供應鏈中的成本管理論文

　　一、前言

　　世界經(jīng)濟的一體化和電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統的商業(yè)規則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過(guò)控制單位產(chǎn)品的物資消耗來(lái)提高材料利用率以降低材料成本，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工成本，通過(guò)提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規模以降低單位產(chǎn)品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現適時(shí)制造、看板管理、精益制造、價(jià)值工程、全面質(zhì)量管理等管理技術(shù)和方法，隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來(lái)越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。

　　所謂供應鏈管理，伊文斯 （Evens）認為，是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商及最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個(gè)不可分割的整體，使其共同分擔采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的職能。圍繞顧客需求設計和規劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略是供應鏈管理的靈魂。

　　二、供應鏈中成本管理的特點(diǎn)

　　供應鏈管理的作用在于通過(guò)系統的設計和管理各供應環(huán)節，使企業(yè)更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，使供應鏈系統的總成本最優(yōu)。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點(diǎn)：

　　1.與傳統的生產(chǎn)導向不同，它是一種需求拉動(dòng)型的成本管理模式。將顧客需求及客戶(hù)訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動(dòng)力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱(chēng)市場(chǎng)經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過(guò)建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場(chǎng)需求為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的向導。需求拉動(dòng)生產(chǎn)，即有市場(chǎng)需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)等經(jīng)濟活動(dòng)都要適時(shí)適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價(jià)值損失。

　　2.傳統成本理論認為提高客戶(hù)服務(wù)水平必然導致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務(wù)和降低成本這兩個(gè)目標可同時(shí)實(shí)現。一個(gè)有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時(shí)間內，公司通過(guò)關(guān)閉全球六個(gè)倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷(xiāo)售成本2.5％，而且縮短交貨時(shí)間47％，增加了銷(xiāo)售額34％。

　　3.成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開(kāi)發(fā)、設計、供應、銷(xiāo)售領(lǐng)域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節的成本視為為生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設計、供應、服務(wù)、銷(xiāo)售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過(guò)生產(chǎn)成本。據調查，企業(yè)平均物流成本約占銷(xiāo)售額的 10.5％，于是出現了物流管理，通過(guò)企業(yè)流程再造、物流體系設計來(lái)降低成本。

　　4.成本管理活動(dòng)具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業(yè)自身流通環(huán)節的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個(gè)方面。它要求企業(yè)必須在三個(gè)層次上權衡企業(yè)的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價(jià)選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò )中的流動(dòng)等決策；戰術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略，其活動(dòng)一般以年或季度進(jìn)行重新評價(jià)；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計劃流程、估計提前期、安排運輸路線(xiàn)等。

　　5.管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實(shí)現主要通過(guò)利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）、全球采購系統（GPM）和電子商務(wù)系統（E-commerce）等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統的業(yè)務(wù)流程，降低系統成本。

　　三、供應鏈中成本管理的主要環(huán)節

　　一個(gè)完整的供應鏈由三個(gè)環(huán)節組成——銷(xiāo)售、生產(chǎn)和采購。其中銷(xiāo)售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節，保證產(chǎn)品和服務(wù)在顧客需要時(shí)準時(shí)送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術(shù)，能在24小時(shí)將產(chǎn)品送達遍布北美的各個(gè)分店。第二個(gè)環(huán)節是生產(chǎn)，盡量降低產(chǎn)成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開(kāi)支，保證更快的產(chǎn)品革新。最后是采購，降低原材料的采購成本，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉化成產(chǎn)品并以較低的成本銷(xiāo)售。

　　1.制造和交易過(guò)程的成本在銷(xiāo)售額中所占比例已經(jīng)下降，銷(xiāo)售成本卻占了其中很大一部分。據調查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本占銷(xiāo)售額的比例下降了3個(gè)百分點(diǎn)，而銷(xiāo)售和管理費用占銷(xiāo)售額的比例卻上升了31％。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠(chǎng)商重新評價(jià)他們用來(lái)接觸目標市場(chǎng)的渠道。銷(xiāo)售渠道為產(chǎn)品及服務(wù)打入市場(chǎng)承擔了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應鏈中不可分割的部分，或是在供應鏈系統中承擔了一項獨立的聯(lián)系功能。

　　供應鏈中的銷(xiāo)售渠道職能

　　在舊的分銷(xiāo)渠道中，產(chǎn)品通過(guò)運輸和倉儲這些環(huán)節到達目標市場(chǎng)。但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。生產(chǎn)者必須能夠采購所需的原材料生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品并適時(shí)適地地送達顧客手中。這就意味著(zhù)銷(xiāo)售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運輸的能力，使產(chǎn)品選擇具有較大的彈性。滿(mǎn)足這些要求首先必須了解顧客并使公司怎樣運作才能滿(mǎn)足它們。顧客-產(chǎn)品圖（如下圖所示，這是一個(gè)簡(jiǎn)易立體坐標圖）是明晰這些復雜關(guān)系的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產(chǎn)品和區域。

　　然后，組建一個(gè)供應鏈管理團隊。團隊應包括關(guān)鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋信息是無(wú)價(jià)的，它有助于提升產(chǎn)品價(jià)值降低成本，而員工是公司內部的顧客，滿(mǎn)意的員工創(chuàng )造滿(mǎn)意的顧客。供應鏈管理團隊的基本工作就是分析訂單數據，發(fā)現季節性和周期性趨勢、產(chǎn)品組合和訂單數據，通過(guò)與客戶(hù)間的電子交流系統及時(shí)了解訂單和庫存情況，增加數據的可靠性。

　　2.要做到生產(chǎn)與銷(xiāo)售同步必須有這樣一套生產(chǎn)系統——它能根據訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個(gè)性化間轉換。大部分公司只根據預測而不是訂單來(lái)生產(chǎn)。供應鏈管理根據訂單制造，使用“銷(xiāo)量會(huì )計 （Throughput Accounting）”，關(guān)注完成的訂單而不是生產(chǎn)的產(chǎn)品數量。銷(xiāo)量會(huì )計的主要指標有：①產(chǎn)銷(xiāo)量指標，即在一定時(shí)間內已銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數量的比值；②平均產(chǎn)銷(xiāo)絕對偏差指標。平均產(chǎn)銷(xiāo)絕對偏差 =ε|（Pi-Si）|／n（n表示供應鏈節點(diǎn)企業(yè)的數量，Pi表示第i個(gè)節點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內生產(chǎn)產(chǎn)品的數量，Si表示第i個(gè)節點(diǎn)企業(yè)在一定時(shí)間內生產(chǎn)產(chǎn)品中銷(xiāo)售出去的數量）；③產(chǎn)需率指標，指在一定時(shí)間內，節點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數量與其下游企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量的比值。許多管理者認為增加設備和雇員就可保證公司按時(shí)完成客戶(hù)訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會(huì )維持4000臺的庫存。標準成本會(huì )計將庫存視為資產(chǎn)，導致生產(chǎn)者不顧訂單的數量盲目增加庫存。而銷(xiāo)量會(huì )計重視從接到訂單到產(chǎn)品送達顧客手中的時(shí)間及按時(shí)完成訂單的數目，這使生產(chǎn)具有很大的彈性。

　　3.建立與供應商的聯(lián)系。傳統的購買(mǎi)方式是為爭取最低價(jià)格而設計的，與供應商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調會(huì )導致成本的提高，而協(xié)作可以降低成本。與供應商建立長(cháng)期的戰略協(xié)作關(guān)系，選擇優(yōu)秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴，這被稱(chēng)為“反向營(yíng)銷(xiāo)”。確立供應鏈身份的一個(gè)好辦法就是專(zhuān)門(mén)為供應商舉辦會(huì )議。將供應商周期性地集合在一起，這主要有兩個(gè)好處：一是讓供應商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業(yè)的依賴(lài)關(guān)系；二是為自己的公司提供一個(gè)展示自我的平臺，與供應商建立信譽(yù)和互相參與的關(guān)系。然后評估每個(gè)供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂(lè )于降低成本、創(chuàng )造更大價(jià)值的供應商建立關(guān)系。作為激勵，應與供應商分享節省的成本。好的供應商將成為供應鏈團隊的無(wú)價(jià)之寶。隨著(zhù)供應商的發(fā)展，降低成本和提高品質(zhì)的行動(dòng)會(huì )變得越來(lái)越有成效。

　　隨著(zhù)團隊的發(fā)展壯大，企業(yè)的關(guān)鍵信息——預測數據、產(chǎn)品計劃及設計信息都應該與供應商分享。通過(guò)供應鏈管理縮短來(lái)料提前期，降低采購成本和經(jīng)營(yíng)費用，使供應商也參與產(chǎn)品的設計、物料的接收和支付程序，從而最小化成本。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計劃系統（ERP）來(lái)界定供應鏈組織，然而ERP系統只是管理供應鏈所必需的一個(gè)部分，并非靈丹妙藥，然而，如果使用好會(huì )產(chǎn)生巨大的效益。

　　公司采用顧客驅動(dòng)的供應鏈，關(guān)鍵是開(kāi)發(fā)合理的業(yè)績(jì)測量標準。測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供應商和分銷(xiāo)商。

　　四、我國企業(yè)實(shí)施供應鏈成本管理存在的問(wèn)題

　　1.缺乏成本整體效益觀(guān)念。長(cháng)期以來(lái)，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績(jì)的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開(kāi)支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現價(jià)值。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時(shí)，還應重視系統整體效益的提高。

　　2.標準成本會(huì )計限制著(zhù)公司的業(yè)績(jì)。公認會(huì )計原則 （GAAP）要求企業(yè)應用標準成本會(huì )計制作外部報表，限制了銷(xiāo)量會(huì )計的發(fā)展。然而以滿(mǎn)足顧客需求為中心的供應鏈管理會(huì )計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉換財務(wù)和會(huì )計職能，改善原有的標準成本會(huì )計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營(yíng)供應鏈的成果。

　　3.成本管理只是本企業(yè)內部專(zhuān)業(yè)成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內部各部門(mén)、各環(huán)節的各項要素與各項活動(dòng)共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內部專(zhuān)業(yè)成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、部門(mén)和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。

　　4.缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒(méi)有形成戰略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹(shù)立大物流觀(guān)念，提高企業(yè)同步制造水平。過(guò)去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實(shí)有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶(hù)都可以看作自己資源的擴展。

　　5.沒(méi)有建立用戶(hù)服務(wù)和合作伙伴的評價(jià)標準與激勵機制，沒(méi)有有效的市場(chǎng)協(xié)調機制。本位主義思想使激勵機制以部門(mén)目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價(jià)部門(mén)和企業(yè)業(yè)績(jì)，造成部門(mén)和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷(xiāo)系統沒(méi)有形成鏈。企業(yè)應建立以顧客滿(mǎn)意度為衡量標準的服務(wù)管理體系，建立整個(gè)供應鏈績(jì)效的考核標準。對下游企業(yè)來(lái)講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。除此之外，企業(yè)實(shí)施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標同現有能力及業(yè)績(jì)進(jìn)行比較，發(fā)現現有供應鏈的顯著(zhù)弱點(diǎn)，同關(guān)鍵客戶(hù)和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現實(shí)過(guò)渡到理想供應鏈目標的行動(dòng)計劃。

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