從委托代理理論看企業(yè)層級組織的演變

摘要：委托代理理論大大改進(jìn)了經(jīng)濟學(xué)家對資本所有者、管理者、工人之間的內在關(guān)系以及更一般的市場(chǎng)交易關(guān)系理論的認識。文章從委托代理理論的角度回顧了企業(yè)層級組織的演變，介紹了各類(lèi)型層級組織的優(yōu)缺點(diǎn)，并就如何解決層級組織中存在的代理問(wèn)題提出了解決方案，最后探討了企業(yè)層級組織的發(fā)展趨勢——“網(wǎng)絡(luò )化的層級組織”�！￡P(guān)鍵詞：委托代理理論；企業(yè)層級組織；演變；發(fā)展趨勢
　　
　　委托代理理論是近二十多年來(lái)契約理論的最重要的發(fā)展，其基本內容就是規定某一當事人（委托人）聘用另一當事人（代理人）完成某項工作時(shí)的委托代理關(guān)系的成立，以及通過(guò)委托人和代理人共同認可契約（聘用合同）來(lái)確定他們各自的權利和責任。委托代理關(guān)系是隨著(zhù)現代企業(yè)組織結構的變化而產(chǎn)生的，在企業(yè)層級組織一百多年的演變過(guò)程中，委托代理關(guān)系如影相隨，促進(jìn)了現代企業(yè)的大發(fā)展，也帶來(lái)了代理問(wèn)題。
　　
　　一、 古典企業(yè)層級組織
　　
　　馬克思認為，古典企業(yè)的最初形式是協(xié)作。協(xié)作是最簡(jiǎn)單和最基本的內部分工形式，“在歷史上和邏輯上都是資本主義生產(chǎn)的起點(diǎn)”。因此，協(xié)作的產(chǎn)生在某種意義上說(shuō)，就是古典企業(yè)的產(chǎn)生。
　　古典企業(yè)組織是一種最簡(jiǎn)單的層級組織形態(tài)。一般只包含兩個(gè)層級：企業(yè)所有者作為管理者是最高決策層級，雇員是最低決策層級；管理者直接指揮雇員，沒(méi)有中間的決策層級。古典企業(yè)的組織結構有以下幾個(gè)特點(diǎn)：古典企業(yè)組織的規模都比較小，通常只掌管一種經(jīng)濟職能，經(jīng)營(yíng)單一的產(chǎn)品系列，且僅在一個(gè)地區內經(jīng)營(yíng)；古典企業(yè)組織的資本所有權與經(jīng)營(yíng)管理權是合一的，管理者通常兼有資本所有者的身份。
　　在這種層級結構中，因為所有者與經(jīng)營(yíng)者是合一的，所以不存在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系，僅存在工人與所有者（經(jīng)營(yíng)者）之間的委托代理關(guān)系，但這種關(guān)系不是委托代理理論研究的重點(diǎn)。
　　
　　二、 現代企業(yè)層級組織
　　
　　1． 委托代理關(guān)系和代理問(wèn)題的產(chǎn)生。19世紀末20世紀初以來(lái)，隨著(zhù)生產(chǎn)社會(huì )化的發(fā)展和市場(chǎng)競爭的日趨激烈，企業(yè)管理也越來(lái)越復雜化、科學(xué)化，過(guò)去那種由大股東親自擔任高層經(jīng)理人員的古典企業(yè)層級組織已不適應新的形勢。于是舊時(shí)的所有權與經(jīng)營(yíng)權合一的“企業(yè)主企業(yè)”便演化為兩權分離的“經(jīng)理人員企業(yè)”，即現代公司制企業(yè)。
　　自從兩權分離的現代公司制企業(yè)產(chǎn)生以來(lái)，公司內部實(shí)際上就形成了委托代理關(guān)系。委托代理問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因是：一是利益的不對稱(chēng)。委托人與代理人的利益不完全相同，委托人追求的是公司利潤的最大化，代理人追求的則是個(gè)人收入最大化以及社會(huì )地位的提高、權力的擴大、舒適的工作條件等。二是信息不對稱(chēng)。在代理關(guān)系中，委托人能了解的有關(guān)代理人的信息是有限的，而代理人則掌握著(zhù)信息優(yōu)勢。因此，代理人為了自己的利益，會(huì )想方設法在達成契約前利用信息優(yōu)勢誘導委托人簽訂有利于自己的契約，或在達成契約后利用信息優(yōu)勢不履約或“磨洋工”，從而損害委托人的利益。
　　從委托人的角度而言，委托人為了防止代理人損害自己的利益，就必須付出成本，這種成本就是代理成本。委托代理理論將代理成本分為四個(gè)部分：一是激勵成本，即委托人為激勵代理人努力工作而付出的工資、獎金、職位消費等費用。二是監督成本，即委托人為限制和監督代理人行為所付出的費用。三是約束成本，即由于代理人的行為受到限制或約束而不能及時(shí)作出決策所造成的損失。四是剩余損失，即委托人監督不了，而代理人又不能自律的情況下造成的損失。
　　2． 現代企業(yè)層級組織的演變。層級組織通過(guò)一層層的行政隸屬關(guān)系，按照內部的組織制度和行政命令來(lái)完成公司內部的交易。通過(guò)這種結構可以將復雜的管理程序進(jìn)行分解，在集中的權力指揮協(xié)調下，由不同的職能部門(mén)以標準化的程序來(lái)傳遞信息、執行命令、完成任務(wù)。
　　現代企業(yè)總體上先后采用過(guò)三種層級組織結構。第一種：控股公司結構，簡(jiǎn)稱(chēng)Ｈ型結構；第二種：集中的、按職能劃分部門(mén)的結構，簡(jiǎn)稱(chēng)Ｕ型結構；第三種：多分支單位結構，簡(jiǎn)稱(chēng)Ｍ型結構，即事業(yè)部制。隨著(zhù)層級組織的演化，也產(chǎn)生了新的委托代理問(wèn)題。
　　U型組織也稱(chēng)為“一元結構”，是指按商業(yè)功能（如營(yíng)銷(xiāo)、制造等）對組織進(jìn)行單元的劃分。它的明顯特征是集中控制，其所有的決策均來(lái)自于企業(yè)的最高領(lǐng)導，有利于企業(yè)集中有限的資源投資到最有效的方向上去；有利于產(chǎn)供銷(xiāo)各環(huán)節的緊密協(xié)調，從而克服市場(chǎng)交易的高額費用。缺陷在于高層經(jīng)理們過(guò)多陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，無(wú)法做好長(cháng)遠的戰略規劃，并且高層經(jīng)理往往只是從各自負責的部門(mén)的立場(chǎng)而不是通盤(pán)地評價(jià)企業(yè)的總體政策。這種結構一般適用于單一產(chǎn)品系列或一個(gè)地區的市場(chǎng)及小規模、經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩定簡(jiǎn)單的企業(yè)。
　　相對于U型企業(yè)層級組織的集權管理來(lái)說(shuō)，H型企業(yè)是一種高度分權的組織結構。H型組織是指一家企業(yè)擁有多個(gè)不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)單元，它們都是一個(gè)利潤中心或投資中心。由于H型企業(yè)擁有下屬產(chǎn)業(yè)單元的股權，企業(yè)領(lǐng)導者能比外部投資者更容易獲取產(chǎn)業(yè)單元的信息，從而提高決策質(zhì)量，故有人認為H型企業(yè)作為內部資本市場(chǎng)優(yōu)于外部資本市場(chǎng)。但經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，這種組織缺乏企業(yè)發(fā)展的總體方向和戰略，其資源配置往往取決于子公司的經(jīng)營(yíng)行為，不能顯示其長(cháng)期效益和整體活力。在H型的層級組織中，由于企業(yè)控制分散，總部對下屬的利潤中心很難實(shí)施有效的監督和約束，造成代理成本太高。所以那些創(chuàng )立于20世紀60年代的H型企業(yè)為了突出主業(yè)經(jīng)營(yíng)，紛紛賣(mài)掉了他們難以駕馭的一些不相關(guān)產(chǎn)業(yè)單元，而另外一些則向M型企業(yè)轉化。
　�。托徒Y構是以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權為特征的事業(yè)部結構。分公司即事業(yè)部，是按產(chǎn)品或地域設立的半自主的利潤與責任中心。各分公司通過(guò)下設的職能部門(mén)來(lái)協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而在它們之上設有總辦事處�？傓k事處既監督、協(xié)調各分公司的活動(dòng)，又負責整個(gè)企業(yè)的資源分配。這樣就使政策制定和行政管理兩項職能實(shí)現了分離，高層經(jīng)理因此得以擺脫日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集中精力從事長(cháng)遠的戰略決策。事實(shí)上，Ｕ型結構可被看作是包含于Ｍ型結構之中的，Ｍ型結構內的每一個(gè)分公司（事業(yè)部）本身都是按Ｕ型結構組織的。
　　M型層級組織被許多現代大型企業(yè)所采用，但是也產(chǎn)生了許多委托代理問(wèn)題。在現代公司中，由于股權的廣泛分散，沒(méi)有人擁有任何一家公司的具有實(shí)質(zhì)性意義的股份，企業(yè)的控制權已經(jīng)轉入公司管理者的手中，往往會(huì )造成巨大的代理成本，甚至影響到企業(yè)的生存。如何解決這些新的委托代理問(wèn)題，對我們是一個(gè)挑戰。
　　3． 層級組織中委托代理問(wèn)題的解決方案。（1）讓代理人成為剩余權益的擁有者。美國經(jīng)濟學(xué)家阿爾欽和德姆塞茨認為企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團隊生產(chǎn)”方式，企業(yè)內成員之間必定存在著(zhù)互相偷懶和搭便車(chē)的機會(huì )主義動(dòng)機，為了避免道這種問(wèn)題，必須在企業(yè)內形成一種監督機制，讓少數人專(zhuān)門(mén)從事監督其他成員工作績(jì)效的工作。為了使監督者有積極性，還必須設計出一種新的制度安排，使監督者的偷懶對自己沒(méi)有利。這就是賦予監督者一種權利或地位，使之成為索取扣除其他要素所有者的報酬之后的剩余報酬者，即享有剩余索取權。這樣監督者獲得了一種不再偷懶的激勵。他們都認為讓經(jīng)營(yíng)者（代理人）擁有剩余權益，是降低代理成本的根本途徑。（2）利用市場(chǎng)競爭機制約束代理人行為。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，即使在所有權與控制權分離的情況下，由于存在著(zhù)經(jīng)理市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的競爭，代理人所受到的壓力是多方面的，這種壓力使代理人不敢過(guò)于偏離委托人的目標而為所欲為，從而使代理成本被限制在某一限度內，不可能無(wú)限制地增長(cháng)。（3）設計有效的激勵約束方案，并對代理人的工作進(jìn)行嚴格監督和準確評價(jià)。激勵約束方案的設計，一是要依據企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，決定是選擇依據效果的合同還是選擇依據行為的合同。二是要依據代理人的效用函數制定報酬合同。在委托人與代理人簽訂合同并實(shí)施之后，委托人必須對代理人的工作實(shí)施有效的監督和準確的評價(jià)，這是委托人對代理人實(shí)施獎懲決策的依據。從而構成對代理人有效激勵和約束的重要一環(huán)。只有有效的監督，才能防止代理人的欺詐或偷懶；只有準確評價(jià)，才能賞罰分明，真正起到激勵約束作用。（4）改進(jìn)和完善公司治理結構，強化股東對董事會(huì )的約束機制。在現代公司治理結構中，股東對董事會(huì )有選舉和罷免權，而董事會(huì )對經(jīng)理有任免、監督和獎懲權，經(jīng)理?yè)碛薪?jīng)營(yíng)權，形成一種相互制衡的關(guān)系。如果這種機制運轉正常，則可以起到對代理人員有效的激勵約束作用。
　　
　　三、企業(yè)層級組織的發(fā)展趨勢——“網(wǎng)絡(luò )化的層級組織”
　　
　　企業(yè)層級組織曾是人類(lèi)組織結構的偉大創(chuàng )新、工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級組織結構曾表現出如下主要特征：直線(xiàn)指揮，分層授權；分工細致，權責明確；標準統一，關(guān)系正式。層級組織的這些特征曾經(jīng)促進(jìn)了工業(yè)企業(yè)的成功，但是20世紀80年代中期以來(lái)，企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現為知識、技術(shù)與信息日益增長(cháng)，社會(huì )消費或使用正由傳統的實(shí)物消費轉變?yōu)橐愿呖萍籍a(chǎn)品和知識消費為主，消費者日趨成熟、理智，消費者需求呈現出多樣性、選擇性、個(gè)性化及變化迅速且捉摸不定的特點(diǎn)，世界經(jīng)濟一體化使得企業(yè)間的競爭異常激烈。
　　傳統的企業(yè)層級組織越來(lái)越不能適應新的發(fā)展，知識經(jīng)濟帶來(lái)的變化可能是對現存的層級組織進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )化的改造，即用網(wǎng)絡(luò )結構來(lái)補充層級結構，而不是將后者完全取代。因為管理任何由一定數量的成員參與的集體活動(dòng)，一定程度的集權和統一指揮是必不可少的。沒(méi)有這樣的集權和統一指揮，組織成員的活動(dòng)就無(wú)法協(xié)調，組織活動(dòng)就無(wú)法在“有序的無(wú)序”或“無(wú)序的有序”狀態(tài)下進(jìn)行。因此未來(lái)的組織應該是“網(wǎng)絡(luò )化的層級組織”：層級支持著(zhù)組織活動(dòng)的有序性，而網(wǎng)絡(luò )則促進(jìn)著(zhù)組織的適應性。
　　
　　參考文獻：
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