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從知識與決策權匹配理論看企業(yè)組織結構的重塑
內容摘要：現代企業(yè)從20世紀90年代以后將組織結構的變革推向了前沿。伴隨著(zhù)全球化、知識化和信息化的沖擊，傳統的組織結構模式已經(jīng)不能適應企業(yè)需要，組織結構的扁平化是企業(yè)變革的主要趨勢。本文從知識與決策權匹配的角度，論述了組織結構的重塑及應留意的題目�！ ￡P(guān)鍵詞：組織結構 扁平化 決策權上世紀90年代以來(lái)，伴隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的重大變化，很多企業(yè)意識到傳統的企業(yè)組織已不能適應發(fā)展的需要，以米歇爾·哈默為代表的治理學(xué)家們提出了企業(yè)再造概念，以為現代企業(yè)必須摒棄大產(chǎn)業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織結構模式，重新構建新的企業(yè)組織結構模式�，F代企業(yè)必須從資源分配、治理層次的設置、決策程序和部分間的關(guān)系等多方面對企業(yè)進(jìn)行再思考。
知識與決策權匹配理論
知識與決策權的分布差異一直是理論和實(shí)踐界討論的熱門(mén)題目之一。Hayek、Jensen和Meckling等人的研究表明，決策權在組織中的分布情況主要取決于組織以通用知識還是專(zhuān)門(mén)知識為戰略重點(diǎn)，以及知識如何分布在企業(yè)治理者和員工中。Hayek首先明確提出，經(jīng)濟效率取決于決策權威和對于決策起支撐作用的知識之間的匹配關(guān)系；他將知識分為科學(xué)知識與特定地點(diǎn)和時(shí)間相關(guān)聯(lián)的兩種知識。人們一般以為科學(xué)知識才是真正的知識，而實(shí)際上市場(chǎng)經(jīng)濟中的大部分知識表現為與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識。與特定時(shí)間和地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識很難以統計的形式傳到任何集中的權威那里，因而決策者根本不會(huì )獲得有關(guān)特定時(shí)間與地點(diǎn)環(huán)境的知識。因而保證知識與決策權匹配的唯一方法是進(jìn)行決策權的分解，由各個(gè)生產(chǎn)組織單獨決策。
組織的效率取決于知識與決策權的匹配，當知識與決策權不匹配或者知識對于決策權有價(jià)值時(shí)，保證兩者的結合有兩種方法：一種是將知識傳遞給有決策權的人，在傳遞過(guò)程中，面臨著(zhù)由于劣質(zhì)信息而導致的信息本錢(qián)；另一種是把決策權傳遞給擁有相關(guān)知識的人，這種決策權分配面臨著(zhù)由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的代理本錢(qián)。一般來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)集權程度的增加，信息本錢(qián)增大，委托代理本錢(qián)減少；隨著(zhù)分權程度的增加，信息本錢(qián)減少，代理本錢(qián)增加。組織總本錢(qián)是劣質(zhì)信息導致的本錢(qián)與目標不相容導致的代理本錢(qián)之和，組織設計過(guò)程也就是信息本錢(qián)與代理本錢(qián)之間的權衡過(guò)程。如圖1所示，信息本錢(qián)在權力集中時(shí)較高，隨著(zhù)權力在等級體系中向具有較多相關(guān)知識的位置分散而不斷下降；代理本錢(qián)由于目標不一致而引起的代理本錢(qián)，在決策權集中時(shí)較低，隨著(zhù)決策權的分散相應增加。組織總本錢(qián)是信息本錢(qián)和代理本錢(qián)之和。進(jìn)步效率的關(guān)鍵在于將決策權讓給某個(gè)層次上的代理人，使得缺乏信息引起的本錢(qián)和由于目標不一致引起的本錢(qián)之和最小。該理論的要點(diǎn)如下：
知識的分布決定了決策權的分布。知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的信息本錢(qián)大于代理本錢(qián)，因而知識在企業(yè)內部的原始分布決定了決策權在企業(yè)的分布。知識在組織中的分布狀態(tài)決定著(zhù)組織的集權和分權。組織設計至少要考慮兩個(gè)因素：一是員工完成工作任務(wù)內容的多少，以及由此帶來(lái)的員工形成專(zhuān)門(mén)知識的多少；二是如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。組織模式要考慮環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對知識和決策權的影響。
總之，知識與決策權相匹配理論的實(shí)質(zhì)，就是謀求組織的代理本錢(qián)和信息本錢(qián)之和最小，找出決策權的最優(yōu)位置。組織結構的形式?jīng)Q定著(zhù)決策權的位置，影響著(zhù)企業(yè)效率的高低。企業(yè)組織結構不斷優(yōu)化的過(guò)程正是企業(yè)不斷適應外部經(jīng)濟環(huán)境與追求內部更低治理本錢(qián)，從而建立高效率的企業(yè)組織過(guò)程。
企業(yè)組織結構重塑的目標
企業(yè)若想長(cháng)期獲得剩余利潤，就必須建立一種企業(yè)結構，即這種結構要能實(shí)現產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配內部化，還要能使價(jià)值增值并足以保持它在消費者心中的信譽(yù)。企業(yè)組織結構建設，也要考慮以下因素的影響：市場(chǎng)的穩定、產(chǎn)品標準化程度、專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的程度、技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng )新的速度 (如圖2所示)。
組織結構類(lèi)型的發(fā)展過(guò)程是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，如圖2所示，既有 U型，也有M型�？傊�，一個(gè)現代企業(yè)可能是：規模巨大而復雜的、所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，其目標是有組織內部各部分協(xié)商確定；由此產(chǎn)生了誰(shuí)承擔風(fēng)險的題目，是股東？還是經(jīng)理或者雇員？或者是社會(huì )？在這種情況下，企業(yè)建設的治理目標就成為治理本錢(qián)的決定因素，而此本錢(qián)是與企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行部分（或全部）活動(dòng)所需代理本錢(qián)和信息本錢(qián)緊密聯(lián)系的。
假如企業(yè)將決策權下放，固然可能導致較多的代理本錢(qián)，但是同時(shí)帶來(lái)的收益是更多地節約了知識傳遞的信息本錢(qián)，充分利用了員工具有的知識�，F代企業(yè)生產(chǎn)的首要目的是充分利用每位員工把握的知識和信息，這是企業(yè)利潤的來(lái)源。組織結構重塑的目標，就是要考慮組織總本錢(qián)最小、組織適應性高的有生命力的機體，即“有機組織”。有機組織是一種低復雜性，低正規性和分權化的組織。一方面，它保持著(zhù)較寬的治理跨度，以扁平化的結構使員工能夠對題目做出迅速反應；另一方面，作為一種疏松的結構，不具有標準化的工作和規則條例（如圖2），所以它關(guān)注的是人性化和團隊合作。
“有機組織”結構經(jīng)常表現為扁平化形式，但扁平化并非是簡(jiǎn)單地刪除科層制的中間層次，而是一種適應環(huán)境需要的柔性組織結構。理想的扁平化企業(yè)組織應有以下特點(diǎn)：企業(yè)的中樞機構是職能中心，具有計劃、協(xié)調和控制的功能；在企業(yè)中員工通過(guò)有明確目標的幾項“核心工程”建立起知識團隊（如字母所示）；知識團隊與職能中心的交流是面對面的；知識團隊的構成是動(dòng)態(tài)的（如虛線(xiàn)圈所示）；企業(yè)以顧客為根本定位。
現代企業(yè)組織發(fā)展的扁平化趨勢
金字塔型傳統企業(yè)組織結構，符合產(chǎn)業(yè)化時(shí)代客觀(guān)條件的需要，因此，在過(guò)往近百年的時(shí)間里曾風(fēng)靡一時(shí)。但是自20世紀下半葉以來(lái)，以全球化、信息化和知識化為特征的新經(jīng)濟時(shí)代，對企業(yè)組織結構提出了挑戰，組織結構的扁平化成為現代企業(yè)組織發(fā)展的主要趨勢。組織結構扁平化，是一種通過(guò)減少治理層次，壓縮職能機構，裁減職員，是組織決策層最大可能將決策權延至最遠的底層，從而進(jìn)步企業(yè)效率及群體協(xié)作的上風(fēng)，贏(yíng)得市場(chǎng)主導地位的組織。其典型特征是：圍繞工作流程而不是部分職能來(lái)建立組織結構，治理層次簡(jiǎn)化，分權，組織決策效率高。
信息技術(shù)的廣泛應用，要求企業(yè)組織進(jìn)行變革。計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)內、外各層之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷，傳統的結構生產(chǎn)活動(dòng)發(fā)生了革命性變化。這就使原有組織內大量的、富余的中間治理層不得不撤出，使企業(yè)組織結構扁平化。
顧客需求成為生產(chǎn)導向。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，改變了過(guò)往生產(chǎn)決定消費的形式，顧客需求開(kāi)始驅動(dòng)生產(chǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設計、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后服務(wù)等方面始終把握顧客需求脈絡(luò )。企業(yè)由過(guò)往剛性的大批量生產(chǎn)產(chǎn)品轉化為彈性的多品種、小批量或單件的生產(chǎn)。企業(yè)單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多樣化經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理難度加大，如各種品種的生產(chǎn)技術(shù)要求不同、工藝流程不同、面對的市場(chǎng)不同、各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)決策也不同，企業(yè)所有的部分及職員應充分了解、把握各類(lèi)信息，直接面對市場(chǎng)。這就需要各個(gè)生產(chǎn)組織單獨決策，促成企業(yè)盡量減少中間層次，減少決策與行動(dòng)之間的延遲。組織結構扁平化使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。
知識經(jīng)濟要求治理人本化。知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)組織中的員工成為特殊的、貢獻越來(lái)越大的生產(chǎn)要素，終極體現為能夠使企業(yè)價(jià)值增值的人力資源。因此要求企業(yè)在職務(wù)設計時(shí)，更應注重員工的知識分布、動(dòng)機、績(jì)效和滿(mǎn)足度。組織的核心從加強職能治理，執行同一命令轉向更多的團隊合作，自我引導。事實(shí)證實(shí)，過(guò)往那種以層級制為中心進(jìn)行遠控式命令指揮的官僚制度，已經(jīng)阻礙了組織中信息流的交換以及團隊整合能力的發(fā)揮，終極阻礙了個(gè)人聰明力、想象力、創(chuàng )造力和協(xié)作力。做到治理人本化，要求將任務(wù)設計成一項完整的、有意義的工作。職務(wù)的粗化以及具有更多崗位決策權要求企業(yè)組織結構更趨于扁平化。
新經(jīng)濟時(shí)代競爭的加劇，需要企業(yè)進(jìn)行系統化考慮。對產(chǎn)業(yè)社會(huì )來(lái)說(shuō)，企業(yè)主要是獲取規模經(jīng)濟，即通過(guò)大規模生產(chǎn)降低本錢(qián)、增加效益，所以必須實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工。但新經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)組織有大規模生產(chǎn)轉化為靈敏制造，假如繼續夸大專(zhuān)業(yè)化分工，就會(huì )出現部分主義、本位主義。這對企業(yè)長(cháng)遠戰略，共同目標形成極為不利。新經(jīng)濟時(shí)代要求企業(yè)著(zhù)眼于整體與部分、系統與外部環(huán)境之間的相互聯(lián)系，相互作用。這樣企業(yè)組織就不會(huì )狹隘地形成各部分、各子公司之間的個(gè)人利益，而忽視企業(yè)的整體利益。所以現代企業(yè)在設置組織結構時(shí)應適當簡(jiǎn)化分工，把職能相關(guān)性強的部分回并起來(lái)，使跨部分協(xié)調變?yōu)椴糠謨炔渴聞?wù)，把眾多職能部分合并為少量綜合性過(guò)程治理部分，使組織縱向結構趨于扁平化。
構建扁平化組織結構的建議
突破傳統治理理論的束縛。組織扁平化治理是一次新的治理革命，要求上級授權、放權，以進(jìn)步組織的效率。但在傳統組織文化氛圍中，為保護現有和將來(lái)的利益，中層治理者將自覺(jué)地抵制并設置障礙，使得變革的努力被削弱和抵消。傳統治理理論被廣泛的接受和應用，也阻礙著(zhù)新思想的傳播和應用。因此，必須進(jìn)行文化和治理理論創(chuàng )新。
加強網(wǎng)絡(luò )技術(shù)建設。網(wǎng)絡(luò )技術(shù)是組織結構扁平化的支撐，只有當組織的信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò )等手段把指令同時(shí)傳遞到不同層級的職員時(shí)，實(shí)施扁平化治理才能得到保證。另外，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，假如不能及時(shí)捕捉到外部信息，企業(yè)內部就不能迅速適應環(huán)境；同時(shí)借助于先進(jìn)的計算機治理手段，有序、有效的整合物流、資金流、計劃流的節奏，產(chǎn)生決策的共振效應，從而最大限度地發(fā)掘扁平化治理的潛能，進(jìn)步組織整體競爭能力。
實(shí)行團隊式治理。團隊是扁平化組織結構構造的基礎，扁平化組織其競爭上風(fēng)的建立，主要在于如何對組織所擁有的知識、信息進(jìn)行整合、創(chuàng )造和治理，從而更直接的面向市場(chǎng)、面向用戶(hù)。扁平化組織的運作核心就是通過(guò)團隊式治理，不斷開(kāi)釋整體知識能量，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造空間的創(chuàng )新和拓展。
按照知識和決策權匹配理論，決定組織的集權和分權。知識的內部分布可以分為兩種情況，即通用知識和專(zhuān)用知識。通用知識一般包括科學(xué)知識、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、能編碼的產(chǎn)品和市場(chǎng)信息等。專(zhuān)用知識一般包括員工把握的與特定時(shí)間、地點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的知識、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)改進(jìn)的知識、員工操縱和時(shí)間的默會(huì )知識、與特定企業(yè)和崗位相關(guān)聯(lián)的知識等。由于通用知識能夠在企業(yè)內部和市場(chǎng)低本錢(qián)的轉移，因而治理職員能夠通過(guò)工作分析、治理信息系統等方式將其集中于治理者手中，這樣治理者把握了決策所需要的信息，就把握了決策權。專(zhuān)用知識一般為企業(yè)每個(gè)員工所把握，因而治理者很難將知識集中于自己手中，因而為了充分利用專(zhuān)有知識，企業(yè)必須將決策權下放至員工。因此，組織設計應考慮知識在組織中的分布狀態(tài)。
建設適宜的組織結構。組織結構就是幾個(gè)獨立的個(gè)人被組織起來(lái)采用一個(gè)決策體系，以解決信息和協(xié)調的題目。它也促使組織中的個(gè)人更大程度的追求企業(yè)目標�，F代觀(guān)點(diǎn)以為，在多數情況下，團隊行為有利于實(shí)現以上兩個(gè)目標，但這并非在所有情況下都適用。在進(jìn)行互補的活動(dòng)時(shí)，團隊行為是最佳方式；當個(gè)人目標存在差異時(shí)，個(gè)人行為將受到最高治理層或市場(chǎng)激勵機制的制約。由此可見(jiàn)，最低本錢(qián)的組織形式是獲取信息、協(xié)調行動(dòng)和激勵員工的最低本錢(qián)組合，以及由于這些活動(dòng)的不完善所造成的最小損失。
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