戰略成本管理目標的定位分析

摘要：戰略成本管理是戰略管理與企業(yè)成本管理的結合，旨在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行成本管理，它是指管理會(huì )計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，以使企業(yè)能有效地適應外部持續變化的環(huán)境。通過(guò)對多層次的戰略成本管理目標進(jìn)行合理定位，使企業(yè)達到成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”�！　￡P(guān)鍵詞：成本管理；戰略成本管理；目標定位
　　　
　　一、戰略成本管理思想的由來(lái)
　　
　　成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要內容，對其內涵不同的學(xué)者和研究機構有不同的解釋。美國學(xué)者查爾斯·T.享格瑞認為，成本管理是“經(jīng)理人員為滿(mǎn)足顧客要求同時(shí)又持續地降低和控制成本的行為”。日本的成本計算準則將成本管理定義為：“成本管理是指制定和公布成本標準，計算和記錄成本的實(shí)際發(fā)生額，將其與標準進(jìn)行比較，分析其差異的原因，并將與此有關(guān)的資料向經(jīng)營(yíng)管理者報告，以便采取措施，降低成本�！蔽覈�《成本管理大辭典》認為：“成本管理是對企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本有組織、有系統地進(jìn)行頂測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的利學(xué)管理工作。其目的在于組織和動(dòng)員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果�！�
　　戰略管理(Strategic management)一詞最初由美國學(xué)者安索夫(Ansoff)在其1976年所著(zhù)《從戰略計劃走向戰略管理》一書(shū)中提出，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導為了保證企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展，根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(cháng)遠性的謀劃和指導。
　　戰略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世紀50年代，而一套相對完善的理論則形成于80年代。英國學(xué)者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了戰略成本管理的思想，并進(jìn)行了理論上的探討與研究。他認為，戰略成本管理側重于本企業(yè)與競爭對手的對比，因此，收集和掌握競爭對手在市場(chǎng)份額、定價(jià)、成本、產(chǎn)量等有關(guān)方面的信息，加強成本管理與企業(yè)戰略的結合具有非常重要的意義。之后，美國學(xué)者發(fā)展了這一觀(guān)點(diǎn)。1993年，J.K.Shank等結合波特的戰略理論出版了《戰略成本管理》一書(shū)，使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理自1993年被提出以來(lái)，備受各方關(guān)注，并已成為新的成本管理方法與模式。美國會(huì )計學(xué)界兩位著(zhù)名的教授庫拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)對戰略成本管理曾作如下明確的界定：戰略成本管理指企業(yè)運用一系列成本管理方法來(lái)同時(shí)達到降低成本和加強戰略地位之目的。戰略成本管理通過(guò)利用戰略性成本信息進(jìn)行戰略選擇，在不同戰略選擇下組織成本管理，將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)等整個(gè)價(jià)值鏈中的成本動(dòng)因進(jìn)行分析，為戰略管理提供信息服務(wù)。
　　可見(jiàn)，戰略成本管理是戰略管理與企業(yè)成本管理的結合，旨在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時(shí)進(jìn)行的成本管理，它是指管理會(huì )計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰略，從而創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續變化的環(huán)境的目的，戰略成本管理的精髓在于成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”。具體而言，戰略成本管理是一個(gè)對投資立項、研究開(kāi)發(fā)與設計、生產(chǎn)與銷(xiāo)售進(jìn)行全方位監控的過(guò)程，它主要從戰略的角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節，通過(guò)價(jià)值鏈分析、競爭對手分析和成本動(dòng)因分析等方法，進(jìn)一步找出降低成本的途徑，最終實(shí)現以相等的成本提供較高的顧客價(jià)值或以較低的成本提供相同的顧客價(jià)值這一長(cháng)遠目標，逐漸培養企業(yè)核心競爭力。
　　
　　二、傳統成本管理的局限性
　　
　　隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及戰略管理觀(guān)念的出現和滲透，傳統的成本管理受到了巨大的沖擊。其局限性主要表現在：(1)傳統成本管理目標短期化。企業(yè)要想可持續發(fā)展，必須增強長(cháng)遠發(fā)展能力，把重點(diǎn)放在制定與貫徹競爭戰略上。有時(shí)先期成本投入的增加可能會(huì )增加更多的收入，從而提高企業(yè)的效益。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，甚至為降低成本而降低成本，這會(huì )削弱企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展能力，損害企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。這是一種短視型的成本管理。(2)傳統成本管理對象單一化。傳統成本管理對象往往只注重企業(yè)內部的生產(chǎn)過(guò)程，而不注重供應與銷(xiāo)售服務(wù)環(huán)節，對產(chǎn)品的研發(fā)設計和企業(yè)管理過(guò)程考慮得也較少，更談不上對企業(yè)外部的價(jià)值鏈的關(guān)注。這種單一化的生產(chǎn)過(guò)程管理不能適應開(kāi)放和競爭形勢日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境。這是一種封閉型的成本管理。(3)傳統成本管理動(dòng)因有形化。在傳統成本管理模式中，材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。這種觀(guān)點(diǎn)過(guò)度簡(jiǎn)化了成本發(fā)生的原因，無(wú)法真正掌握成本發(fā)生的因素，計算出的產(chǎn)品成本也不十分精確，不利于決策和控制、降低成本。對企業(yè)而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，不能反映成本變動(dòng)的真正原因。這是一種形而上學(xué)式的成本管理。(4)傳統成本管理戰略孤立化。對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來(lái)講，要保持持久的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過(guò)分析市場(chǎng)競爭態(tài)勢來(lái)確定企業(yè)的競爭戰略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，甚至還要關(guān)注合作伙伴的成本。而傳統成本管理僅考慮企業(yè)內部甚至是內部某一環(huán)節的成本。這是一種只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林式的成本管理。
　　
　　三、戰略成本管理目標的定位
　　
　　為了克服傳統成本管理的諸多缺陷，應建立一個(gè)多層次的戰略成本管理目標。根據考察的角度和背景不同，對戰略成本管理目標主要從以下幾方面加以定位：
　　1.降低成本。既要考慮有形成本動(dòng)因，也要考慮無(wú)形成本動(dòng)因。降低成本一般通過(guò)兩種途徑實(shí)現：一是在既定的經(jīng)濟規模技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本，這種途徑考慮的是有形成本動(dòng)因；二是改變成本發(fā)生的基礎條件。成本發(fā)生的基礎條件是指企業(yè)可資利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對象的質(zhì)量標準、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標準、產(chǎn)品工藝過(guò)程的復雜程度、企業(yè)規模的大小、企業(yè)的組織結構、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無(wú)形成本動(dòng)因。例如，在企業(yè)中一般存在著(zhù)四種創(chuàng )新：技術(shù)創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新和觀(guān)念創(chuàng )新。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進(jìn)一步的成本降低只有改變成本發(fā)生的基礎條件，如通過(guò)采用新的技術(shù)設備、新的工藝過(guò)程、新的產(chǎn)品設計、新的材料等。為了適應瞬息變換的環(huán)境，甚至需要引進(jìn)新的組織形式，新的組織結構、管理風(fēng)格和手段、管理模式、經(jīng)營(yíng)思路、思維方式等多方面的內容。為樹(shù)立創(chuàng )新目標，戰略制定者一方面必須預計達到市場(chǎng)目標所需的各項創(chuàng )新以及為此所需付的成本，另一方面，必須對技術(shù)進(jìn)步在企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域中引起的現時(shí)成本與未來(lái)收益作出評價(jià)。但在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時(shí)，進(jìn)一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，產(chǎn)品成本中的材料成本，在既定的技術(shù)條件和材料條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品材料消耗量有一個(gè)最低標準，當實(shí)際消耗接近這一標準時(shí)，進(jìn)一步的努力也難以使材料成本進(jìn)一步降低。
　　2.增加企業(yè)的利潤。眾所周知，通過(guò)降低成本可以增加企業(yè)的利潤。但在某些情況下，通過(guò)增加成本以獲取其他競爭利益進(jìn)而促成企業(yè)利潤的增長(cháng)則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動(dòng)往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著(zhù)眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷(xiāo)量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調整價(jià)格、擴大市場(chǎng)份額等對成本進(jìn)行管理，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。
　　3.取得競爭優(yōu)勢。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰略選擇。在企業(yè)戰略許可的范圍內，在實(shí)施企業(yè)戰略的過(guò)程中引導企業(yè)走向長(cháng)期利益最大化，并最終確定和保持企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭地位。為了企業(yè)的市場(chǎng)競爭地位和長(cháng)遠發(fā)展，有時(shí)成本的提高可能成為有利的動(dòng)因。但企業(yè)在提高成本時(shí)也應權衡成本提高的風(fēng)險，將來(lái)獲利的概率，環(huán)境變動(dòng)的影響，等等，即要考慮成本效益問(wèn)題。另外，企業(yè)所擁有的一切資源要轉化為資本，實(shí)現資本增值，始終是以人本身作為載體，才能夠得以實(shí)現。因而，應加大人力資本的投入以使企業(yè)持續收益率遞增，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
　　4.實(shí)現社會(huì )目標�，F代企業(yè)越來(lái)越多地認識到自己對用戶(hù)及社會(huì )的責任，一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會(huì )影響負責；另一方面，企業(yè)還必須承擔解決社會(huì )問(wèn)題的部分責任。企業(yè)注意良好的社會(huì )形象，既為自己的產(chǎn)品或服務(wù)爭得信譽(yù)，又促進(jìn)組織本身獲得認同。企業(yè)的社會(huì )目標反映企業(yè)對社會(huì )的貢獻程度，如環(huán)境保護、節約能源、參與社會(huì )活動(dòng)、支持社會(huì )福利事業(yè)和地區建設活動(dòng)等。這些社會(huì )目標主要包括三個(gè)方面：一是公共關(guān)系目標。這一目標的著(zhù)眼點(diǎn)在于企業(yè)形象、企業(yè)文化的建設和公益事業(yè)，通常以公眾滿(mǎn)意度和社會(huì )知名度為目標。二是社會(huì )責任目標。它常常是指企業(yè)在處理和解決社會(huì )問(wèn)題時(shí)應該或可能做什么，如在對待環(huán)境保護、社區問(wèn)題、售后服務(wù)時(shí)所扮演的角色和所發(fā)揮的作用。三是政府關(guān)系目標。企業(yè)作為納稅人支持著(zhù)政府機構的運作，同時(shí)，政府對企業(yè)的制約和指導作用也是顯而易見(jiàn)的。
　　以上所述戰略成本管理的各項目標層次是逐級提高的，目標層次越高，所考慮的時(shí)間段就越長(cháng)，所獲收益的風(fēng)險性越大，高級層次成本管理需要有一個(gè)長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)和更為寬廣的基礎。提高成本的利用效益(包括經(jīng)濟效益和社會(huì )效益)，使長(cháng)期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問(wèn)題的基本出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
　　
　　參考文獻：
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