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價(jià)值鏈分析法與企業(yè)成本管理
世界著(zhù)名的管理學(xué)者波特認為企業(yè)所創(chuàng )造的價(jià)值應以顧客所認定并愿意支付的貨幣數量來(lái)衡量。企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值產(chǎn)生于一系列的活動(dòng)之中，這些活動(dòng)稱(chēng)為價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值鏈是指企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一連串相互聯(lián)系的“價(jià)值活動(dòng)”。通過(guò)分析價(jià)值鏈與企業(yè)成本的關(guān)系,能給企業(yè)的戰略決策與日常管理提供有力的依據�！ �以企業(yè)價(jià)值鏈來(lái)歸集和分攤成本
企業(yè)每項價(jià)值活動(dòng)的成本包括：（1）外購經(jīng)營(yíng)投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；（2）人力資源成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓、脫產(chǎn)培訓、進(jìn)修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會(huì )保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；（3）資本化費用：指受益期在一年或超過(guò)一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機器設備、勞動(dòng)工具、運輸工具等），無(wú)形資產(chǎn)（專(zhuān)利、商標等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開(kāi)辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分攤到價(jià)值鏈的各項價(jià)值活動(dòng)中去。
如何分攤成本？通常采用三種方法：（1）當成本與企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的因果關(guān)系可以直接認定時(shí)，可直接分攤，如生產(chǎn)成本；（2）雖不能認定直接關(guān)系，但可確認會(huì )產(chǎn)生未來(lái)收益時(shí)，可以根據資產(chǎn)特性分攤，如固定資產(chǎn)按受益期計提折舊，無(wú)形資產(chǎn)計提攤銷(xiāo)金額等；（3）既無(wú)因果關(guān)系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。
通過(guò)成本歸集和分攤，可以發(fā)現過(guò)去未被重視的間接活動(dòng)成本和質(zhì)量保證活動(dòng)成本之和占總成本的比例，遠遠超過(guò)管理者原先的估計，而且隨著(zhù)現代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟的挑戰，在信息技術(shù)方面的投入會(huì )加大，網(wǎng)絡(luò )系統、自動(dòng)化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來(lái)越大的趨勢。
將企業(yè)自身價(jià)值鏈擴展為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈
識別企業(yè)自身價(jià)值鏈主要內容是劃分企業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)。而在對企業(yè)自身價(jià)值鏈作出識別后，接下來(lái)應該根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體情況，再將企業(yè)自身價(jià)值鏈進(jìn)行適當的延伸，將其擴展成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。
這是因為價(jià)值鏈不是相互獨立的價(jià)值活動(dòng)的集合體。企業(yè)價(jià)值鏈中的各項價(jià)值活動(dòng)需要進(jìn)行有效的協(xié)調。各價(jià)值之間的相互聯(lián)系也是競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源。價(jià)值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如：原材料供應過(guò)程中與供應商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中內部各單位或部門(mén)之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中與供應商之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中與顧客的關(guān)系等等。由于影響企業(yè)產(chǎn)品成本因素不限制與企業(yè)內部，更重要是企業(yè)與供應商、客戶(hù)，以及供應商的供應商、客戶(hù)的客戶(hù)之間的關(guān)系都會(huì )直接影響到企業(yè)的成本。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從更廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價(jià)值鏈，同時(shí)也包括客戶(hù)的價(jià)值鏈。企業(yè)不僅應該理解自身的價(jià)值鏈，而且還要理解自身的價(jià)值活動(dòng)對供應商和客戶(hù)價(jià)值鏈的適應程度，只有這樣才能增強自身的獲利的能力。
識別影響企業(yè)成本的結構性因素
企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價(jià)值行為發(fā)生著(zhù)影響，并進(jìn)而影響著(zhù)企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價(jià)值行為。但也應看到?jīng)]有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個(gè)多元函數。分析企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的影響因素，有助于企業(yè)從來(lái)源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個(gè)深層次的認識。結合《管理學(xué)》、《財務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實(shí)踐，可以發(fā)現以下影響成本的結構性因素：
第一、企業(yè)規模選擇。規模的擴張導致了專(zhuān)業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著(zhù)降低了成本。但是，當規模超過(guò)一定程度，會(huì )導致協(xié)調的復雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規模經(jīng)濟超出臨界點(diǎn)，轉化為規模不經(jīng)濟。企業(yè)要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。
第二、級差地租效應。地理位置顯然是影響企業(yè)成本的一個(gè)獨立性因素。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過(guò)社會(huì )平均利潤的超額利潤。企業(yè)的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說(shuō)企業(yè)在這方面無(wú)所作為。企業(yè)可以重新設計其開(kāi)展價(jià)值活動(dòng)的地點(diǎn)，甚至可以用搬遷基礎設施，盤(pán)活、置換地產(chǎn)等方法來(lái)降低成本。因此，選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應充足；水源有保證；氣候適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場(chǎng)；社會(huì )文化習俗影響；教學(xué)科研機構的分布等。
第三、學(xué)習知識效應。企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)會(huì )在生產(chǎn)的決策計劃、組織調度、提高勞動(dòng)效率、改進(jìn)運作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現和學(xué)習到眾多降低成本的機理和經(jīng)驗，這種學(xué)習活動(dòng)所帶來(lái)的直接結果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學(xué)習知識效應，或稱(chēng)知識溢出效應。這種效應既可以使企業(yè)通過(guò)學(xué)習獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時(shí)因其自身知識在整個(gè)產(chǎn)業(yè)內的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。
企業(yè)應結合競爭戰略制定學(xué)習戰略目標，對戰略知識進(jìn)行評估以確定知識技術(shù)換代周期，確定支持學(xué)習戰略的組織結構，把學(xué)習納入評聘合同并作為人事評價(jià)依據，審定內部培訓計劃和學(xué)習網(wǎng)絡(luò )效率和質(zhì)量，確定趕超競爭對手的切入點(diǎn)和基準點(diǎn)。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產(chǎn)權。企業(yè)應充分利用國際互聯(lián)網(wǎng)INTERNET，熟悉世界金融市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、人才市場(chǎng)、同行業(yè)市場(chǎng)的運作、發(fā)展趨勢，對各種機會(huì )和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場(chǎng)變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風(fēng)波中受損甚微。
第四、生產(chǎn)能力的利用程度。這不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過(guò)企業(yè)生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同階段，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動(dòng)因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定企業(yè)成本削減或增加的合理程度。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩個(gè)環(huán)節予以控制。生產(chǎn)過(guò)程控制的目的是預防和制止生產(chǎn)中脫離目標的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩定。在銷(xiāo)售上，通過(guò)策劃在一定程度上調節需求波動(dòng)，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩定的客戶(hù)，把競爭者擠到需求波動(dòng)大的細分市場(chǎng)。
第五、整合和聯(lián)系。整合問(wèn)題涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰略。過(guò)多的自制，會(huì )使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向向縱深化發(fā)展，但會(huì )造成企業(yè)資源分散，經(jīng)營(yíng)日趨凝重，對市場(chǎng)反應遲鈍；而過(guò)多的外購，會(huì )使企業(yè)過(guò)分依賴(lài)外界，自身發(fā)展過(guò)于專(zhuān)業(yè)化。這兩種情況都不利于企業(yè)降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市場(chǎng)成本，使企業(yè)回避侃價(jià)能力較強的供應商，并帶來(lái)聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。企業(yè)有時(shí)要解除整合，此時(shí)除了應考慮此舉是否有利于降低成本，還應考慮是否有損于企業(yè)戰略。聯(lián)系問(wèn)題是包括企業(yè)價(jià)值鏈的內部聯(lián)系和營(yíng)銷(xiāo)渠道內的縱向聯(lián)系。價(jià)值鏈中活動(dòng)是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動(dòng)的實(shí)施方式，有時(shí)會(huì )產(chǎn)生意想不到的降低成本的結果。企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。
如企業(yè)質(zhì)量成本是由預防檢驗成本和產(chǎn)品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產(chǎn)品質(zhì)量上去了，則損失成本就會(huì )降低，反之，前者小后者就大，只有兩者之和最小，才是最優(yōu)質(zhì)量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開(kāi)設了200多家零部件工廠(chǎng)、20多家總裝調試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認識和處理整合和聯(lián)系的典范。
獲取和保持競爭優(yōu)勢
為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以從以下兩方面著(zhù)手：
1．有效控制價(jià)值鏈。將企業(yè)的價(jià)值鏈及成本動(dòng)因與主要競爭對手進(jìn)行比較之后，就可找出控制企業(yè)自身價(jià)值鏈中有關(guān)價(jià)值活動(dòng)所需采取的行動(dòng)。為了有效控制自身價(jià)值鏈，提高各項價(jià)值活動(dòng)的資產(chǎn)報酬率，企業(yè)應在不降低價(jià)值（收入）的前提下降低價(jià)值活動(dòng)成本；在不提高成本的前提下提高價(jià)值（收入）；在不降低價(jià)值和不提高成本的前提下減少一項價(jià)值活動(dòng)所占用的資產(chǎn)。
2．重購價(jià)值鏈。在不斷完善企業(yè)自身價(jià)值鏈使之優(yōu)于競爭對手價(jià)值鏈的同時(shí)，企業(yè)還要努力重新定義價(jià)值鏈，以便獲得更顯著(zhù)的競爭優(yōu)勢。能否取得并維持競爭優(yōu)勢主要取決于企業(yè)如何根據競爭對手價(jià)值鏈情況來(lái)不斷塑造企業(yè)自己的價(jià)值鏈。
例如，美國西南航空公司曾長(cháng)期穿梭于大機場(chǎng)，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來(lái)另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價(jià)服務(wù)：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當于延長(cháng)航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以降低票價(jià)；乘客可到登機口自動(dòng)售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價(jià)值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。
競爭戰略的根本目的不僅在于獲取競爭優(yōu)勢，而且也在于保持競爭優(yōu)勢。由于競爭優(yōu)勢純粹是相對的，所以競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問(wèn)題并不在企業(yè)自己跑得多快，而是在于企業(yè)跑得比競爭對手快。競爭的動(dòng)態(tài)自然導致不斷地改變比較標準。競爭對手通常會(huì )變得越來(lái)越聰明，因此考慮競爭對手成長(cháng)性的成本分析對于獲取并維持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。方法如下：
保持成本優(yōu)勢方法。為了能夠長(cháng)期保持產(chǎn)品低成本的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應做到以下幾點(diǎn)：控制形成成本優(yōu)勢的成本動(dòng)因，以增強及穩固成本優(yōu)勢；順應環(huán)境的變動(dòng)，機動(dòng)地調整企業(yè)的價(jià)值鏈；為了維持其競爭地位，仍須取得與競爭對手相等或相近的差別化基礎。
保持差別化優(yōu)勢的方法。為了能夠長(cháng)期保持產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，企業(yè)應力求維持客戶(hù)購買(mǎi)準則的穩定性，如透過(guò)廣告以強化優(yōu)勢購買(mǎi)準則；建立高模仿障礙，以鞏固差別化優(yōu)勢；降低或消除差別優(yōu)勢無(wú)貢獻的活動(dòng)成本，以便具備相當的成本地位。
毫無(wú)疑問(wèn)，價(jià)值鏈分析法是戰略成本分析的最有力工具，然而構建價(jià)值鏈不是一件容易的事，相反，我們將面臨不少棘手的問(wèn)題。例如，劃分企業(yè)的有關(guān)價(jià)值活動(dòng)；確定中間產(chǎn)品價(jià)值（收入）；分析各項主要價(jià)值活動(dòng)的關(guān)鍵成本動(dòng)因；確認各項價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系，計算供應商及客戶(hù)利潤，以及確定競爭對手的成本結構等。
盡管價(jià)值鏈分析過(guò)程有很多困難，但是每個(gè)企業(yè)應該對其價(jià)值鏈進(jìn)行估計，而這一過(guò)程本身對于管理者來(lái)說(shuō)具有很好的指導意義。這一過(guò)程能迫使管理者自問(wèn)：企業(yè)各項價(jià)值活動(dòng)是如何增加客戶(hù)價(jià)值鏈中的價(jià)值？企業(yè)成本結構與競爭對手價(jià)值鏈成本結構有何異同？通過(guò)這種有意識的思考，就會(huì )對管理者發(fā)現競爭優(yōu)勢產(chǎn)生積極的影響。
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