項目進(jìn)度管理論文(錦集15篇)
在各領(lǐng)域中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以提高我們綜合運用所學(xué)知識的能力。你寫(xiě)論文時(shí)總是無(wú)從下筆？下面是小編整理的項目進(jìn)度管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
項目進(jìn)度管理論文1
【摘 要】
工程項目進(jìn)度計劃管理是項目管理的龍頭，同時(shí)也是項目管理工作的基礎和根本出發(fā)點(diǎn)，在項目管理中扮演著(zhù)非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實(shí)現合同要求的進(jìn)度目標和經(jīng)濟效益。
【關(guān)鍵詞】
進(jìn)度計劃管理；工作分解結構（WBS）；控制
1 進(jìn)度計劃在項目中的作用及目標
工程項目進(jìn)度計劃管理在項目管理中扮演著(zhù)非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實(shí)現合同要求的進(jìn)度目標和經(jīng)濟效益，最終目標是項目承包商通過(guò)對工程項目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時(shí)完成項目并實(shí)現項目的經(jīng)濟效益。
2 進(jìn)度計劃的編制
2.1 明確合同范圍
在項目進(jìn)度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業(yè)主的工作界面以及合同中的關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)，同時(shí)也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關(guān)制約因素，從而為進(jìn)度計劃的編制提供必要的依據。
2.2 項目工作分解結構（WBS）
工作分解結構（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構及相應的WBS編碼。
2.3 項目進(jìn)度計劃分級編制
項目進(jìn)度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。
2.3.1 一級進(jìn)度計劃（里程碑計劃）
一級進(jìn)度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個(gè)項目的開(kāi)始日期、結束日期、設計、采購、施工和試車(chē)各階段的開(kāi)始、結束日期及項目實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)。作為項目的總體進(jìn)度目標，里程碑計劃是項目實(shí)施過(guò)程中的綱領(lǐng)性計劃，不能隨意進(jìn)行調整，通常情況里程碑計劃也會(huì )通過(guò)EXCEL圖表的方式表達，內容尤其注意設計工作的開(kāi)始、第一批材料MTO的發(fā)布、長(cháng)周期設備、材料的采購、施工的開(kāi)始、大型機具的進(jìn)場(chǎng)、大型設備的吊裝、機械竣工的完成時(shí)間等。
2.3.2 二級進(jìn)度計劃（總體實(shí)施計劃，通常會(huì )以時(shí)標網(wǎng)絡(luò )圖的形式展現）
根據項目里程碑計劃及工作分解結構（WBS）中分層體系進(jìn)行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎上進(jìn)一步的細化，進(jìn)行對項目總體實(shí)施計劃的編制。
2.3.3 三級進(jìn)度計劃（項目的基準計劃文件/工作包計劃）
三級進(jìn)度計劃是在二級進(jìn)度計劃基礎上，結合項目特點(diǎn)、工藝流程，將設計、采購、施工階段工作內容進(jìn)一步細化并找出各階段間彼此存在的邏輯關(guān)系進(jìn)行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進(jìn)度計劃在編制過(guò)程中尤其注意必須要體現設計、采購、施工等階段各專(zhuān)業(yè)間的合理交叉和相互協(xié)調，以保證項目專(zhuān)業(yè)間協(xié)調的系統性及控制過(guò)程中的目標明確性，三級計劃將作為項目的目標計劃文件。以實(shí)際過(guò)程中計劃編制說(shuō)明，設計階段三級計劃必須編制到各專(zhuān)業(yè)下子目錄（圖紙類(lèi)型）級，例如電氣專(zhuān)業(yè)的電氣原理圖、電氣系統圖；采購三級計劃則是按照物資類(lèi)別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設備的具體的采購周期；建造則編制到最細作業(yè)工序的上一級，例如XXX設備（位號/名稱(chēng)）的安裝周期。
2.3.4 四級進(jìn)度計劃（作業(yè)計劃）
四級進(jìn)度計劃是在三級計劃基礎上，考慮人、材、機及其它資源等因素而編制的設計、采購、施工、試車(chē)各階段的比較詳細的作業(yè)級計劃（由工作包分解到各個(gè)作業(yè)項），編制過(guò)程需要充分考慮各階段作業(yè)層間的邏輯關(guān)系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細，設計需編制到每張圖紙的設計、校核及審核；采購則需要編制每臺設備及每批次材料的請購單的接收、詢(xún)價(jià)、評標定標、合同簽訂、P.O發(fā)布、制造周期、發(fā)運、清關(guān)及到場(chǎng)；建造則是排出諸如設備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進(jìn)度計劃在項目實(shí)施中可以根據資源投入、外部環(huán)境等影響因素的變化進(jìn)行相應的調整，但前提是必須要在滿(mǎn)足項目三級進(jìn)度計劃不受影響尤其是不能影響到關(guān)鍵路徑作業(yè)的時(shí)間要求的前提下進(jìn)行調整，四級計劃同時(shí)也是作為班組任務(wù)分工的主要的計劃指導與執行性的文件。
2.3.5 專(zhuān)題計劃
項目實(shí)施過(guò)程中根據項目的重點(diǎn)、難點(diǎn)項目（例如大型機組的安裝計劃）可以進(jìn)行專(zhuān)題計劃的編制，跟蹤檢測過(guò)程中也可以進(jìn)行對專(zhuān)項計劃的專(zhuān)項跟蹤及匯報。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關(guān)于電站的發(fā)電機組及蒸汽輪機的安裝由于是大型設備機組，設備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內容專(zhuān)門(mén)編制專(zhuān)題計劃進(jìn)行專(zhuān)項跟蹤，從對機組基礎的'驗收、發(fā)電機主體安裝、聯(lián)軸節的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關(guān)系進(jìn)行細致的編排，以便后續比較細致的跟蹤。
3 專(zhuān)業(yè)軟件及表示方法
目前項目計劃編制軟件在國內較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時(shí)也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會(huì )應用P3或P6軟件，表達方法通常是橫道圖和網(wǎng)絡(luò )圖。
4 計劃跟蹤及糾偏
4.1 進(jìn)度跟蹤及檢測
項目進(jìn)度檢測是按項目工作分解結構（WBS）逐級進(jìn)行檢測，進(jìn)度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進(jìn)度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過(guò)檢測最低級作業(yè)的計劃執行情況達到逐層匯總進(jìn)而展示每層每級計劃的完成情況。進(jìn)度檢測是對項目動(dòng)態(tài)控制的過(guò)程，是項目進(jìn)度管理和控制的核心工作，具體內容如下：
1）項目進(jìn)度檢測采用“贏(yíng)得值”原理，根據WBS結構分解的測量權重進(jìn)行對實(shí)物工作量狀態(tài)的量化檢測。
2）在項目目標計劃批準后按照WBS分解結構建立項目的權重檢測表并繪制項目S曲線(xiàn)（部分項目也要求繪制香蕉曲線(xiàn)）。
3）項目實(shí)施過(guò)程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統計的日期）統計設計、采購、施工、調試各階段的當月完成值及累計完成值（進(jìn)度統計的時(shí)間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關(guān)數據填入項目進(jìn)度檢測表，根據權重匯總計算形成項目的實(shí)際進(jìn)度曲線(xiàn)，從而形成與計劃進(jìn)度曲線(xiàn)的對比，以評估和檢測進(jìn)度計劃的執行效果。
4.2 偏差分析與糾偏
當項目計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度發(fā)生偏差時(shí)，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續工作的影響進(jìn)行分析，切實(shí)找出問(wèn)題的源頭所在，從根本上解決問(wèn)題，從而為后續專(zhuān)業(yè)的進(jìn)度起到具體的推動(dòng)作用，以便能夠準確的采取相關(guān)的措施和方法彌補落后的工期。
5 進(jìn)度報告文件
為準確、及時(shí)地反映項目的實(shí)際情況，提高各方對項目運行具體情況的綜合了解，需編制和發(fā)布相關(guān)的提高工程項目管理的科學(xué)化、規范化，結合項目的實(shí)際情況，制定項目周、月進(jìn)度報告制度，必要時(shí)可以進(jìn)行對日報告的編制及匯報，同時(shí)針對項目特殊問(wèn)題（如專(zhuān)題計劃）可進(jìn)行專(zhuān)題報告的匯報。
5.1 報告發(fā)布日期
1）月度報告每月25日出版發(fā)布；
2）周進(jìn)度報告提交時(shí)間一般為每周的星期五；
3）進(jìn)度報告的正式發(fā)布方式以書(shū)面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準責任人的簽字及蓋章。
5.2 項目周/月度報告內容
1）本期項目進(jìn)度執行情況文字描述（包括質(zhì)量、安全）；
2）項目總體進(jìn)度曲線(xiàn)及各階段進(jìn)度曲線(xiàn)；
3）本期人力、機具、材料投入報告；
4）實(shí)際進(jìn)展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關(guān)糾偏措施；
5）下期項目詳細的進(jìn)度計劃安排；
6）下期人力、機具、材料投入計劃；
7）需要業(yè)主及相關(guān)方協(xié)調解決的問(wèn)題；
8）下期項目進(jìn)度計劃預測情況（月報告）。
項目進(jìn)度管理論文2
摘要:醫院建設項目的進(jìn)度管理是建設醫院的關(guān)鍵環(huán)節。進(jìn)度目標的推進(jìn)程度對醫院建設項目的效益發(fā)揮而言至關(guān)重要，同時(shí)也會(huì )對項目投資與建設質(zhì)量產(chǎn)生深刻影響�；诖�，本文擬從醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性出發(fā)，分析影響醫院建設項目進(jìn)度管理的主要因素，探討醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑。
關(guān)鍵詞:醫院；建設項目；進(jìn)度管理；工程
項目建設管理的三個(gè)核心目標是進(jìn)度、質(zhì)量與投資，這些目標之間相互制約，且進(jìn)度管理在三者中管理難度最大。特別是醫院建設項目涉及范圍廣、周期長(cháng)，這就使得加強醫院建設項目的進(jìn)度管理顯得尤為重要。所以，本文針對醫院建設項目的進(jìn)度管理研究具有十分重要的現實(shí)意義與社會(huì )價(jià)值。
1醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性
醫院建設項目施工進(jìn)度的科學(xué)合理安排，對確保工程項目的成本、質(zhì)量以及工期有著(zhù)直接影響。建設項目實(shí)際施工速度與合同要求的時(shí)間點(diǎn)保持一致，有助于工程質(zhì)量與工程成本的控制。然而，如果在施工過(guò)程中出現趕工或者拖拉等現象，就很容易造成工程成本的管理失控，嚴重影響到工程質(zhì)量，從而給承包商帶來(lái)重大虧損。
1．1增強工程安全
科學(xué)合理的施工進(jìn)度有助于提升工程的安全性。若施工進(jìn)度偏快，則極容易誘發(fā)安全事故，造成安全隱患。而一旦出現安全事故，則必須停工進(jìn)行檢查，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。［1］因此，醫院建設項目的施工進(jìn)度與安全控制、工程質(zhì)量等都是辯證統一的密切關(guān)系，即要想確保工程建設的安全與質(zhì)量，就必須把握住工程的施工進(jìn)度，確保施工進(jìn)度安全有序推進(jìn)。
1．2確保工程質(zhì)量
醫院建設項目如果對施工進(jìn)度管理不當，都會(huì )對工程質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的影響。諸如，如果施工進(jìn)度過(guò)慢，則會(huì )直接導致建設項目無(wú)法正常交工，進(jìn)而影響醫院的投入使用，甚至會(huì )造成多方面資源的巨大浪費;如果施工進(jìn)度過(guò)快，則很容易出現疏忽或管理漏洞，導致工程質(zhì)量檢驗不過(guò)關(guān)，嚴重情況下還要返工，這會(huì )使得工期進(jìn)度受到影響。因此，深入研究醫院建設項目的進(jìn)度管理，科學(xué)把控工程的施工進(jìn)度，最大程度避免疏漏，在確保工程質(zhì)量的基礎上推進(jìn)施工進(jìn)度，從整體上提高醫院建設項目的質(zhì)量與成效。
1．3提高工程效益
醫院建設項目的施工進(jìn)度如果過(guò)快，就比較容易造成資金投入的增加，從而使得醫院的整體效益下降;而如果施工進(jìn)度偏慢，就易于影響建設項目的工期，同樣依然會(huì )給醫院的整體效益造成消極影響。無(wú)論是施工單位還是建設單位，只要出現工期拖延情況，就會(huì )直接影響到醫院的整體效益。就施工單位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的負擔與壓力，特別是滯留的人員與機械無(wú)法快速投入到下一個(gè)建設項目中，造成租賃設備無(wú)法盡快償還，導致額外費用的不斷增加。因而，對醫院建設項目的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的控制與管理，將會(huì )有力促進(jìn)社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的大幅提升。
2影響醫院建設項目進(jìn)度管理的主要因素
2．1建設項目認識不到位
醫院建設項目的參與單位如果對項目的實(shí)現條件以及特征等認識不到位，通常會(huì )極大地拖延工程進(jìn)度。具體表現為以下幾點(diǎn):一是建設手續不齊全。手續辦理不完善，不但會(huì )受到有關(guān)主管單位的查處，而且會(huì )影響施工進(jìn)度的正常推進(jìn)，容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測量定位基準點(diǎn)如果無(wú)法準確及時(shí)提供，就會(huì )直接影響到施工用水、用電等資源的供應。三是工程變更。因建設單位在某方面的處置不當，會(huì )對施工進(jìn)度產(chǎn)生重要影響。譬如，一些業(yè)主提供給設計單位的設計條件不夠及時(shí)、準確或全面，所造成的施工過(guò)程中的各種補充或修正等，都會(huì )影響工程的造價(jià)和質(zhì)量以及施工進(jìn)度;也有部分業(yè)主對醫院建筑的外觀(guān)、功能等要求過(guò)于隨意;還有在施工過(guò)程中出現的各種不滿(mǎn)意地方都會(huì )要求變更，一些工程甚至會(huì )在施工過(guò)程中出現反復變更的情況。
2．2建設項目資金不充足
醫院建設項目順利開(kāi)展的基本條件之一就是必須具備充足的`資金，如果資金不到位，則施工單位所需的施工人員、設備供應、各種材料等都無(wú)法及時(shí)到場(chǎng)，如此就會(huì )影響到設計圖紙制定的質(zhì)量與時(shí)間，同樣也會(huì )影響到工程監理人員的工作積極性。［2］所以，從某種程度上講，確保醫院建設項目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2．3建設項目人員工作失誤
醫院建設項目工作人員出現的各種各樣的問(wèn)題或失誤，都會(huì )或多或少的拖延工程進(jìn)度。根據實(shí)際調查發(fā)現，主要包括以下幾點(diǎn):設計工作人員拖拖拉拉，設計方案不能及時(shí)確立;總包施工單位選擇分包單位時(shí)出現失誤;質(zhì)檢站、建委站的審批時(shí)間過(guò)長(cháng)等。另外，工程管理不夠科學(xué)或管理職責不清晰等都容易造成工期拖延。比如，業(yè)主對醫院建設項目的具體管理界限不夠明確，對監理單位委托監理工程師的實(shí)際權限缺乏足夠重視，因隨意干涉造成的管理混亂現象比較嚴重等。這一系列因建設項目人員工作失誤所造成的種種問(wèn)題，會(huì )大大降低施工效率。
2．4項目施工單位推進(jìn)不力
施工單位作為醫院建設項目的實(shí)施主體，在工期推進(jìn)過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)決定性的作用。因施工單位造成的進(jìn)度拖延一般表現如下:一是機械設備或周轉材料供應不充足而影響工期進(jìn)度;二是施工單位制定的施工計劃缺乏科學(xué)性與合理性;［3］或者在施工過(guò)程中出現隨意更改等現象，使得工程推進(jìn)比較艱難;三是施工技術(shù)不先進(jìn)、施工工藝不精準、施工方案不夠合理等。
3醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑
3．1強化進(jìn)度管理目標制定的科學(xué)性
目標管理是醫院建設項目管理的重點(diǎn)與核心，科學(xué)制定進(jìn)度管理目標是有序推進(jìn)施工進(jìn)度的基礎�？偪厥┕みM(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的基準，也是后續施工進(jìn)度管理工作的指導性文件，因此有關(guān)編制工作必須慎之又慎，并要經(jīng)過(guò)充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫院的具體標準，醫院建設項目的建設周期通常需要4至5年，其中，前期設計階段為1至1年半，施工階段為3至3年半。［4］所以，針對總控進(jìn)度計劃的制定，必須充分考慮建設項目的特點(diǎn)、規模以及管理水平等因素，這樣才能將風(fēng)險指數降到最低，才能制定出更為科學(xué)的進(jìn)度管理目標。
3．2提高應急補助措施的針對性
制定應急補救措施是加強醫院建設項目順利開(kāi)展的重要保障，因而提高應急補助措施的針對性，對確保工程進(jìn)度具有重要意義與價(jià)值。增強應急補救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強度、增加資源投入、儲備充足的應急資金、合理壓縮重點(diǎn)工作的持續時(shí)間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調整施工方案等。值得注意的是，任何應急補助措施的制定與實(shí)施，都必須緊密結合當時(shí)的突發(fā)狀況，并要充分考慮各方面的影響因素，這樣才能制定出最為科學(xué)、最為合理、針對性最強的應急補助措施。
3．3增強建設項目施工的安全性
醫院建設項目在實(shí)施過(guò)程中要強化安全監控，將施工安全放在首位。而要增強建設項目施工的安全性，一是要嚴格遵循“安全第一”的基本原則，確保工程施工人員的人身安全與施工環(huán)境的安全;二是要建立健全安全施工管理責任制，［5］組建以生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量為成員的工程安全防護小組，加強對施工現場(chǎng)的監督與管理，提高醫院建設項目的安全度，確保施工進(jìn)度正常推進(jìn)�？偠灾�，醫院建設項目必須緊密結合時(shí)間節點(diǎn)，在確保工程質(zhì)量與施工安全的基礎上，科學(xué)高效促進(jìn)工程建設，保證建設項目如期完工。同時(shí)，還要大力整合多方面資源，增強招商引資力度，招標實(shí)力強、信譽(yù)高的一流企業(yè)，引進(jìn)高端技術(shù)人才與設備，增強醫院建設項目的進(jìn)度管理力度。
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項目進(jìn)度管理論文3
1項目管理進(jìn)度控制的概念
1.1軟件項目管理
項目管理的概念是通過(guò)組織、協(xié)調、控制和規劃項目資源，來(lái)實(shí)現最終特定的目標，保證項目的實(shí)施不偏離預定好的時(shí)間、質(zhì)量以及成本等。計算機系統中包括兩個(gè)部分即軟件和硬件，這兩個(gè)部分之間是相互依存相互作用的，文檔、程序和各種數據都包括在其中。管理軟件項目的過(guò)程也就是保證軟件的設計可以按照既定的質(zhì)量、進(jìn)度、費用和時(shí)間完成，并且管理實(shí)施軟件項目過(guò)程中耗費的成本、時(shí)間、人員等。
絕大多數的軟件項目的生命周期中都具有以下特點(diǎn)：
(1)開(kāi)最開(kāi)始開(kāi)發(fā)軟件項目的時(shí)候不太需求人員以及成本，但是項目的發(fā)展會(huì )逐漸增加需要的人員和成本數量，當軟件項目的開(kāi)發(fā)工作快要結束的時(shí)候，需求的成本和人員又快速下降；
(2)項目實(shí)施初期成功概率出非常低，具有很大的風(fēng)險以及不確定性，但是項目在后續實(shí)施中成功概率會(huì )逐步提高；
(3)在初期軟件項目的成本以及軟件自身的特征很大程度上會(huì )受到其開(kāi)發(fā)人員能力水平的影響，但是其影響力伴隨著(zhù)項目的不斷進(jìn)行會(huì )漸漸降低。
1.2軟件項目進(jìn)度控制的原理
對于軟件項目管理來(lái)說(shuō)有三個(gè)重點(diǎn)內容，分別是軟件項目的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量，這是對軟件項目管理本質(zhì)的體現。在對軟件項目的進(jìn)度進(jìn)行控制的時(shí)候應遵循以下原則：
1.2.1動(dòng)態(tài)控制軟件項目
軟件項目進(jìn)度控制并不是可以一蹴而就的，而是一種循環(huán)往復的持續性過(guò)程。
1.2.2彈性化的控制軟件項目
軟件進(jìn)度一般會(huì )經(jīng)歷比較長(cháng)的周期，涉及很多影響因素，有些因素己經(jīng)處于人們的掌控之中，可以按照以往的經(jīng)驗來(lái)分析其產(chǎn)生的影響、影響的程度以及可能性，并且對進(jìn)度目標進(jìn)行確定從而分析目標的實(shí)現情況。
1.2.3封閉循環(huán)控制軟件項目的進(jìn)度
軟件項目的進(jìn)度控制不是單一控制某一個(gè)環(huán)節的，而是從計劃制定到實(shí)施以及后續的分析和檢查的全過(guò)程都離不開(kāi)進(jìn)度控制，事實(shí)上對軟件項目進(jìn)行進(jìn)度控制是一種封閉循環(huán)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行措施調整以及再計劃。
2編制軟件項目管理進(jìn)度計劃
2.1選擇相應的編制方法
我們經(jīng)常使用來(lái)管理編制軟件項目進(jìn)度的方法如下：
2.1.1甘特圖
19世紀甘特圖問(wèn)世，是以它的發(fā)明者美國科學(xué)家甘特來(lái)命名的，又被稱(chēng)為橫道圖，具有便于制作、操作方便的特征，同時(shí)理解和更新都比較容易，所以甘特圖可以看做是控制項目管理進(jìn)度計劃所有的方法中最簡(jiǎn)單的一種。2.1.2關(guān)鍵線(xiàn)路法簡(jiǎn)稱(chēng)CPM(CriticalPathMethod)，又可稱(chēng)為“網(wǎng)絡(luò )計劃法”
關(guān)鍵線(xiàn)路法需要建立在項目過(guò)程分析的基礎上來(lái)進(jìn)行項目管理，然后在整體過(guò)程中將活動(dòng)序列進(jìn)度安排總時(shí)差最低的一個(gè)找尋出來(lái)，并對其項目工期進(jìn)行預測。項目是由許多工序共同組成的，網(wǎng)絡(luò )圖可以對工序彼此之間的關(guān)系進(jìn)行描述，有效的找出控制項目工期的重點(diǎn)內容并且進(jìn)行控制，在保證工期、成本和資源不變的情況下實(shí)現最優(yōu)化的計劃，起到提升工作效率、壓縮工期以及控制成本的作用。關(guān)鍵線(xiàn)路法又包括單、雙代號網(wǎng)絡(luò )計劃這兩種形式。
2.2常用于管理軟件項目常用的工具
2.2.1 Microsoft Office Project.20xx
Project.20xx具有強大而全面的功能，同時(shí)還有良好的靈活性、可用性高并且可以組合發(fā)揮功能，是一款比較全面的項目管理工具，幫助人員更加高效、快速的完成項目的管理工作�？梢约赡切┏Ｒ�(jiàn)的`的Microsoft Office系統程序，形成功能強大的報表選項、模板、向導等，有效地改善了工作效率。
2.2.2集成化項目管理系統一一Future
Future這個(gè)用于管理項目的集成化系統是以Web為基礎的，不僅可以有效的對管理組織結構和人員進(jìn)行管理、為項目進(jìn)行整體規劃并進(jìn)行監控，還可以完成立項和結項工作、需求開(kāi)發(fā)和管理方面的內容，還具有跟蹤風(fēng)險、質(zhì)量和配置以及管理日常工作和論壇維護等功能。
3軟件項目管理進(jìn)度計劃的具體實(shí)施和控制
軟件項目實(shí)施計劃離不開(kāi)技術(shù)人員和用戶(hù)的大力支持，當軟件項目的支持度足夠并且已經(jīng)公布之后，技術(shù)人員就可以依次為基礎逐步制定計劃，一步步實(shí)施下去，技術(shù)人員在這個(gè)過(guò)程中要及時(shí)發(fā)現問(wèn)題然后采取解決措施。
3.1實(shí)施軟件項目管理進(jìn)度計劃
在進(jìn)行軟件項目計劃實(shí)施的過(guò)程中，實(shí)施條件具有絕對性的變化以及相對性的不變。所以進(jìn)度計劃只能保證暫時(shí)的平衡，不平衡是經(jīng)常性的，因此要進(jìn)行科學(xué)的進(jìn)度控制體系的構建，來(lái)監控項目的進(jìn)度并進(jìn)行記錄，監控項目實(shí)施的過(guò)程并進(jìn)行科學(xué)合理的分析，從而適當進(jìn)行調整，保證項目進(jìn)度的計劃與實(shí)際情況基本相符，并且及時(shí)、到位的執行那些調整措施。項目執行過(guò)程中會(huì )有很多重要的節點(diǎn)，其意義可謂是里程碑式的，對于這些節點(diǎn)要認真地審核其進(jìn)度計劃，保證項目的實(shí)施過(guò)程不脫離預定計劃的軌道^
3.2控制軟件項目管理進(jìn)度計劃
任何軟件項目哪怕事先的計劃非常周密，讓人會(huì )有一些意外情況影響到實(shí)施過(guò)程，所以需要適當的控制項目。軟件項目控制就是為了保證項目可以實(shí)現最終的目標以及過(guò)程目標，項目實(shí)施中的各個(gè)環(huán)節的調查和分析工作都是必不可少的，可以定期或者不定期的進(jìn)行，如果發(fā)現有項目活動(dòng)偏離了標準則及時(shí)予以糾正。項目的實(shí)際情況就是比較軟件項目的預定計劃與軟件項目管理進(jìn)度控制之間存在的差異，并且進(jìn)行了相應的調整，保證項目的發(fā)展方向是有利的。軟件項目中簡(jiǎn)稱(chēng)為PDCA，其中具體包括四點(diǎn)，即計劃（Plan)、執行（Do)、檢查（Check)以及行動(dòng)（Action)，因為軟件項目中有不確定性的存在，所以對比計劃和實(shí)際的差異是非常有必要的，然后不斷進(jìn)行調整。
項目進(jìn)度管理論文4
【摘要】
20xx年5月至20xx年4月，根據某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實(shí)時(shí)監控與管理系統項目“的開(kāi)發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負責整體規劃、組織實(shí)施與管理控制的工作。這是一個(gè)主要包括實(shí)時(shí)信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理的綜合管理系統。本文以該項目為例，結合作者實(shí)踐，討論信息系統項目中的進(jìn)度管理問(wèn)題，從活動(dòng)定義、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)時(shí)間和資源、制定進(jìn)度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時(shí)調整進(jìn)度表等方法合理控制進(jìn)度等方面，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統已正式投入運行，狀況良好受到客戶(hù)一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實(shí)到位。 最后總結了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。
【正文】
為了項目落實(shí)省水利廳加強對水資源監控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進(jìn)水資源監控與管理的信息化建設，從20xx年以來(lái)，預計總投資930萬(wàn)預計建設工期為2年，分兩期進(jìn)行。該“水資源實(shí)時(shí)監控與管理系統項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網(wǎng)絡(luò )信息系統，以區縣水資源監控為重點(diǎn)，是一個(gè)集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術(shù)復雜、實(shí)用性強，建設周期長(cháng)的網(wǎng)絡(luò )信息系統，是一個(gè)既有系統的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網(wǎng)絡(luò )、水量監測、地下水位監測的工程建設。該項目采用公開(kāi)招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開(kāi)發(fā)，項目承建費用為370萬(wàn)，預計建設工期為11個(gè)月，在開(kāi)發(fā)合同簽訂之日開(kāi)始算起，根據合同要求二期工程主要完成應用系統建設，包括構建水資源數據庫及管理平臺，建設包括實(shí)時(shí)信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理、水功能區管理、飲用水源地管理以及綜合統計等應用系統，針對水資源管理系統可控性和可視性的特點(diǎn)決定采用B/S架構平臺和SSH主流Web應用框架，因本項目對系統的安全以及可靠性等方面有著(zhù)較高要求，我司決定采用三層架構模式的J2EE環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle 10g為數據庫環(huán)境。
該信息化建設系統投資規模較大，開(kāi)發(fā)工作量較大，工期要求較短，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認為應該將主要精力放在項目進(jìn)度管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識并結合我司CMMI3項目管理過(guò)程域的具體要求，做好項目進(jìn)度管理的工作，才能滿(mǎn)足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個(gè)項目團隊走向成功。下面分別從活動(dòng)定義、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)時(shí)間和資源、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度等方面對項目進(jìn)度管理過(guò)程和相關(guān)問(wèn)題加以簡(jiǎn)要論述。
1、定義活動(dòng)
活動(dòng)定義是確定為完成項目必須進(jìn)行的各項具體活動(dòng)和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開(kāi)始創(chuàng )建工作分解結構WBS和制定詳細的進(jìn)度表，我們認為工作量的估算是制定進(jìn)度表的基礎，對于項目的進(jìn)度管理十分關(guān)鍵，為了保證分解的活動(dòng)能夠全面覆蓋，我們根據現行的B/S系統以及確定后的WBS進(jìn)行活動(dòng)定義，采用自上而下法分解工作包成一個(gè)個(gè)具體的活動(dòng)并形成清晰的活動(dòng)清單。之后利用滾動(dòng)式規劃法進(jìn)行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著(zhù)項目工作的不斷進(jìn)展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。
2、排列活動(dòng)順序并識別關(guān)鍵路徑
根據活動(dòng)定義，我將所有的活動(dòng)進(jìn)行了排序，通過(guò)活動(dòng)前后順序確定活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系，通過(guò)前導圖的方法將所有活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系整理成項目網(wǎng)絡(luò )圖。例如在確定活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系時(shí)，我組織召開(kāi)了一次由團隊成員、技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家參與的會(huì )議，會(huì )議上業(yè)務(wù)專(zhuān)家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術(shù)專(zhuān)家對業(yè)務(wù)專(zhuān)家的分析進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)分解，達到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動(dòng)文檔清單。最后，依據業(yè)務(wù)專(zhuān)家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專(zhuān)家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴(lài)關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動(dòng)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖PDM，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖識別活動(dòng)歷時(shí)最長(cháng)的路徑為關(guān)鍵路徑。
3、活動(dòng)資源估算與歷時(shí)估算：
在業(yè)務(wù)活動(dòng)分解完成后，為保證有充足的資源和時(shí)間去完成，我組織召開(kāi)了會(huì )議，會(huì )議邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家對每一個(gè)具體的工作活動(dòng)提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進(jìn)行估算，最后將所有資源進(jìn)行匯總。對于活動(dòng)時(shí)間的估算我們使用活動(dòng)歷時(shí)三點(diǎn)估算法，特別是在系統測試的時(shí)候，我要求測試人員進(jìn)行三點(diǎn)估算法，最樂(lè )觀(guān)的時(shí)間為2周，最可能的時(shí)間為5周，最悲觀(guān)的時(shí)間為7周，通過(guò)三點(diǎn)估算法計算出估算時(shí)間為4.1周，通過(guò)三點(diǎn)估算法，可有效估計活動(dòng)的持續時(shí)間。
4、制定進(jìn)度計劃并實(shí)施
我們定義的項目活動(dòng)和進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖PDM為依據，使用 MS project 20xx 生成甘特圖和項目進(jìn)度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進(jìn)度計劃表時(shí)，我們在確定每一項任務(wù)時(shí)都確定該任務(wù)的工作量、開(kāi)始時(shí)間、持續時(shí)間、結束時(shí)間。同時(shí)讓每個(gè)小組成員知道自己所承擔任務(wù)的時(shí)間表，小組成員根據自己的任務(wù)制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長(cháng)進(jìn)行審核監督。具體執行過(guò)程中，要求每位組員用統一格式填寫(xiě)工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫(xiě)的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問(wèn)題等；通過(guò)周度和月度計劃表填寫(xiě)本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個(gè)小時(shí)向小組負責人匯報工作進(jìn)展和計劃并討論本周待解決問(wèn)題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時(shí)了解項目實(shí)際進(jìn)展情況。工作進(jìn)度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時(shí)了解該項目的實(shí)際進(jìn)展情況，根據實(shí)際情況調整項目進(jìn)度和人員安排。當出現延期或者一些不可預料的情況的，即時(shí)采取相應措施。
5、進(jìn)度控制和變更管理
計劃制定并是時(shí)候，我通過(guò)對計劃的實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤和控制，定期將其與計劃進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現和糾正偏差，確保項目如期按質(zhì)完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開(kāi)跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過(guò)程中，我在項目需求調研之后，發(fā)現甲方并沒(méi)有嚴格定義現在系統的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒(méi)有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的`原因，為了確保項目不出現多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，設計與編碼同時(shí)進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒(méi)有閑置的情況，隨著(zhù)項目的開(kāi)展，客戶(hù)對項目的認識也逐步加深，也會(huì )產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶(hù)理想化的想法，很難實(shí)現，所以迫切變更控制系統進(jìn)行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進(jìn)度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開(kāi)展后續工作后，所有需要進(jìn)行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會(huì )分析對現有進(jìn)度和其他因素的影響，審核是否進(jìn)行變更，確定后進(jìn)入項目?jì)炔渴褂玫淖兏畔�，作為后續修改、跟蹤、查詢(xún)的依據。
【結束語(yǔ)】
經(jīng)過(guò)11個(gè)月的時(shí)間，物業(yè)管理系統終于在20xx年4月5日完成一線(xiàn)物業(yè)公司的推廣培訓應用物業(yè)系統全面上線(xiàn)啟用和驗收，并獲得用戶(hù)的高度評價(jià)，總結整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒(méi)有仔細去做，導致經(jīng)常會(huì )為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒(méi)能最大限度的發(fā)揮團隊的戰斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進(jìn)度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問(wèn)題，確保不影響項目進(jìn)度的前提下降低成本�？傊椖康倪M(jìn)度管理是整個(gè)項目管理過(guò)程的重要環(huán)節，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進(jìn)度管理沒(méi)有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規定的時(shí)間內完成項目的目標，滿(mǎn)足項目干系人的期望。在今后的項目管理過(guò)程中，我會(huì )積極總結經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。
項目進(jìn)度管理論文5
1信息化建設項目進(jìn)度計劃制定需要考慮的因素
在實(shí)際工作當中，往往出現很多片面的、強化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認可、鼓勵。當然，并非要全部否定其可能產(chǎn)生的積極意義。比如：某項目由于其進(jìn)度快、工期短，先于其他同類(lèi)項目推向市場(chǎng)，從而取得了優(yōu)異的市場(chǎng)占有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產(chǎn)生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術(shù)人員，必須明白一個(gè)道理，就是進(jìn)度管理僅僅是項目管理的一個(gè)組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標而求取片面的發(fā)展，要綜合考慮組織因素、環(huán)境因素，分析進(jìn)度管理與其他目標之間的聯(lián)系，才能合理設定進(jìn)度計劃。一般情況下，企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預期利潤為判斷標準，以決定是否參與項目的投標。由此可見(jiàn)，企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個(gè)重要決定因素，常常需要由預期目標利潤來(lái)推算目標工期的取值。然而，如果單純的追求進(jìn)度快，將會(huì )因為趕工增員或采用超常規的措施等等，可能造成工程總成本費用的不合理支出或項目進(jìn)度失控。項目質(zhì)量管理也會(huì )在很大程度上影響項目進(jìn)度，還有就是項目管理過(guò)程中需求變更、溝通、人員流動(dòng)等不確定性因素也會(huì )對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，因此項目進(jìn)度管理不是單純的進(jìn)度管理，而是綜合性、全面性的管理。
2信息化建設項目進(jìn)度計劃制定過(guò)程
項目經(jīng)理應該根據企業(yè)自身項目管理的組織原則和實(shí)際條件，從整個(gè)項目的全局出發(fā)，選擇最有效的設計方案和實(shí)現方法，確定項目活動(dòng)資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標。在編制進(jìn)度計劃的時(shí)候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結合的方法，按照以下步驟執行。
2.1進(jìn)行項目活動(dòng)分解粒度的定義
在制定項目計劃的過(guò)程中，首先要在制定的項目范圍說(shuō)明書(shū)和工作分解結構的基礎上，利用層級分解的方法對工作分解結構中所有的工作包進(jìn)行分解，形成項目活動(dòng)清單及活動(dòng)屬性，項目組應組織全體成員分工負責核實(shí)分解的正確性和合理性，確保每一個(gè)工作包的分解粒度都達到可以準確估算的`程度，這是對項目進(jìn)度管理最基礎的工作，也是最為重要的工作之一。
2.2進(jìn)行項目活動(dòng)排序
組織項目團隊中有經(jīng)驗的開(kāi)發(fā)人員用單代號進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖等多種方法對所有活動(dòng)進(jìn)行排序，同時(shí)確定可以并行開(kāi)展的工作，標注完成重要的里程碑節點(diǎn)，可以將這些活動(dòng)按照執行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀(guān)了解活動(dòng)先后邏輯關(guān)系、里程碑，合理對項目資源的調用，識別并行工作和資源日歷，對項目進(jìn)度管理提供有力支撐。
2.3開(kāi)展項目活動(dòng)資源估算
項目活動(dòng)資源是確定在項目實(shí)施過(guò)程中，何時(shí)要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動(dòng)資源是確保項目能正常開(kāi)展。沒(méi)有足夠的資源可能會(huì )導致進(jìn)度拖延。為保證有充足的資源去實(shí)施項目，項目經(jīng)理可以組織會(huì )議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后將所有的資源進(jìn)行匯總。
2.4進(jìn)行項目活動(dòng)歷時(shí)估算
項目活動(dòng)歷時(shí)就是指本項活動(dòng)從開(kāi)始到完成需要的時(shí)間�？偨Y以往類(lèi)似的活動(dòng)經(jīng)驗，可以采用類(lèi)比估算法，也可以采取專(zhuān)家判斷、三點(diǎn)估算法或參數估算的方法去開(kāi)展歷時(shí)估算。綜合考慮各個(gè)項目活動(dòng)存在的風(fēng)險程度，在歷時(shí)過(guò)程中需要考慮預留時(shí)間，同時(shí)重要節假日等因素也需要考慮進(jìn)來(lái)。
2.5制定可行的進(jìn)度計劃
根據前面的各個(gè)項目活動(dòng)制定項目進(jìn)度計劃，可在project中錄入每一個(gè)活動(dòng)的起止時(shí)間安排，生成項目的甘特圖，同時(shí)確定項目的總工期和關(guān)鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進(jìn)度計劃應該考慮余量用以應對突發(fā)事件，適當提前�？梢詫τ行╉椖炕顒�(dòng)進(jìn)行適當壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，也就是開(kāi)展項目進(jìn)度優(yōu)化工作，優(yōu)化后需要得到項目小組團隊成員的認可和共識，并為后續項目的實(shí)施制定共同遵守的原則。
3信息化建設項目進(jìn)度控制
為保證項目進(jìn)度計劃的實(shí)現和有節奏、均衡的進(jìn)行項目進(jìn)度管理，企業(yè)項目管理部和本項目組應進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)進(jìn)行檢查與分析，及時(shí)了解情況，一旦出現偏差，應及時(shí)進(jìn)行調整，使進(jìn)度計劃真正起到指導作用。項目經(jīng)理應該從整體上把控，一是做好項目范圍控制，明確項目邊界，避免產(chǎn)生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認工作，加強內部外部協(xié)調，避免返工。三是做好風(fēng)險控制，提前預控，防止應風(fēng)險應對不力導致進(jìn)度拖延。項目組應制定例會(huì )工作機制，在項目實(shí)施過(guò)程中，采用周例會(huì )、日溝通、定期匯報等方式及時(shí)把控項目進(jìn)展。采取項目績(jì)效衡量、進(jìn)度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結等多種形式跟蹤項目進(jìn)度，同時(shí)可以采用掙值分析法，總結分析結果，制定相應的應對措施，如趕工、并行開(kāi)展工作、增加關(guān)鍵資源等，并跟蹤措施實(shí)施后的效果，及時(shí)總結，穩步推進(jìn)，必要時(shí)按照項目管理流程修訂項目進(jìn)度計劃。
項目進(jìn)度管理論文6
摘要：在電力工程項目施工的過(guò)程中，進(jìn)度計劃管理是推動(dòng)項目預期竣工的關(guān)鍵內容；本文主要以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為視角，通過(guò)對其特點(diǎn)及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略，提升進(jìn)度計劃管理水平。
關(guān)鍵詞：海外工程；電力工程；項目管理；進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開(kāi)展過(guò)程中的重要內容，通過(guò)合理有效的工程項目進(jìn)度計劃管理，才能有序可控的推動(dòng)海外電力工程項目順利完工。在海外電力工程項目施工的過(guò)程中，項目進(jìn)度計劃管理不僅能夠提升工程施工效率，提高項目合同收益，提升國際競爭力，同時(shí)也是減免工期違約罰款的重要手段。
一、進(jìn)度計劃概念
進(jìn)度計劃主要是指電力工程項目在施工的過(guò)程中對項目設計、采購、制造、運輸、土建、安裝、調試、運行維護等所有環(huán)節進(jìn)行了明確的具體時(shí)間量化約定，對電力項目施工的主要內容、工作程序、工作時(shí)間進(jìn)行科學(xué)、細致、合理的編排，以此來(lái)保障電力工程項目的順利實(shí)施。
二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)
海外電力工程項目建設進(jìn)度計劃的基本特點(diǎn)主要展現為三大方面：
1、全面性。電力工程項目進(jìn)度計劃內容需要包含項目施工過(guò)程中的一切具體事項，從而作為依據對工作進(jìn)行更加詳細具體的分析。
2、復雜性。海外電力工程項目進(jìn)度與國內項目相比具有復雜性的特點(diǎn)，主要表現為地域復雜、社會(huì )人文情況復雜、國際形勢與安全形勢復雜、項目背景復雜等等。3.嚴肅性。進(jìn)度計劃必須具有嚴肅性，否則可能會(huì )成為一紙空文。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過(guò)嚴肅的審批之后形成目標計劃，根據目標計劃對實(shí)際執行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤并嚴格考核。只有嚴格的`按照進(jìn)度計劃執行，才能夠實(shí)現對進(jìn)度偏差進(jìn)行不斷的控制。
三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
海外工程本身具體陌生性、復雜性、特殊性、多變性等不可預見(jiàn)性特點(diǎn)，因此海外項目進(jìn)度控制也會(huì )格外困難。在海外電力工程項目施工過(guò)程中，因當地的社會(huì )人文氣候等等外部條件對我們都比較陌生，所以我們進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)時(shí)要非常小心，同時(shí)方方面面的條件都要有所考慮，方可運籌帷幄。這里筆者列舉了以下幾個(gè)方面的主要影響因素，供大家參考：
1、合同因素。合同是工程項目執行的根本、圣經(jīng)。所以在簽訂之前對合同進(jìn)行深入研究特別重要，要事先了解并判斷合同執行中可能存在的風(fēng)險。在合同執行過(guò)程中，對合同執行條件與內容的變更，也是影響項目順利執行的重要因素，比如業(yè)主的預付款、進(jìn)度款是否按時(shí)足額支付，設計或技術(shù)方案是否發(fā)生重大變更，對合同執行影響都是重大的。
2、技術(shù)與設計審批。各國的技術(shù)水平不一樣，設計標準也不一樣，如果合同規定采用當地設計標準，那對于我們來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)難題。同樣，如果業(yè)主對設計審批要求過(guò)多，在設計階段可能會(huì )有各種扯皮，勢必會(huì )影響工期。所以設計差異往往成為制約海外項目工期的重要原因。
3、地質(zhì)條件。施工場(chǎng)地的地質(zhì)條件不僅決定著(zhù)工程建設成本同時(shí)也制約著(zhù)施工工期。因此合同簽約前的地勘格外重要，一定要掌握準確的地質(zhì)條件數據，是否需要打樁以及采用哪種形式的樁基在簽約前必須明確，否則可能會(huì )給項目執行造成很大困難。
4、當地氣候情況。工程施工需要良好的天氣，特別是在土建施工階段，天氣是制約土建施工進(jìn)度的重要因素。如熱帶雨季氣候，很多地方雨季到來(lái)時(shí)傾盆大雨，土建工作根本無(wú)法進(jìn)行，這點(diǎn)我們事先要有所考慮。
5、人員簽證情況。根據工程范圍不同，通常需要一定的中國隊伍進(jìn)駐海外施工，這就需要考慮人員簽證問(wèn)題，包括商務(wù)簽證與工作簽證，很多國家對簽證是有很多限制的，也可能成為制約我們工程進(jìn)度的重要因素。
四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
1、重視前期準備工作。重視前期準備工作是優(yōu)化海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎，同時(shí)也是改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。凡是預則立，不預則廢，筆者認為項目前期重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。首先是招投標階段，在準備進(jìn)入海外某國市場(chǎng)前，要有一定的調查研究，調查研究的主要目的是了解并掌握可能影響項目進(jìn)度執行的因素有哪些，并準備好相應的防范措施。其次在合同初期，設計標準、場(chǎng)地布局與基礎施工方案選擇上必須高度重視，電力工程項目的大部分成本及進(jìn)度工期其實(shí)在這個(gè)階段就已經(jīng)大體定調了。然后在重視前期準備工作的前提下，要明確前期準備工作的目標以及內容，通過(guò)對于工程施工過(guò)程中以及施工區域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理水平。
2、重視進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調。一要明確進(jìn)度計劃管理層級，計劃管理層級劃分應與公司的管理模式向適應，并設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)與專(zhuān)人負責進(jìn)度協(xié)調與管理，落實(shí)各層級進(jìn)度管理人員的任務(wù)與責任。二要編制合理的工程進(jìn)度計劃，工程計劃管理編制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調整過(guò)程，編制進(jìn)度計劃應考慮各種風(fēng)險因素，同時(shí)與設計、招標、物資采購、施工方案等工作進(jìn)度相協(xié)調。三要加強進(jìn)度計劃的動(dòng)態(tài)控制與協(xié)調，對工程計劃的執行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤檢查，發(fā)現偏差及時(shí)采取糾偏措施，建立完善的進(jìn)度控制制度。如工程進(jìn)度報告制度、進(jìn)度計劃審批制度、進(jìn)度計劃檢查與考核制度、進(jìn)度目標獎懲制度、進(jìn)度協(xié)調會(huì )議制度、圖紙會(huì )審、工程變更與設計報告管理制度等等。四選擇具有一定資質(zhì)、有經(jīng)驗、信譽(yù)好的施工隊伍是實(shí)現工程進(jìn)度目標的基礎保障。
3、重視技術(shù)，不斷總結經(jīng)驗。一是重視關(guān)鍵技術(shù)的掌握，在海外電力工程項目推進(jìn)的過(guò)程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導致工程進(jìn)度拖期的現象較多，主要兩方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中對于相關(guān)環(huán)節的技術(shù)把握不嚴格，進(jìn)而導致工程建設質(zhì)量問(wèn)題的出現，此時(shí)的維修都會(huì )導致原定的工程竣工時(shí)間拖延。另一方面是在實(shí)際的海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中，由于電力工程項目建設需要，會(huì )引進(jìn)一些新技術(shù)、新設備，此時(shí)原有的施工人員對于新技術(shù)、新設備的把握不足便會(huì )從一定程度上導致工程進(jìn)度計劃的拖延。二是靈活運用各種工程施工技術(shù)，不同的技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)方案、施工方案，會(huì )對工程進(jìn)度產(chǎn)生不同的影響，特別是在技術(shù)方案評審和選用上，應與工程進(jìn)度的關(guān)系進(jìn)行分析比較，優(yōu)化施工方案，縮短施工工期。三是不斷總結經(jīng)驗，提升項目計劃管理水平。項目執行過(guò)程也是一個(gè)經(jīng)驗不斷積累的過(guò)程，要加強對可能影響工程進(jìn)度的因素進(jìn)行資料收集及深入分析，并形成系統性的經(jīng)驗數據，進(jìn)而為接下來(lái)的海外電力工程項目進(jìn)度計劃編制與控制提供參考依據。
4、加強合同管理，具有索賠意識。合同管理是一種動(dòng)態(tài)的管理行為，從招投標開(kāi)始，至項目質(zhì)保期結束，貫穿于電力工程建設的整個(gè)過(guò)程。項目進(jìn)度計劃工期在工程合同中得以明確與分解，對于分包商分解細化的工程進(jìn)度計劃，需要對其合理性、可行性進(jìn)行認真審核，對于業(yè)主方提出的進(jìn)度要求，要仔細對比合同條款及條件，不可盲目應答。嚴格控制合同變更，在合同中充分考慮各種風(fēng)險因素對工程進(jìn)度的影響并體現各種可能性，有利于應對環(huán)境變化給合同執行帶來(lái)的影響。合同也是索賠與反索賠的重要依據，海外工程項目索賠是司空見(jiàn)慣的事情，所以一定要加強合同管理，重視合同文本工作，樹(shù)立合同索賠意識，習慣索賠與反索賠，包括工期索賠，采取各種措施爭取合同收益最大化。
五、結語(yǔ)
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過(guò)程中的重要組成內容，工程進(jìn)度控制是一項全面復雜的綜合性工作，要進(jìn)行長(cháng)期的摸索和總結。通過(guò)本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，應充分考慮并分析項目進(jìn)度計劃的影響因素，并通過(guò)對前期準備工作的重視、進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調、重視技術(shù)不斷總結經(jīng)驗、加強合同管理，樹(shù)立索賠意識等四大方面進(jìn)行完善和提升，進(jìn)而優(yōu)化并改善海外電力工程項目的進(jìn)度計劃管理水平，提升國際競爭力。
參考文獻：
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項目進(jìn)度管理論文7
摘要：土木工程本身是一項既重要又復雜的一項工作，在實(shí)際的管理工作當中又存在諸多需要解決的問(wèn)題，仍需我們去積極地探求解決的方法。所以，相關(guān)的建設單位應該遵循國家的相關(guān)規定，不斷地優(yōu)化自身的管理體系以及開(kāi)展科學(xué)合理的組織項目施工，與此同時(shí)還要注意提高工程的質(zhì)量和進(jìn)度。本文主要從土木項目的施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量?jì)蓚�(gè)方面進(jìn)行了具體的闡述。
關(guān)鍵詞：土木工程；施工進(jìn)度；施工質(zhì)量管理
由于土木工程項目管理自身的特殊性以及牽扯到的內容較為廣泛，需要對項目管理體系提前進(jìn)行分析從而達到完善現有管理體系。除此之外，還要運用整體化、科學(xué)化、系統化統籌兼顧的管理方案，對于細枝末節的管理也要引起足夠的重視，項目當中存在的問(wèn)題一定要及時(shí)處理以確保土木工程能夠順利進(jìn)行，同時(shí)，也要做好工程的質(zhì)量以及進(jìn)度工作以此來(lái)提升施工單位的競爭力，從而促進(jìn)建筑行業(yè)的健康可持續發(fā)展。
一、土木工程項目施工管理的定義
對于土木工程而言：指的是特定的建筑群以及建筑區還有一部分獨立的單位工程。土木工程的項目管理是以施工的規模和地理位置為依據，對施工過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、科學(xué)化的管理。整個(gè)土木工程項目的管理核心是對施工的過(guò)程和質(zhì)量的監管，最終的目的是達到施工的質(zhì)量、進(jìn)度以及成本的高度統一，土木工程當中的管理者是建筑施工企業(yè)，與此同時(shí)，土木工程項目的施工管理的進(jìn)度和內容也會(huì )隨著(zhù)具體的施工進(jìn)度變化，在不同的情況下作出相應的調整，倘若想要提升土木工程施工的水平和管理的質(zhì)量則需要強化各部門(mén)的協(xié)作工作。
二、土木工程施工管理的`重要性
有效提高土木工程的質(zhì)量就必須做好土木工程施工項目的管理工作，具體從以下幾個(gè)方面來(lái)看：土木工程施工企業(yè)的經(jīng)濟效益在很大程度上取決于土木工程的施工項目管理。土木工程的施工需要具備技術(shù)條件與設備，這時(shí)就需要土木工程項目管理者推行科學(xué)合理的管理，才能使之運行有效；土木工程當中的類(lèi)型和項目的樣式較多，也就對規模的要求大不相同。并且，在施工的過(guò)程當中極易受到天氣因素的影響，除此之外，土木工程施工中的工序搭接較多，以及綜合運用多項技術(shù)，多項工種的交叉進(jìn)行施工的特征，因此，在項目施工的過(guò)程當中需要加強施工管理。才可以確保施工項目的順利進(jìn)行，完成設計初期的工期等。隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，新的工藝新的材料以及新的技術(shù)不斷涌現，所以土木工程的結構更加的復雜化，并且對應的裝備技術(shù)也是越來(lái)越先進(jìn)，所以，對于施工管理的要求更加的嚴格，就需要應用現場(chǎng)跟蹤的辦法來(lái)進(jìn)行管理，以便于促進(jìn)土木工程管理又快又好的健康發(fā)展。
三、土木工程施工項目進(jìn)度管理的措施
顧名思義，土木工程項目進(jìn)度管理指的是在施工的過(guò)程當中具體的進(jìn)度要與和合同上所規定的進(jìn)度保持一致，使用項目當中所需的工期來(lái)嚴格計算，把握好實(shí)際的施工時(shí)間與合同預期的時(shí)間，使得該項工程能夠按時(shí)完工。在具體的施工管理進(jìn)度當中的管理措施有以下具體的幾項內容：第一點(diǎn)：對于施工過(guò)程當中存在對施工進(jìn)度有影響的潛在因素要及時(shí)的發(fā)現，并對其進(jìn)行分析，大多數情況下，土木工程所需的施工工期較長(cháng)，施工的涉及面較廣并且施工的質(zhì)量要求相對較為嚴格。面對較大的工程，再加之許多主客觀(guān)的因素的影響，對于施工的進(jìn)度影響是較大的，將這些因素分析過(guò)后可總結為兩大影響施工進(jìn)度的主要因素：分為主觀(guān)因素和客觀(guān)因素。主觀(guān)因素主要是施工人員在施工過(guò)程中出現的操作失誤問(wèn)題導致工期延長(cháng)，再一個(gè)就是施工過(guò)程中的材料與計劃的價(jià)格不一致導致成本超出預制，工程的款項就會(huì )出現拖欠問(wèn)題，與此同時(shí)的工程修改書(shū)未能及時(shí)傳達到施工現場(chǎng)等各種因素的影響。
所以，對于土木工程項目的施工進(jìn)度引導采取行之有效的管理�？梢园凑沼媱澾M(jìn)行，并且分為階段性的驗收。對于其中的管理人員的權利和義務(wù)進(jìn)行明確的規定，然后采用優(yōu)化技術(shù)的手段，對于整個(gè)工程的準備工作進(jìn)行系統的優(yōu)化，最后以合同為依據對于施工進(jìn)度的快慢以及各種存在的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行適時(shí)的調整。
四、土木工程施工項目質(zhì)量管理的措施
為了健全質(zhì)量管理控制體系以及提升工程的質(zhì)量水平，則需要引進(jìn)先進(jìn)的設備以及先進(jìn)的管理技術(shù)手段。例如：信息化的技術(shù)與方法、網(wǎng)絡(luò )系統、計算機體系、測評以及監控和預警體系。根據項目管理施工架構與流程的特點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)化的規劃，并且針對土木工程項目的現階段水平來(lái)建立健全的質(zhì)量管理體系與控制體系。除此之外，聯(lián)合承包單位以及監理機構和業(yè)主方等對于控管體系的建設進(jìn)行深入的分析與探討。也可對業(yè)界內的專(zhuān)家進(jìn)行咨詢(xún)，力求其公共參與到控管體系當中，根據施工的地質(zhì)特點(diǎn)、施工環(huán)境等各方面因素綜合考慮再進(jìn)行控管體系方案的制定，力求該方案的可行性與適用性。除此之外，在施工前期的交底階段，對于施工原料的的采購以及設備的保管養護等進(jìn)行合理化的安排，使之與土木工程的建設標準相吻合，從而提高整體施工的質(zhì)量。
提升施工人員整體的綜合素質(zhì)，土木工程施工[1]人員的整體素質(zhì)會(huì )對土木工程的施工質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響，在實(shí)際的施工過(guò)程當中，一般的施工人員的素質(zhì)相對是較低的，前線(xiàn)施工人員的流動(dòng)性較大，從而難以保證土木工程的施工質(zhì)量能夠符合相關(guān)部門(mén)的要求。所以對于前期的招工要嚴格把關(guān)，對于參加土木工程施工人員要進(jìn)行嚴格的考察，只有考核合格之后才能上崗。但是就目前的現狀來(lái)看：施工人員的考核制度難以落到實(shí)處，因為施工的項目與施工的工藝差距較大，所以對于施工的技術(shù)人的要求也是不盡相同的。所以在員工培訓的工程當中要有針對性的培訓以及培訓結束后的考核工作。
做好施工監理的監督工作：建設單位想要提升土木工程施工項目的質(zhì)量就要聽(tīng)取監理部門(mén)的報告，嚴格落實(shí)監理的責任制度，以便于及時(shí)的糾正不合理的操作。其次要更新施工過(guò)程中的設備，監理做好監督工作，對于施工人員進(jìn)行定期的考核，確定其是否按時(shí)保質(zhì)保量的完成工作。最后建設單位要注意的是應為施工現場(chǎng)邀請經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員做指導與報告，強化建設單位管理者和領(lǐng)導者的法律意識。
質(zhì)量管理工作要做到位，在監理工作做好的基礎之上還要做好質(zhì)量的管理工作：首先對于工程項目的質(zhì)量管理體系要進(jìn)一步完善，其次是施工單位要做好安全生產(chǎn)的宣傳工作，其中包括：施工目標的傳達、編寫(xiě)手冊以及技術(shù)指導等方面。要確保施工現場(chǎng)的每個(gè)人對工程的了解是足夠的。最后是施工材料的質(zhì)量問(wèn)題，施工材料與設備直接影響施工的質(zhì)量，所以，針對設備和材料也要實(shí)行有效的管理，避免設備與材料的腐爛生銹和浪費等問(wèn)題的出現。土木工程當中的每一個(gè)細枝末節都要引起足夠的重視。
結束語(yǔ)：
綜上所述，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，土木工程管理的難度也隨之增加，對于施工管理的要求也越來(lái)越高，土木工程項目旨在通過(guò)科學(xué)合理的技術(shù)和工具對工程的進(jìn)度實(shí)現合理化管理，對施工的質(zhì)量進(jìn)行規范化。所以，對于施工方面的工作，土木工程要借鑒先進(jìn)的手段來(lái)實(shí)現科學(xué)化的管理，從而提升施工的質(zhì)量和效率。
參考文獻：
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項目進(jìn)度管理論文8
1設計進(jìn)度管理特點(diǎn)
國際設計項目具有管理嚴謹規范、涉及多國技術(shù)規范和語(yǔ)言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點(diǎn)。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現都有對應的價(jià)格和罰款。因此，必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿(mǎn)足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細化、數據量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設置了若干個(gè)階段設計成果審查的重要節點(diǎn)，也作為量化某一項設計任務(wù)完成程度的依據。4)設計工作過(guò)程普遍具有多階段、多環(huán)節、多工序、多專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)，尤其在復雜的大型國際項目管理過(guò)程中體現得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，專(zhuān)業(yè)間的接口關(guān)系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開(kāi)展影響較大，即使同一專(zhuān)業(yè)內的不同工序和環(huán)節也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達到項目設計進(jìn)度管理目標，本文重點(diǎn)研究了以下幾個(gè)方面的內容。
2．1進(jìn)度管理流程的建立
在項目正式啟動(dòng)前的準備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準進(jìn)度計劃等的建立，是一個(gè)反復調整的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)公司決策層、協(xié)調層、項目執行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準。經(jīng)批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進(jìn)度管理工作的依據和操作準則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個(gè)階段，3個(gè)階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現了項目管理思想中目標動(dòng)態(tài)控制的內涵。
2．2進(jìn)度管理的方法與工具
項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質(zhì)量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調動(dòng)各項資源，以實(shí)現預期的進(jìn)度目標，并最終滿(mǎn)足或超出利益相關(guān)方的.期望。結合項目進(jìn)度管理流程中的各個(gè)重要環(huán)節，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏(yíng)得值原理、S曲線(xiàn)以及P6軟件等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實(shí)質(zhì)是基于項目的特點(diǎn)和工作范圍，將整個(gè)項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過(guò)程的兩種分解方法，并分級編碼。
2．2．2項目進(jìn)度計劃
1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規定的審查或者成果交付時(shí)間節點(diǎn)，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點(diǎn)。在合同談判階段，設計方與業(yè)主方通常根據類(lèi)似工程及其主要控制點(diǎn)，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時(shí)即生效。2)基準進(jìn)度計劃。根據設計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎上，通過(guò)各工作包關(guān)系和工作時(shí)間估計，詳細安排項目基準進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據。為直觀(guān)形象、簡(jiǎn)單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類(lèi)似項目經(jīng)驗以及各專(zhuān)業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時(shí)間估計按照交付成果工時(shí)定額，并結合人力資源投入計劃，通過(guò)專(zhuān)業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”，格式見(jiàn)表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱(chēng)、投入人工時(shí)，計劃開(kāi)始、完成時(shí)間，實(shí)際開(kāi)始、完成時(shí)間，前序后序工作接口時(shí)間，已完成成果數量(百分比)、人工時(shí)贏(yíng)得值等。項目基準進(jìn)度計劃的建立，是整個(gè)進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時(shí)間和精力最多的一個(gè)階段。3)跟蹤、預測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實(shí)施過(guò)程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專(zhuān)業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時(shí)間，注意實(shí)施過(guò)程中，關(guān)鍵路線(xiàn)的變化，根據實(shí)際情況及時(shí)準確地修改計劃，運用PDCA的原理進(jìn)行持續的控制。比如，當某工作包實(shí)際進(jìn)度跟基準計劃不一致的時(shí)候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制。其實(shí)對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀(guān)察過(guò)程中的項目進(jìn)度執行情況，預測可能發(fā)生的后果，才能及時(shí)地進(jìn)行糾偏。最后，根據偏差分析和糾偏措施，形成某時(shí)段的滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃，指導后續工作。
2．2．3贏(yíng)得值原理及S曲線(xiàn)
1)贏(yíng)得值原理簡(jiǎn)介。贏(yíng)得值(EarnedValue，也稱(chēng)掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。贏(yíng)得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏(yíng)得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實(shí)例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開(kāi)采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區附近開(kāi)采的地下水，通過(guò)供水管線(xiàn)、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線(xiàn)出口的全部供水系統，該供水系統埋設管線(xiàn)長(cháng)度71km，原水水池容積約40萬(wàn)m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線(xiàn)路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動(dòng)，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時(shí)間估計，利用P6軟件制定項目基準進(jìn)度計劃以及基準BCWS曲線(xiàn);然后隨著(zhù)設計工作的進(jìn)行，依據每周收集的實(shí)際進(jìn)度報表數據，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏(yíng)得值分析得到S曲線(xiàn)，通過(guò)與基準進(jìn)度計劃與BCWS曲線(xiàn)的直觀(guān)對比，對當前的進(jìn)度執行情況進(jìn)行評價(jià)和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導后續工作。最終，通過(guò)采用上述的管理方法進(jìn)行過(guò)程控制，OT項目設計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節約了預算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結語(yǔ)
在工程項目管理中，設計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設計項目的進(jìn)度目標、成本目標和質(zhì)量目標，甚至對項目的成功實(shí)施具有重要意義。應用現代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
項目進(jìn)度管理論文9
摘要:本文根據筆者以往工作經(jīng)驗，對土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式進(jìn)行總結，并從工程策劃階段的質(zhì)量管理、制定質(zhì)量管理制度、做好施工監理監督工作、做好施工現場(chǎng)管理工作四方面，論述了土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法。
關(guān)鍵詞:土木工程;施工進(jìn)度;質(zhì)量管理
土木工程項目管理工作主要是針對具體的管理活動(dòng)而開(kāi)展，具有很強的系統性特征。近年來(lái)，隨著(zhù)建筑項目的逐漸增多，對項目管理要求也越來(lái)越嚴格。為了從工程管理目標角度實(shí)現過(guò)程項目的規范和高效，需要從施工進(jìn)度、施工質(zhì)量角度對資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，降低項目工程施工與計劃之間的差距，最終實(shí)現工程項目施工效率的全面提升。
1土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式
1.1設置專(zhuān)門(mén)的監督人員及工程參與人員
項目進(jìn)度管理涉及到的工作量極大，同時(shí)還要加強與不同部門(mén)之間的聯(lián)系，確保各個(gè)工序之間的高效配合。為了將項目進(jìn)度管理目標實(shí)現，企業(yè)需要對協(xié)調人員進(jìn)行合理調配，并做好各個(gè)工種和部門(mén)之間的有效溝通，只有這樣，才能確保信息在不同的功能之間實(shí)現配合及協(xié)作，這也是信息協(xié)作和決策工作的核心所在。其次，站在項目建設之外的資源利用角度來(lái)說(shuō)，需要利用有效的溝通方式，做好相應的準備工作。之后，企業(yè)可以利用人資管理，確保每一個(gè)工作人員都能發(fā)揮出更大的作用和價(jià)值，積極參與到項目管理之中，促使工程建設與前期工程計劃要求相符。最后，舉辦工程進(jìn)展協(xié)商交流會(huì )議，此時(shí)工作人員需要將自身工作情況進(jìn)行匯報與交流，與工程整體進(jìn)度相結合，提升工作的協(xié)調性。
1.2建立完善的風(fēng)險防控機制
從上面的分析中可以看出，土木工程項目施工進(jìn)度管理需要投入很多人力和物力，還容易受到很多外界因素的影響。為了將相關(guān)風(fēng)險控制在合理范圍之內，相關(guān)管理人員需要花費更多的精力。站在土木工程建設角度來(lái)說(shuō)，項目管理人員需要建立起完善的風(fēng)險防范機制，避免不確定因素對整個(gè)工程進(jìn)度產(chǎn)生影響，進(jìn)而確保整個(gè)工程的全面落實(shí)，之后，與土木工程建設工作要求相結合，以工作時(shí)長(cháng)為主，對各項風(fēng)險防范體系進(jìn)行完善，這其中主要涉及到的工作內容有風(fēng)險識別、控制等。其次，需要注意的是，不同部門(mén)和不同工作環(huán)節之間存在很強的聯(lián)系性，這也是該項風(fēng)險防范工作的主要特點(diǎn)。最后，需要各個(gè)部門(mén)工作人員有效參與其中，確保各個(gè)部門(mén)能夠對風(fēng)險進(jìn)行有效的識別和管理，按照風(fēng)險指數的高低，制定出針對性較強的管理措施。
1.3注重現場(chǎng)工作人員的職業(yè)道德規范
施工現場(chǎng)中的各項工作開(kāi)展均需要人來(lái)進(jìn)行，如果管理人員的工作能力較強，能夠將一些問(wèn)題主動(dòng)挖掘出來(lái)，并進(jìn)行事前控制。該項控制工作的開(kāi)展主要體現在以下兩方面之中:第一，前期的施工計劃制定;第二，開(kāi)工前的.各項檢查與跟蹤。在施工計劃制定上，企業(yè)需要確保項目施工管理工作人員和技術(shù)人員樹(shù)立起良好的職業(yè)道德，為施工質(zhì)量和施工效率提供保障與基礎，并對工作理念進(jìn)行重新制定，營(yíng)造出更好的管理環(huán)境。另外，所有項目進(jìn)度管理屬于一個(gè)有機整體，相關(guān)工作人員一定要保持良好的職業(yè)道德，敢于承擔屬于自己的責任和義務(wù)，從整體角度著(zhù)手，對項目施工進(jìn)度進(jìn)行控制，真正實(shí)現經(jīng)濟與效益的和諧統一，為工程項目的后續建設和企業(yè)發(fā)展做出貢獻［1］。
1.4制定出完善的項目進(jìn)度計劃
項目進(jìn)度計劃是確保整個(gè)項目工程運行的基礎所在，一個(gè)完善的項目進(jìn)度計劃可以確保相關(guān)資源的有效利用和配置，實(shí)現整個(gè)項目的順利運作。其中，項目施工方需要做好進(jìn)度控制工作，提升工程計劃的科學(xué)性，還要注重不同項目環(huán)境之間的有效管理和協(xié)調，尤其是在項目工程任務(wù)落實(shí)過(guò)程中，需要對責任人和項目完成時(shí)間明確出來(lái)，突出工作職責，不斷提升工程監管質(zhì)量和水平，最終實(shí)現工程管理目標及管理質(zhì)量。從這里也可以看出，項目進(jìn)度計劃的制定與整個(gè)工程項目施工進(jìn)度管理息息相關(guān)。
2土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法
2.1工程策劃階段的質(zhì)量管理
在整個(gè)土木工程項目施工過(guò)程中，策劃階段具有重要地位，需要圍繞著(zhù)設計人員開(kāi)展，并對工程項目進(jìn)行全方位分析，如地質(zhì)條件、氣候因素等等，并從科學(xué)性和合理性角度出發(fā)，對基本現狀進(jìn)行全方位滿(mǎn)足。另外，在整個(gè)策劃工作開(kāi)展過(guò)程中，需要將設計人員的思維融入其中，做好溝通和交流工作。前期的設計目標可以在圖紙上展示出來(lái)，確保尺寸和材料方案與基本規范要求相符，只有這樣，才能確保整個(gè)設計工作的完善性，為以后施工工作的開(kāi)展創(chuàng )造良好條件。
2.2制定質(zhì)量管理制度
站在屬性分析角度來(lái)說(shuō)，只有加強對工程的控制，才能避免各種問(wèn)題的出現。首先，制定出完善的質(zhì)量管理制度，讓施工人員和管理人員能夠清晰的認識到施工質(zhì)量管理的重要性，制定出有效的質(zhì)量管理方針，并嚴格按照實(shí)際要求開(kāi)展質(zhì)量管理工作，進(jìn)而將規范性作用發(fā)揮出來(lái)。另外，一旦在管理過(guò)程中發(fā)現違規操作等問(wèn)題，應該在第一時(shí)間內進(jìn)行整改，并懲罰相關(guān)工作人員，避免整體施工質(zhì)量受到影響。其次，做好施工材料的質(zhì)量把控工作，避免一些質(zhì)量不合格的材料進(jìn)入到土木工程施工現場(chǎng)。為此，相關(guān)企業(yè)可以設立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的材料管理小組，對施工材料進(jìn)行全面監督。另外，在供應商的選擇上，企業(yè)也要做出合理判斷，可以在選購過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量檢測，最終選擇與信譽(yù)度較高的生產(chǎn)廠(chǎng)家合作［2］。
2.3做好施工監理監督工作
想要進(jìn)一步提升土木工程項目的施工質(zhì)量，不僅需要對監理部門(mén)的施工報告進(jìn)行聽(tīng)取，還需要對監理責任進(jìn)行有效落實(shí)，進(jìn)而提升施工工藝設計的合理性，并實(shí)現各種不良操作的有效糾正。另外，在具體工程建設過(guò)程中，還應該根據工程具體的實(shí)際情況，對工作人員進(jìn)行崗前培訓，以及施工設備的監督和檢驗工作，確保其與施工工藝要求相符。在施工人員上崗之前，企業(yè)可以對施工人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)考核，在考核通過(guò)之后才能投入到施工項目建設之中。如果整個(gè)工程建設的環(huán)境比較特殊，企業(yè)還可以邀請一些社會(huì )上有相關(guān)經(jīng)驗的專(zhuān)家，為施工人員遇到的困難與問(wèn)題進(jìn)行答疑解惑，最終實(shí)現施工效果和施工質(zhì)量的全面提升。
2.4做好施工現場(chǎng)管理工作
從某種角度來(lái)說(shuō)，只有確保施工現場(chǎng)的管理效果，才能將施工效率進(jìn)一步提升，為了將這一要求滿(mǎn)足，施工單位需要對施工人員的環(huán)境保護意識進(jìn)行積極培養，并加強日常工作中的員工培訓和教育工作，為其施工水平的提升創(chuàng )造良好條件。因此，在整個(gè)施工過(guò)程中，人們不僅可以將環(huán)境的破壞率降到最低，還能將文明施工的特點(diǎn)展示出來(lái)，為整個(gè)土木工程施工營(yíng)造出一個(gè)良好的施工環(huán)境。通過(guò)各項施工質(zhì)量管理對策的實(shí)施，施工現場(chǎng)混亂現象得到了有效避免，施工人員素質(zhì)也得到了根本性提升。在各項施工工作結束之后，監理單位還要做好抽樣檢查工作，確保施工質(zhì)量與工程要求相符［3］。
3總結
綜上所述，工程質(zhì)量是土木工程施工的核心所在，同時(shí)也是施工品牌建設的重要環(huán)節。在具體施工工作開(kāi)展過(guò)程中，應該將具體的施工細節突顯出來(lái)，做到項目施工責任的有效明確，提升管理人員的管理意識，避免更多風(fēng)險因素出現。另外，還要從實(shí)際管理角度出發(fā)，提升施工進(jìn)度和質(zhì)量控制在管理工作中的地位。
參考文獻
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項目進(jìn)度管理論文10
進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內容，其中工程進(jìn)度能直觀(guān)反映項目建設的實(shí)際情況。近年來(lái)我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，工程技術(shù)人員及管理人員對進(jìn)度管理越來(lái)越重視，并得到了較大提高。然而，由于我國工程進(jìn)度管理起步較晚，相對于國外發(fā)達國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過(guò)程中常常出現進(jìn)度滯后甚至超期的現象，如何提高工程進(jìn)度管理質(zhì)量是今后的研究重點(diǎn)。因此，從工程項目進(jìn)度管理當前的關(guān)鍵問(wèn)題著(zhù)手，分析影響進(jìn)度管理的因素，指出今后的發(fā)展趨勢，對工程項目進(jìn)度管理有重要意義。
1項目施工進(jìn)度的影響因素
1.1人為因素
人是項目管理的主題內容，項目經(jīng)理能力的高低可直接影響到項目的進(jìn)度。項目人員如沒(méi)有計劃管理概念，未按照項目進(jìn)度進(jìn)行實(shí)施，部門(mén)與部門(mén)溝通不夠或者出現矛盾，都會(huì )導致設計、采購以及施工等方面出現脫節，不僅會(huì )影響到項目進(jìn)度，也會(huì )產(chǎn)生質(zhì)量、安全等問(wèn)題。
1.2資源因素
建設項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設備、材料以及資金，如何實(shí)現資源的整合是項目進(jìn)度管理的重要內容。人員配置不足、材料供應不及時(shí)或不合格、資金短缺等都會(huì )導致工期延誤，從而影響項目進(jìn)度。
1.3技術(shù)因素
項目施工過(guò)程中，設計變更時(shí)常發(fā)生，然而設計變更又是影響進(jìn)度的重要因素。因此，這就要求設計人員根據當前最新材料、技術(shù)、工藝等進(jìn)行充分調研，在設計前要準備充分、策劃細致，最大限度的`減小拖延項目進(jìn)度。
2項目進(jìn)度管理存在的關(guān)鍵問(wèn)題分析
2.1制定項目進(jìn)度管理的目標不科學(xué)
建設項目的運行具有自身特有的規律，需按照科學(xué)理論和管理的方法進(jìn)行，然而在項目啟動(dòng)時(shí)，業(yè)主單位按照主觀(guān)意識進(jìn)行項目工期制定，并且在施工階段根據項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據業(yè)主要求以及長(cháng)期的施工經(jīng)驗進(jìn)行施工，對原設計的實(shí)施不能正常進(jìn)行，沒(méi)有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學(xué)，出現較多的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全等問(wèn)題。
2.2編排總施工計劃不科學(xué)
總施工計劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過(guò)程，出現施工過(guò)程集中以及不合理的資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學(xué)。編制進(jìn)度管理計劃過(guò)于粗糙，往往出現缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經(jīng)常出現主要工作過(guò)于關(guān)注而忽略次要工作的情況，因此導致后期出現瑣碎項目多，嚴重影響進(jìn)度。
2.3不協(xié)調的進(jìn)度計劃和資源配備計劃
通常，資源配置過(guò)程中應當與項目計劃協(xié)調進(jìn)行，而多數項目施工出現嚴重脫節的情況，導致在不同階段出現施工人員與施工計劃不匹配、材料供應和施工階段不匹配的情況，嚴重阻礙了項目施工的進(jìn)展，耽誤了項目進(jìn)度�？傮w而言，項目計劃于資源配置應當協(xié)調進(jìn)行，任何一個(gè)方面走在前面都不能很好的完成項目任務(wù)，從而拖延項目周期。
2.4對項目進(jìn)度檢查不到位
項目在施工過(guò)程中，往往與設計的進(jìn)度計劃完全不一致，進(jìn)度計劃僅僅作為擺設，失去了項目進(jìn)度管理的作用，導致項目進(jìn)度控制出現無(wú)序狀態(tài)，施工單位完全按照自身情況進(jìn)行安排，設備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴重制約項目按計劃進(jìn)行。當然，在施工過(guò)程中并不要求完全按照設計計劃，對確實(shí)需要更改、變更的情況應當根據實(shí)際施工情況進(jìn)行調整。
3工程項目進(jìn)度管理發(fā)展趨勢
3.1進(jìn)度偏差預測方法
長(cháng)期以來(lái)，工程技術(shù)人員將工程的進(jìn)度偏差問(wèn)題歸結于工期延誤研究，而對工程進(jìn)度的影響因素僅開(kāi)展事后定性分析，因此很難實(shí)現對工程進(jìn)度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實(shí)現預期目標的難度。
3.2工程進(jìn)度、成本及質(zhì)量多目標優(yōu)化
我國長(cháng)期致力于工程項目進(jìn)度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點(diǎn)的過(guò)程中忽略了質(zhì)量問(wèn)題，因此，將工程進(jìn)度、成本以及質(zhì)量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實(shí)現工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務(wù)。
3.3計算機技術(shù)應用
計算機技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術(shù)應用于項目進(jìn)度管理中可實(shí)現項目進(jìn)度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡(luò )化等方向協(xié)調發(fā)展，計算機的應用將會(huì )導致項目進(jìn)度管理更加簡(jiǎn)單、方便、快捷。網(wǎng)絡(luò )化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結束語(yǔ)
當前工程項目進(jìn)度管理的難點(diǎn)主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃檢查等方面不科學(xué)、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術(shù)等方面。深入分析當前問(wèn)題原因的基礎上，指出了工程項目進(jìn)度的今后一段時(shí)間的發(fā)展趨勢，對實(shí)現最優(yōu)化管理有重要作用。
項目進(jìn)度管理論文11
摘要：對于化工建設工程而言，工程項目進(jìn)度管理控制是確保整個(gè)工作順利地開(kāi)展全方位綜合性科學(xué)管理的關(guān)鍵，為此，施工部門(mén)需采用科學(xué)合理的進(jìn)度管理控制方法實(shí)施化工建設工程項目的科學(xué)控制，確保工程進(jìn)度目標得以順利的實(shí)現。工程項目進(jìn)度管理控制是針對化工建設工程項目由工程工期、施工質(zhì)量、施工成本的宏觀(guān)控制，是做好施工進(jìn)度安排的基礎，可確保整個(gè)化工建設功能能夠在預定工期內保質(zhì)竣工，是整個(gè)工程項目過(guò)程中一道非常顯著(zhù)的主線(xiàn)。接下來(lái)，文章針對化工建設工程項目進(jìn)度管理控制進(jìn)行淺述。
關(guān)鍵詞：化工建設工程;項目進(jìn)度;管理控制
1工程項目進(jìn)度管理控制方法
1.1關(guān)鍵日期表法
關(guān)鍵日期表法是一種最為簡(jiǎn)單的進(jìn)度控制表，其對一些關(guān)鍵的活動(dòng)及活動(dòng)開(kāi)展日期做出了明確的標注，為工程項目進(jìn)度宏觀(guān)管理控制的一種常見(jiàn)方法。
1.2關(guān)鍵線(xiàn)路法(即甘特圖法)
關(guān)鍵線(xiàn)路法指的是，化工建設工程項目進(jìn)度控制的一種常見(jiàn)方法，其是以某項工程工序及流程，自左向右以箭頭化成，是對橫道圖缺陷的一種補充，可幫助管理工作人員能夠把握住工程項目進(jìn)度管理控制的關(guān)鍵方面，在實(shí)際執行的時(shí)候能夠對未來(lái)有可能出現的情況作出預測，便于能夠做好相關(guān)準備工作。關(guān)鍵路線(xiàn)法是探尋到化工建設工程項目的關(guān)鍵施工線(xiàn)路，把工程項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖中的每一個(gè)線(xiàn)路中的具體活動(dòng)進(jìn)行明確的劃分，以最長(cháng)線(xiàn)路為關(guān)鍵線(xiàn)路，在關(guān)鍵線(xiàn)路當中的具體活動(dòng)我們稱(chēng)之為關(guān)鍵活動(dòng)，關(guān)鍵線(xiàn)路中的節點(diǎn)叫做關(guān)鍵節點(diǎn)，在工程項目進(jìn)度管理控制工作中，關(guān)鍵線(xiàn)路法屬于一種非常有效的管理控制方法，只要能夠找對關(guān)鍵線(xiàn)路，那么久能夠對工程項目中對進(jìn)度造成影響的因素實(shí)施針對性的科學(xué)管理與有效控制。
1.3平行與交叉工作法
平行于交叉工作法是針對化工建設工程項目開(kāi)展分組，各組可獨立的進(jìn)行工程項目的管理控制工作，但是，平行于交叉工作法注重的是對施工分組的劃分，若在劃分上存在問(wèn)題那么各組間必然都會(huì )受到影響，不但影響到施工進(jìn)度管理控制目標的實(shí)現，并且還有可能引發(fā)一系列的工程質(zhì)量或施工安全問(wèn)題。
1.4優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法
當化工建設工程項目的施工進(jìn)度不能準時(shí)完成的情況下，可采用優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法，這種方法是將優(yōu)勢資源與稀缺的資源在工程項目中加以使用，同時(shí)最大限度上促使施工企業(yè)資源效率展現出來(lái)。優(yōu)勢資源法和加班加點(diǎn)法比較適合在對工程項目進(jìn)度管理控制性能高的企業(yè)中，只有進(jìn)度管理控制能力具備了才能夠對此方法進(jìn)行靈活巧妙的掌控，通過(guò)加班延點(diǎn)，突擊式的完成施工作業(yè)。
1.5新工藝、新材料、新科技法與變更設計
先進(jìn)科學(xué)技術(shù)、新材料、新工藝的應用匯促使我們的項目進(jìn)度管理控制達到良好的成效�；そㄔO工程項目進(jìn)度控制管理工作當中，工程施工企業(yè)要多多與設計部門(mén)溝通協(xié)作，在能夠保證工程項目進(jìn)度得到有效掌控的基礎上，盡可能的將一些先進(jìn)的施工技術(shù)、新材料、新工藝應用到化工建設當中，這樣可促使工程進(jìn)度得到明顯的增快。
2工程進(jìn)度的保證措施
2.1施工組織保證措施
工程項目經(jīng)理部管理人員、主要技術(shù)人員通常要由具備豐富施工經(jīng)驗的人共同構成，為能夠促使工程項目工期目標的順利實(shí)現則需確保工程中選用的施工人員、物資及施工機械的情況，同時(shí)要在短時(shí)間內組織所有的施工機械、施工材料及施工人員準時(shí)入場(chǎng)。施工合同簽訂后，項目管理人員需準時(shí)到位，對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的調查，制定具體的施工組織設計檔案，并且需做好與當地群眾的協(xié)調溝通工作，以獲得當地居民的大力支持，為化工建設工程施工的開(kāi)展創(chuàng )造良好的外部條件，確保工程項目順利開(kāi)展。
2.2施工物資保證措施
為確保工程進(jìn)度，在任何一道工序當中使用的原材料、構件及配件等都要提前做好準備，同時(shí)將其進(jìn)行系統性的質(zhì)量檢驗-試驗-復檢等，確保物資質(zhì)量。
2.3施工機械設備保證措施
對于施工效率而言，施工機械設備對其有著(zhù)極大的決定作用，對工程進(jìn)度有著(zhù)直接性的影響。第一，吊裝設備，吊車(chē)的工作情況對整個(gè)工程施工進(jìn)度會(huì )造成很大程度的.影響，所以，在運用的吊裝設備中一定要具備相關(guān)機構的質(zhì)量安全鑒定，并且要保證操作人員持證上崗；其次，在工程中使用的焊接、切割機具的使用性能上要先進(jìn)，這樣才能夠促進(jìn)工程進(jìn)度的增加。
2.4施工技術(shù)保證措施
化工建設工程項目開(kāi)工前期一定要對施工現場(chǎng)進(jìn)行全面的系統性調查及施工圖紙的審核，針對施工圖中有問(wèn)題的要第一時(shí)間聯(lián)系設計部門(mén)、業(yè)主方、監理部門(mén)解決問(wèn)題。組織工程施工技術(shù)人員共同對招標文件、施工技術(shù)規范、施工監理準則進(jìn)行系統性學(xué)習，把握好工程質(zhì)量及施工工藝流程，制定施工方案，安排技術(shù)人員做好交底工作，按照施工現場(chǎng)的實(shí)際狀況，針對工期規劃及關(guān)鍵線(xiàn)路進(jìn)行科學(xué)的調整，以達到總工程項目進(jìn)度的具體準求。
3結束語(yǔ)
在化工建設工程項目中，制定科學(xué)合理的、可行性工程規劃，對工程項目進(jìn)度開(kāi)展科學(xué)檢查及系統性評價(jià)是非常重要的，其涉及到施工部門(mén)、業(yè)主方、設計部門(mén)、監理部門(mén)等，同時(shí)要制定切實(shí)可行的工程項目進(jìn)度控制規劃，實(shí)施全過(guò)程的動(dòng)態(tài)化進(jìn)度管理與控制，以達到節省項目投資、確保工程質(zhì)量、縮減工程工期的效果，促使工程項目進(jìn)度管理控制目標得順利實(shí)現�；そㄔO工程項目具有大投資、范圍廣、工序復雜、涉及專(zhuān)業(yè)工種多、易受外界多方面因素影響的顯著(zhù)特征。在工程項目施工作業(yè)當中，一定要針對工程進(jìn)度、施工質(zhì)量及工程成本實(shí)施系統性的科學(xué)嚴格管理及有效控制。如果想要達到增進(jìn)施工進(jìn)度、節省項目投資、創(chuàng )建高質(zhì)量工程，那么，則必須要運用科學(xué)合理的工程項目進(jìn)度管理及控制方法，這樣才能夠確保整個(gè)化工建設工程項目在進(jìn)度、投資及質(zhì)量上處于良好控制的狀態(tài)之下。對于化工建設工程項目進(jìn)度管理控制而言，我們要不斷的運用新觀(guān)念、新技術(shù)、新方法，促使我們的化工建設工程項目進(jìn)度管理控制水平得到真正意義上的顯著(zhù)提高。
參考文獻：
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項目進(jìn)度管理論文12
一、進(jìn)度計劃概念界定
進(jìn)度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過(guò)程中對于任何一個(gè)環(huán)節都進(jìn)行了明確的具體時(shí)間量化約定，同時(shí)也是工程施工進(jìn)展的一個(gè)指導性說(shuō)明。電力工程項目進(jìn)度計劃管理，即為對電力項目施工的主要內容、工作步驟、工作時(shí)間進(jìn)行科學(xué)、細致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來(lái)說(shuō)在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，其步驟主要展現為四大步驟：對項目有關(guān)的資料進(jìn)行收集、對項目的施工結構進(jìn)行分析、對項目的施工周期進(jìn)行計算、對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制。
二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)
電力工程項目建設進(jìn)度計劃的基本特點(diǎn)主要展現為三大方面：首先是電力工程項目進(jìn)度計劃具有全面性的特點(diǎn)；其是指所編制的計劃需要具有全面性，其內容需要包含項目施工過(guò)程中的一切具體事項，從而作為依據對工作進(jìn)行更加詳細具體的分析；其次電力工程項目進(jìn)度計劃具有層次性的特點(diǎn)；其是指所編制的計劃需要具有層次性。面對不同層次的管理機構，需要編制不同的層次進(jìn)度計劃。針對建設方、總承包方、分包方要編制不同的計劃，分別是策劃進(jìn)度計劃、指導性進(jìn)度計劃、操作控制性進(jìn)度計劃；再次電力工程項目進(jìn)度計劃具有嚴肅性的特點(diǎn)；其是指所編制的計劃需要具有嚴肅性。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過(guò)嚴肅的審批之后才能夠形成基礎的進(jìn)度計劃。只有嚴格的按照進(jìn)度計劃執行，才能夠實(shí)現進(jìn)度偏差控制的價(jià)值。
三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
1.電力工程施工環(huán)境。電力施工環(huán)境是海外電力工程項目施工過(guò)程中的外部環(huán)境基礎，同時(shí)其也是對于電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響作用最大的因素展現；通常情況下在海外電力工程項目施工的過(guò)程中外部施工環(huán)境能夠對其形成明顯的影響，例如天氣的突變等方面因素，都在一定程度上會(huì )導致施工進(jìn)度被擱置，進(jìn)而影響了海外電力工程項目的原有進(jìn)度計劃；還比如地方社會(huì )環(huán)境，在海外電力工程項目推進(jìn)的過(guò)程中，地方社會(huì )環(huán)境與工程的施工建設出現沖突時(shí)也會(huì )一定程度上導致原有工作進(jìn)度延期。海外電力工程施工環(huán)境是工程項目推進(jìn)過(guò)程中的硬性基礎保障，穩定的工程項目施工環(huán)境能夠推動(dòng)項目的有序推進(jìn)，反之則會(huì )一定程度上阻礙電力工程項目的推進(jìn)。
2.電力工程項目主線(xiàn)。電力工程項目主線(xiàn)主要是指在電力工程項目施工的過(guò)程中其主要工作內容，同時(shí)也展現為工程項目施工過(guò)程中的核心工作任務(wù)。通常情況下海外電力工程項目的進(jìn)度計劃安排，較多的時(shí)間都會(huì )展現在主線(xiàn)上，電力工程項目主線(xiàn)對于環(huán)境、技術(shù)等方面具有較高的要求，因而在實(shí)際的工程項目推進(jìn)過(guò)程中，一旦外部環(huán)境與主線(xiàn)的需求呈現不一致，那么其便會(huì )在一定程度上影響電力工程項目主線(xiàn)原有進(jìn)度計劃的預期達成。還有就是部分企業(yè)在對于海外電力工程項目施工過(guò)程中的設備或是技術(shù)把握不足，進(jìn)而在項目推進(jìn)的過(guò)程中，其還需要騰出一定的時(shí)間進(jìn)行設備的把握以及相關(guān)技術(shù)的學(xué)習，進(jìn)而會(huì )從一定程度上導致海外電力工程項目進(jìn)度計劃的延期。
3.電力工程項目相關(guān)技術(shù)把握。在電力工程項目施工的過(guò)程中，相關(guān)技術(shù)的把握是推動(dòng)工程進(jìn)展的影響條件；同時(shí)在海外電力工程項目推進(jìn)的過(guò)程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導致電力工程項目進(jìn)度計劃管理逾期的現象較多，其主要展現為兩大方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中對于相關(guān)環(huán)節的技術(shù)把握不嚴格，進(jìn)而導致工程建設質(zhì)量問(wèn)題的出現，此時(shí)的維修都會(huì )導致原定的工程竣工時(shí)間拖延。還有一方面是在實(shí)際的海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中，由于電力工程項目建設需要，進(jìn)而會(huì )引進(jìn)一些新技術(shù)、新設備，此時(shí)原有的施工人員對于新技術(shù)以及新設備的把握不足現象出現便會(huì )從一定程度上導致電力工程項目進(jìn)度計劃的拖延。
4.電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調。電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調其工作內容主要是強化對于電力工程施工過(guò)程中的進(jìn)度把握，同時(shí)依據推進(jìn)現狀問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)性的解決。在海外電力工程項目推進(jìn)的過(guò)程中，意外的情況不可避免，但如果工程施工方缺乏在第一時(shí)間進(jìn)行問(wèn)題的發(fā)現以及協(xié)調管理，那么便會(huì )出現延遲工程進(jìn)度問(wèn)題的出現。
四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
1.重視前期準備工作。重視前期準備工作是優(yōu)化推動(dòng)海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎性保障措施，同時(shí)也是優(yōu)化改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。在重視前期準備工作的前提下，我們必須要明確前期準備工作的目標以及內容；筆者認為前期準備工作的主要目標是通過(guò)對于工程施工過(guò)程中以及施工區域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎進(jìn)行實(shí)際的工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理的科學(xué)度提升。在對于前期準備工作內容的明確上，筆者認為其應當強化對于可能影響工程項目進(jìn)度計劃的因素進(jìn)行資料的回收以及充分的分析，進(jìn)而為接下來(lái)的海外電力工程項目進(jìn)度計劃制定以及協(xié)調提供科學(xué)的參考依據。
2.明確進(jìn)度計劃層級劃分。進(jìn)度計劃的成績(jì)劃分能夠為海外電力工程項目的推進(jìn)順序形成科學(xué)的引導，同時(shí)明確進(jìn)度計劃層次的劃分也是強化海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中工作重心以及優(yōu)先級說(shuō)明的主要方式，通過(guò)進(jìn)度計劃的層級劃分，進(jìn)而能夠有效的指引工程項目在推進(jìn)的過(guò)程中能夠有效依據優(yōu)先級的關(guān)系進(jìn)行項目整體工作進(jìn)度計劃的'推進(jìn)。對于海外電力工程項目的進(jìn)度計劃層級劃分過(guò)程中，筆者認為其應當從緊迫性、重要性、難易程度三大方面上進(jìn)行中和把握分析，進(jìn)而以此為依據進(jìn)行海外電力工程項目進(jìn)度計劃層級劃分的依據進(jìn)行；以上三大方面的優(yōu)先度并沒(méi)有決定性的說(shuō)明，其應當在實(shí)際工程施工過(guò)程中的綜合因素分析把握基礎上進(jìn)行優(yōu)先級的確定。
3.強化施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調。明確的海外電力工程項目進(jìn)度計劃方案制定之后，執行便成為了核心關(guān)鍵，在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中原定進(jìn)度計劃是否能夠得到有效的執行是決定工程項目是否與原定進(jìn)度計劃出現偏差的主要因素。進(jìn)而在此環(huán)節中施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調工作便顯得尤為的重要，施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調其可以充分的以原定的進(jìn)度計劃為依據，通過(guò)對于工程推進(jìn)過(guò)程中各方面因素的協(xié)調化統籌管理以及推進(jìn)，最大化展現各個(gè)因素之間的協(xié)作關(guān)系展現，進(jìn)而優(yōu)化保障海外電力工程項目整體按照進(jìn)度計劃進(jìn)行推進(jìn)。
4.優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升。優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升，其目標在于在實(shí)際的海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中，一旦出現緊急情況，原定的進(jìn)度計劃可根據實(shí)際情況的變更以及需求進(jìn)行及時(shí)性的調整，進(jìn)而優(yōu)化保障工程項目預期目標的實(shí)現。在實(shí)際海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升主要從兩大方面上進(jìn)行推動(dòng)實(shí)現，一方面是在進(jìn)度計劃的制定上，其應當預留出一定的時(shí)間，以防止由于意外情況的出現而導致原定進(jìn)度計劃的無(wú)法執行。一方面是在進(jìn)度計劃的管理過(guò)程中，海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理應當以靈活性為原則強化對于施工進(jìn)度的把握以及分析，進(jìn)而對于施工過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的解決，從而有效的保障海外電力工程項目進(jìn)度計劃目標的實(shí)現。五、結語(yǔ)進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過(guò)程中的重要組成內容。通過(guò)本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，應當通過(guò)前期準備工作的重視、進(jìn)度計劃層級劃分的明確、施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調工作的開(kāi)展以及進(jìn)度計劃的靈活性提升四大方面進(jìn)行完善，進(jìn)而優(yōu)化改善海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理目標的實(shí)現。
項目進(jìn)度管理論文13
摘要：安置房項目作為民生工程，肩負著(zhù)維穩、惠民的重要責任，如期交付能夠最大限度達到良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。本文在甲方進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)，論述“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應用。
關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；安置房項目；進(jìn)度管理
對于那些失去舊居的拆遷戶(hù)而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護社會(huì )穩定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個(gè)安置房項目建設，曾面臨進(jìn)度滯后、工期延誤的問(wèn)題，通過(guò)PDCA循環(huán)的應用，進(jìn)度管理的質(zhì)量得到了明顯改善。
1PDCA循環(huán)理論
PDCA循環(huán)最早由美國質(zhì)量統計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來(lái)，由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行項目管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序：P（Plan）包括方針和目標的確定，以及活動(dòng)計劃的確定；D（Do）根據計劃，進(jìn)行具體運作，實(shí)現計劃中的內容；C（Check），總結執行計劃的結果，找出偏差，分析原因，找出問(wèn)題；A（Action），對檢查的結果進(jìn)行處理，對經(jīng)驗教訓進(jìn)行總結，對于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。以上四個(gè)階段不是運行一次就結束了，而是周而復始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題繼續進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，形成階梯式上升。
2安置房項目進(jìn)度管理
2.1安置房項目概述
安置房屬于我國保障性住房中的一類(lèi)，是指政府因城市規劃、土地開(kāi)發(fā)等原因進(jìn)行拆遷，為被拆遷戶(hù)安置而建設的房屋。安置房項目有以下幾個(gè)主要特征：一是開(kāi)發(fā)建設周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶(hù)型配比有嚴格的規定；三是品質(zhì)及配套要求更高；四是安置入住時(shí)間集中。
2.2進(jìn)度管理理論
項目進(jìn)度管理是項目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，對于項目進(jìn)展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過(guò)確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，在滿(mǎn)足項目時(shí)間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時(shí)間進(jìn)行估計，并在項目的時(shí)間期限內合理地安排和控制所有工作的開(kāi)始和結束時(shí)間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動(dòng)和過(guò)程[1]。
2.3安置房項目進(jìn)度管理中的問(wèn)題
筆者在實(shí)踐中常常面臨進(jìn)度管理四大問(wèn)題:（1）申報工作中的問(wèn)題：建設手續不齊全，行政干預較多；外協(xié)單位辦事流程復雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門(mén)之間溝通不暢。（2）設計工作中的問(wèn)題：拆遷部門(mén)數據更新不及時(shí)，戶(hù)型設計常返工，施工圖成果質(zhì)量不高。（3）招標工作中的`問(wèn)題：招標計劃與施工計劃不吻合，導致中標單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間滯后；招標代理工作效率不高，工程量清單和招標文件質(zhì)量不高。（4）施工管理中的問(wèn)題：中標單位施工組織設計不合理，進(jìn)度計劃執行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責、推諉，工期延誤。
3基于PDCA循環(huán)安置房項目進(jìn)度管理
3.1計劃階段
首先對安置房工程項目進(jìn)行工作結構分解，在此基礎上分配責任至甲方各職能部門(mén)，再根據經(jīng)驗、定額等方法估計工作時(shí)間，明確項目活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間，分為四級進(jìn)度計劃進(jìn)行控制與管理：（1）一級進(jìn)度計劃，主要指里程碑進(jìn)度計劃；（2）二級進(jìn)度計劃，主要指甲方制定的項目總進(jìn)度計劃，是對一級進(jìn)度計劃的細化和分解；（3）三級進(jìn)度計劃，是二級進(jìn)度計劃的擴展，是甲方各職能部門(mén)根據項目總進(jìn)度計劃編制的各階段、各部門(mén)工作的進(jìn)度計劃；（4）四級進(jìn)度計劃，是由承包商編制的詳細工作進(jìn)度計劃。
3.2執行階段
按照已制定的實(shí)施方案和進(jìn)度計劃，具體落實(shí)到各職能部門(mén)和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個(gè)工程活動(dòng)按進(jìn)度計劃完成。甲方項目管理者的關(guān)鍵工作是溝通協(xié)調，做好沖突管理。安置房項目建設會(huì )受到各類(lèi)干擾因素的影響，會(huì )涉及到成百上千個(gè)單位、企業(yè)及個(gè)人，依據具體情況、沖突的種類(lèi)及與誰(shuí)沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協(xié)作）、妥協(xié)、緩和（或和解）、強制（或對抗）、退出（或規避）。安置房項目甲方進(jìn)度管理中，較為常用的方法是正視（或協(xié)作），在實(shí)踐中更多地體現在協(xié)調上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統結構均衡，使項目實(shí)施過(guò)程順利。
3.3檢查階段
甲方項目管理人員需要對進(jìn)度計劃執行情況進(jìn)行跟蹤檢查，著(zhù)重收集以下進(jìn)度數據：實(shí)際完成時(shí)間、持續時(shí)間、實(shí)物工程量、已完工程價(jià)值量、工程形象進(jìn)度等。在此基礎上進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，利用簡(jiǎn)單項目管理軟件即可進(jìn)行橫道圖比較法、前鋒線(xiàn)比較法。以此為依據進(jìn)行偏差分析，常見(jiàn)的進(jìn)度拖延原因有：工期及相關(guān)計劃的失誤；環(huán)境條件的變化；實(shí)施管理過(guò)程中的失誤等。當出現進(jìn)度偏差的工作為關(guān)鍵工作時(shí)，必須采取相應的調整措施；如果出現進(jìn)度偏差的工作是非關(guān)鍵工作，則需要根據進(jìn)度偏差值與該工作總時(shí)差和自由時(shí)差的關(guān)系進(jìn)一步分析。
3.4處置階段
處置階段的主要工作包括：針對進(jìn)度偏差的原因，采取糾偏措施，進(jìn)行階段性或者項目的后評價(jià)，總結經(jīng)驗教訓，推動(dòng)下一個(gè)PDCA循環(huán)。當項目出現偏差時(shí)，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標上來(lái)；修改計劃；完全取消項目。筆者在實(shí)踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協(xié)調，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動(dòng)”機制，建立聯(lián)席會(huì )議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續照辦”的原則。（2）設計階段：扎口管理，建立點(diǎn)對點(diǎn)的信息傳導機制，設置信息關(guān)門(mén)制度，后續工作以截止時(shí)間前提供的書(shū)面資料為準，杜絕無(wú)休止的返工。（3）招標階段：針對招標文件質(zhì)量不高導致延誤，按照合同進(jìn)行處罰并約談法人，對于服務(wù)質(zhì)量高的招標代理機構給予經(jīng)濟獎勵。（4）施工階段：確保進(jìn)度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責任人進(jìn)行交底，設立問(wèn)責制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規范施工工藝和流程；做好溝通協(xié)調工作，落實(shí)項目例會(huì )制度。定期進(jìn)行總結，改進(jìn)項目的工作狀況及管理狀況，團隊間互相借鑒學(xué)習。
4結束語(yǔ)
甲方項目管理者通過(guò)運用PDCA循環(huán)的管理方法，在安置房項目生命周期各個(gè)階段內進(jìn)行有效的進(jìn)度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。
參考文獻：
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項目進(jìn)度管理論文14
摘要：進(jìn)度管理是建筑工程管理的重點(diǎn)之一，做好施工進(jìn)度管理直接關(guān)系到工程能否按期完工、關(guān)系到整體工程造價(jià)能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素，并提出了具體的項目進(jìn)度管理控制措施。
關(guān)鍵詞：住宅項目；進(jìn)度管理；房地產(chǎn)
住宅項目工程進(jìn)度管理是編制工程項目進(jìn)度計劃、實(shí)施計劃、檢查實(shí)施效果、進(jìn)度協(xié)調和措施采取的總稱(chēng)。為了確保工程項目各階段進(jìn)度及整體進(jìn)度按事先擬定的合理且經(jīng)濟的工程進(jìn)度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行檢查、分析、發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，調整進(jìn)度計劃，以實(shí)現合同規定的工期目標[1]。
1住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素
影響住宅工程項目進(jìn)度的因素有很多，主要類(lèi)別有技術(shù)因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時(shí)，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進(jìn)度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進(jìn)行勘察是重要的工作，勘察后才可以進(jìn)入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會(huì )影響到該階段的完成進(jìn)度，進(jìn)而影響到后續階段的進(jìn)度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的投入以及施工技術(shù)和施工管理水平等都會(huì )影響到整個(gè)施工進(jìn)度的進(jìn)展；（4）建設環(huán)境方面的因素。建設環(huán)境方面的因素包括經(jīng)濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的，這些都會(huì )影響到工程的進(jìn)展。
2工程進(jìn)度管理存在的問(wèn)題
第一，住宅項目開(kāi)發(fā)建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒(méi)有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實(shí)現條件和項目特點(diǎn)認識不足，施工進(jìn)度計劃做好之后，在實(shí)際施工過(guò)程中發(fā)現原定計劃某些環(huán)節（文物保護、法律條規）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒(méi)有按照既定的設計規范和技術(shù)要求來(lái)制定的施工進(jìn)度計劃；質(zhì)量、安全監督不到位；對施工資源的配置不合理，施工組織不科學(xué)，施工工序安排不分前后；第三，有時(shí)候會(huì )遇到突發(fā)自然災害，導致施工無(wú)法正常進(jìn)行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
3住宅項目進(jìn)度控制管理原理
�。�1）系統控制原理。將項目進(jìn)度管理當做一個(gè)系統工程，制定一個(gè)進(jìn)度管理流程，編制規劃系統，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進(jìn)度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長(cháng)、不可控因素多，所以非常難以做到工程實(shí)際施工進(jìn)度能夠完全按照原定計劃進(jìn)行，所以就需要根據實(shí)際情況對原定進(jìn)度計劃進(jìn)行彈性管理，做出調整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進(jìn)度計劃分成橫向和縱向兩個(gè)控制系統，由項目經(jīng)理、工程師、技術(shù)人員負責橫向控制系統，由監理班子負責縱向控制系統。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進(jìn)度計劃分成計劃、實(shí)施、調整、協(xié)調等幾個(gè)階段，形成一個(gè)封閉式循環(huán)系統，若項目施工過(guò)程中有出現偏差，就會(huì )將這種信息反饋到進(jìn)度控制主體，然后進(jìn)行偏差糾正、調整等處理[2]。
4住宅工程項目施工進(jìn)度管理控制措施
4.1制定可行的施工組織
制定可行的施工組織是施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵一步，通過(guò)采用先進(jìn)有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進(jìn)度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據施工進(jìn)展進(jìn)行優(yōu)化，嚴格控制施工的進(jìn)度。對施工現場(chǎng)實(shí)施標準化管理，科學(xué)化管理，加強施工組織指揮與協(xié)調工作，定期開(kāi)展施工進(jìn)度分析討論，掌握施工進(jìn)展情況，并對存在的問(wèn)題進(jìn)行分析探討，并通過(guò)調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來(lái)保證施工的.順利進(jìn)行。
4.2分工明確，責任到人
根據工程整體進(jìn)度要求，將進(jìn)度任務(wù)進(jìn)行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個(gè)分項的進(jìn)度工作都有專(zhuān)人來(lái)負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進(jìn)度實(shí)施情況，并通過(guò)建立獎罰制度來(lái)對按時(shí)或提前完成任務(wù)的人進(jìn)行獎勵，對不能按時(shí)完成任務(wù)的要責令其及時(shí)采取補救措施，同時(shí)還要追求相關(guān)的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng )造性，自覺(jué)主動(dòng)促使既定進(jìn)度目標的按時(shí)完成。
4.3定期檢查進(jìn)度情況
監理工程師履行監理職務(wù)的過(guò)程中要定期檢查工程進(jìn)度狀況，所完成的任務(wù)占到進(jìn)度計劃的比例是多少，對出現的問(wèn)題進(jìn)行研究分析，以找出問(wèn)題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據需要來(lái)對進(jìn)度計劃進(jìn)行調整，以保證進(jìn)度能夠按時(shí)完成[3]。
4.4建立施工進(jìn)度信息反饋信息
負責監理任務(wù)的工作人員要做好關(guān)于工程進(jìn)度方面的動(dòng)態(tài)信息反饋系統，施工單位項目部要配備專(zhuān)業(yè)的施工計劃控制員，運用Project等電腦軟件來(lái)對工程項目實(shí)施進(jìn)度管理，做到每日都要跟蹤進(jìn)度狀況，實(shí)時(shí)更新反饋出來(lái)，并根據需要來(lái)調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會(huì )上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領(lǐng)導作出統籌協(xié)調管理提供數據依據。
4.5做好各項技術(shù)保障措施
技術(shù)保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設計方案，使技術(shù)方案與施工進(jìn)度相匹配，確保施工的順利進(jìn)行；科學(xué)組織施工，采用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)，合理安排工程，明確各關(guān)鍵工程、關(guān)鍵工序的施工時(shí)間，做好工序銜接、勞動(dòng)力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務(wù)不拖延；加強對施工人員的施工技術(shù)培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時(shí)保質(zhì)完成。
4.6采用科學(xué)合適的進(jìn)度計劃調整方法
當施工進(jìn)度偏離原定計劃時(shí)，要及時(shí)采取措施予以糾偏。當關(guān)鍵施工工序的施工時(shí)間超出原定的計劃時(shí)間時(shí)，可以采取增派施工力量來(lái)縮短施工時(shí)間加快進(jìn)度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關(guān)鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實(shí)現資源的高效配置，促使工程各階段進(jìn)度的均衡推進(jìn)。
5結束語(yǔ)
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進(jìn)度管理這項工作，通過(guò)制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，在施工過(guò)程中采取科學(xué)地施工組織方法，督促施工各方落實(shí)相關(guān)進(jìn)度檢查、反饋、調整工作，及時(shí)發(fā)現偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
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項目進(jìn)度管理論文15
摘要：當前，公路工程量和規模正逐步增大，但工程項目質(zhì)量問(wèn)題卻難以有效保證，因而深受社會(huì )的廣泛關(guān)注。因此，本文針對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理要點(diǎn)進(jìn)行了分析，并提出對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度予以科學(xué)管理的措施，從而全面提高公路工程質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：公路工程；項目質(zhì)量；控制；進(jìn)度；管理
1影響公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的因素
1.1材料和設備因素。
在公路工程項目建設過(guò)程中，一定要使用相應材料和設備，然而，材料和設備質(zhì)量的高低將對公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理產(chǎn)生直接影響。如果所采用的設備不先進(jìn)，設備在運行時(shí)若不穩定。同時(shí)，所采用的材料規格不規范，將導致公路工程項目質(zhì)量偏低。此外，也對工程進(jìn)度管理帶來(lái)了不便。因此，材料和設備是影響公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的主要因素。
1.2人員因素。
在公路工程施工過(guò)程中，無(wú)論是項目規劃、勘測和施工等都需要人員操作，因而在公路工程建設中人員占據主導地位，只有在人員的相互配合和監督下才能使得公路工程質(zhì)量有所保障。因此，人員是影響公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的主要因素，如果施工人員、管理人員等的技能和其他水平偏低，將對公路工程質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響。
1.3施工技術(shù)和方法因素。
在經(jīng)濟水平不斷提升的背景下，人們對公路工程項目建設提出了更高的要求，在公路工程施工過(guò)程中，需要采取相應的施工方法和技術(shù)，施工人員運用施工技術(shù)完成公路工程建設。在對公路工程項目質(zhì)量進(jìn)行控制和進(jìn)度進(jìn)行管理時(shí)，如果施工技術(shù)和方法不符合規范，將導致公路工程質(zhì)量未能達到標準。在公路工程項目建設時(shí)，如果采用的施工方法和技術(shù)比較先進(jìn)，而且滿(mǎn)足施工的基本要求，那么，能夠實(shí)現對工程質(zhì)量的控制和進(jìn)度管理，但施工方法和技術(shù)不佳，將導致施工人員在施工期間，難以提高公路工程質(zhì)量，而且工程進(jìn)度被延誤，進(jìn)而增加公路工程成本，使得公路工程企業(yè)的經(jīng)濟受到損失。
1.4環(huán)境因素。
由于公路工程項目是一項系統性的工程，那么，環(huán)境因素將對公路工程建設產(chǎn)生一定的影響。無(wú)論是施工環(huán)境還是勞動(dòng)環(huán)境等，都與公路工程質(zhì)量控制和進(jìn)度管理有著(zhù)密切聯(lián)系，而且環(huán)境因素對公路工程質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的影響也非常大，因而需要引起公路工程企業(yè)的`重視[1]。
2公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題
2.1受到自然天氣和地質(zhì)因素的影響。
在公路工程施工過(guò)程中，施工人員會(huì )在室外進(jìn)行作業(yè)，然后由于自然天氣處于不斷變化當中，如果存在強降雨和大風(fēng)等天氣，將導致公路工程施工停止或者是延誤，因而工期延長(cháng)，公路工程施工進(jìn)度難以保證。此外，如果施工現場(chǎng)的地質(zhì)條件和狀況不佳，會(huì )出現基坑塌陷的問(wèn)題，因而導致公路工程質(zhì)量下降�？傊�，當受到自然天氣和地質(zhì)因素的影響，會(huì )造成公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理存在不合理之處。
2.2施工技術(shù)和設備不完善。
在公路工程項目建設時(shí)，為了對工程質(zhì)量進(jìn)行有效控制和管理工程進(jìn)度，應當確保施工技術(shù)和設備符合規范[2]。然而，在公路工程項目實(shí)際建設過(guò)程中，由于部分公路工程企業(yè)所采用的施工技術(shù)和設備還存在不完善之處，因而對降低了公路工程質(zhì)量，那么，工程企業(yè)檢查出存在的問(wèn)題需要返工，因而延長(cháng)了工期，從而導致公路工程項目進(jìn)度沒(méi)有得到合理的管理。
2.3工程監理人員問(wèn)題。
在公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理時(shí)，工程監理人員需要發(fā)揮其作用，但從目前我國相關(guān)法律法規來(lái)看，對工程監理人員的管控還不明確，因而在工程監理隊伍建設期間，還存在諸多問(wèn)題，一些監理人員經(jīng)驗不豐富，因而對公路工程項目質(zhì)量的控制與進(jìn)度管理產(chǎn)生了不良影響，從而不利于公路工程項目的順利建設[3]。
3對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理的有效措施
3.1提升工作人員的綜合能力。
在公路工程項目建設過(guò)程中，施工人員起到關(guān)鍵作用，為了實(shí)現對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理，并完善公路工程施工的各個(gè)環(huán)節，公路工程企業(yè)應當不斷提升工作人員的綜合能力，從而為公路工程項目建設提供有利保障。管理人員和工程監理人員要學(xué)習管理知識，為公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度管理奠定良好基礎，施工人員要掌握豐富的專(zhuān)業(yè)知識，提升其技術(shù)水平，通過(guò)對路基土質(zhì)和其承載強度等進(jìn)行分析，然后采取最佳的地基處理方法。同時(shí)，在鋼筋綁扎時(shí)，要選擇合適的模板和混凝土等材料，并嚴格按照規范施工，從而對確保工程進(jìn)度和質(zhì)量的合理性。
3.2嚴格選取施工材料和設備。
為了實(shí)現對公路工程項目質(zhì)量控制與進(jìn)度的有效管理，工程企業(yè)一定要嚴格選取施工材料和設備，進(jìn)而為提高公路工程質(zhì)量提供有利保障。在選擇施工設備時(shí)，一定要結合施工要求，選擇先進(jìn)而且性能較好的設備，設備一定有良好的穩定運行能力，進(jìn)而通過(guò)完善公路工程項目建設的硬件設備，使得公路工程在施工時(shí)能夠順利進(jìn)行[4]。在公路工程項目施工時(shí)，必然會(huì )用到施工材料，材料規格和質(zhì)量將對公路工程建設產(chǎn)生一定的影響。因此，企業(yè)一定要選擇優(yōu)質(zhì)施工材料，進(jìn)而延長(cháng)公路的使用年限。例如，在路基路面施工過(guò)程中，管理人員必須對鋼筋、混凝土等施工材料進(jìn)行驗收，一定要使用符合規范的材料，保證材料的抗壓強度、抗滲性和壓實(shí)度等，而且混合料要偏細，進(jìn)而避免路面斷裂，即使受到環(huán)境因素的影響，也能夠確保公路的質(zhì)量不受到影響。
3.3合理調整公路工程項目進(jìn)度。
對公路工程項目施工進(jìn)度加以管理，能夠避免工期被延誤，降低工程成本，從而使得公路工程項目建設取得良好的效果。因此，在公路工程建設過(guò)程中，為了實(shí)現對公路工程進(jìn)度的管理，應當合理的調整公路工程項目進(jìn)度，進(jìn)而有利于公路工程項目的順利開(kāi)展[5]。在公路工程實(shí)際管理期間，需要對工程進(jìn)度予以全面掌握，并在一定效果下取得了良好的效果。因此，管理人員要對工程進(jìn)度進(jìn)行全面分析，最大程度的縮減工作的持續時(shí)間，優(yōu)化技術(shù)、管理和經(jīng)濟等配套措施，通過(guò)工作量，并延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間。在對公路工程進(jìn)度進(jìn)行調整時(shí)，還可以采取比較先進(jìn)的施工技術(shù)和設備，增加在公路工程建設中的資金投入力度，使得技術(shù)和設備等得到不斷的完善，進(jìn)而實(shí)現對公路工程項目進(jìn)度的有效管理。此外，借助于平行作業(yè)法或者是搭接作業(yè)法，在此方法的作用下，可以改變工作的起始時(shí)間和完成時(shí)間進(jìn)行調整，但在公路工程施工過(guò)程中，不需要改變施工的持續時(shí)間，進(jìn)而確保對公路工程進(jìn)度計劃的調整，并實(shí)現對公路工程項目進(jìn)度的有效管理[6]。結束語(yǔ)城鎮化進(jìn)程的加快為我國公路工程建設營(yíng)造了良好的環(huán)境，通過(guò)加強公路工程建設，能夠使得公路呈現出全新的面貌，然而，在公路工程項目建設過(guò)程中，不僅有諸多機遇，而且面臨著(zhù)很多挑戰。新時(shí)期，在全面建設小康社會(huì )期間，應當對公路工程項目建設質(zhì)量控制與進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)管理，進(jìn)而確保公路工程項目能夠順利開(kāi)展。
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