分析充分把握管理差異優(yōu)劣，為整體計劃的制定和實(shí)施提供依據，移植推行并購企業(yè)管理模式的同時(shí)，吸取雙方優(yōu)秀管理思想和經(jīng)驗，融合創(chuàng )新財務(wù)管理機制，將企業(yè)所有理念制度歸集，發(fā)揮強大作用確保預期目標的實(shí)現。引導并購企業(yè)間人力資源最優(yōu)配置，成立過(guò)渡并購小組穩定人力資源政策，選派適合主管人員以加強管理溝通，建立科學(xué)的考核激勵機制，提高企業(yè)績(jì)效。就雙方企業(yè)文化異同點(diǎn)找出障礙，在繼承融合基礎上確立理想模式，形成更具生命力和市場(chǎng)競爭力的企業(yè)文化體系。
綜上所述，公司在上市整合過(guò)程中，通過(guò)戰略管理財務(wù)、人力資源文化整合，對企業(yè)資源要素整體系統性安排，使并購后的企業(yè)按照一定的戰略目標方針運營(yíng)。企業(yè)并購的成敗直接取決于財務(wù)整合工作的開(kāi)展，財務(wù)整合對于企業(yè)并購后的運營(yíng)以及發(fā)展，都有著(zhù)很大的作用。因此，面對企業(yè)并購后財務(wù)整合問(wèn)題，企業(yè)應該加大重視，采用合理的方式，包括統籌規劃以及加強財務(wù)風(fēng)險防范等，保證最大程度的降低財務(wù)整合問(wèn)題發(fā)生幾率，提升企業(yè)的并購成功率，促進(jìn)企業(yè)朝著(zhù)良好的方向發(fā)展。
參考文獻：
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