淺談施工企業(yè)工程項目經(jīng)濟管理

　　工程項目中的經(jīng)濟管理，是每個(gè)建筑企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟效益最大化的必然途徑，下面是小編搜集整理的一篇探究施工企業(yè)工程項目經(jīng)濟管理的論文范文，歡迎閱讀查看。

　　摘要：從施工單位對工程項目的預算控制開(kāi)始，一直到施工過(guò)程中的成本控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制，都屬于經(jīng)濟管理的范疇，本文簡(jiǎn)單的從這幾個(gè)方面淺談工程項目的經(jīng)濟管理。

　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟管理 工程項目 造價(jià) 進(jìn)度控制

　　工程項目中的經(jīng)濟管理，是每個(gè)建筑企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟效益最大化的必然途徑，其管理工作貫穿于工程項目建設的全過(guò)程，并涉及到多個(gè)方面的內容，從工程投標招標中的項目造價(jià)控制開(kāi)始，一直到施工過(guò)程中的成本控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制，都屬于經(jīng)濟管理的范疇，由于涉及內容太多，本文簡(jiǎn)單的從幾個(gè)方面淺談工程項目的經(jīng)濟管理。

　　一、工程項目中的預算控制

　　(一)堅持現金收支兩條線(xiàn)管理

　　首先在施工企業(yè)工程項目中的預算控制方面，必須要堅持現金在收支上的兩條線(xiàn)管理，并同時(shí)對項目中的現金流量進(jìn)行控制，在保證企業(yè)工程項目資金可以實(shí)現及時(shí)回籠，在保證項目資本費用正常支出的基礎上，實(shí)現企業(yè)的正常運轉。在具體的操作過(guò)程中必須要做到以下兩方面的工作：首先在預算編制上，需要對企業(yè)既有的利潤目標來(lái)對企業(yè)的成本預算方案進(jìn)行提出和確定，并確保在每個(gè)具體的執行部門(mén)都可以得到貫徹落實(shí);此外在日常管理的過(guò)程中，可以依靠企業(yè)總財務(wù)部門(mén)來(lái)進(jìn)行所有項目中的收支結算，并且在整體施工企業(yè)范圍內保持資金調度上的統一性，在降低財務(wù)風(fēng)險的同時(shí)提高對工程資金的使用效率。

　　(二)堅持對工程項目中的預算控制

　　施工單位中的預算控制，其重要關(guān)鍵就是在于保證施工過(guò)程中的一切經(jīng)濟活動(dòng)都是圍繞著(zhù)工程項目而展開(kāi)。通過(guò)對工程項目中的預算管理，來(lái)實(shí)現施工企業(yè)經(jīng)濟管理的最終目的。在資金預算的過(guò)程中，一旦確定下工程的預算內容，該預算就具備了較高的約束力，沒(méi)有特定的程序不能對其進(jìn)行更改，而必須要按照既定的預算方案來(lái)進(jìn)行施工，從而保證預算控制的實(shí)際落實(shí)和有效性。同時(shí)在進(jìn)行預算控制的過(guò)程中還需要對相關(guān)的責任進(jìn)行確定，施工企業(yè)中的責任預算是實(shí)行業(yè)績(jì)考核中的主要依據，對施工單位中的項目部需要對預算責任情況進(jìn)行落實(shí)和量化，與該部門(mén)的費用清算緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)每個(gè)崗位也要對責任成本執行情況進(jìn)行考核，從而保證在施工企業(yè)整體預算過(guò)程中實(shí)現全面有效和科學(xué)的管理控制。

　　二、工程施工階段的進(jìn)度控制

　　對于工程項目管理中的進(jìn)度控制而言，是一種動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程。進(jìn)度控制應該是從工程施工開(kāi)始就進(jìn)行執行，而工程在施工過(guò)程中有一個(gè)實(shí)際進(jìn)度，這兩者進(jìn)度之間應該是同時(shí)運行并且要努力實(shí)現基本吻合，如果出現彼此落后或者是超前的偏差，在控制中就需要對這種偏差進(jìn)行分析，針對所出現的原因采取相應的措施，并對原先的施工計劃進(jìn)行調整，保證這兩者之間可以重新重合。進(jìn)度控制還要充分的發(fā)揮出組織管理的作用，保證實(shí)際的施工可以按照計劃進(jìn)行，在整體的進(jìn)度控制過(guò)程中，就是通過(guò)這種動(dòng)態(tài)的控制方式，對實(shí)際值與目標值進(jìn)行分析和的比較，然后隨之實(shí)現調整，并對各單位之間的進(jìn)度關(guān)系實(shí)現調整，而在進(jìn)度控制方面一般做法包括以下幾個(gè)方面的內容：

　　首先是要實(shí)現流水施工，實(shí)現不同工種和任務(wù)之間的平衡，并對相互間的配合和銜接進(jìn)行突出強調，確定工種之間的交接日期，從而保證各工種都可以實(shí)現合理安排，不會(huì )出現因為某個(gè)工種的延期而導致對其他工期的影響，并通過(guò)對每個(gè)工序所完成的時(shí)間和質(zhì)量上的控制，實(shí)現對各個(gè)工程在進(jìn)度上的控制。

　　其次是對工程項目進(jìn)行分解，對每個(gè)部分每個(gè)目標進(jìn)行明確，并且根據總體的施工進(jìn)度，對每個(gè)單位的分包施工目標進(jìn)行確定，簽訂合同責任書(shū)，對每個(gè)發(fā)包單位的責任進(jìn)行落實(shí)，在保證每個(gè)部分目標實(shí)現的同時(shí)，確�？偰繕说膶�(shí)現。

　　第三是對施工的整個(gè)階段進(jìn)行分解，并從中找出可以控制的節點(diǎn)，并在施工的過(guò)程中嚴格圍繞著(zhù)控制點(diǎn)來(lái)進(jìn)行施工，同時(shí)由于施工階段中所需要控制的對象也各不相同，因此需要對這些控制點(diǎn)進(jìn)行明確，并確定施工細則，從而確�？刂朴媱澋捻樌麑�(shí)現。

　　三、施工過(guò)程中的成本控制

　　(一)節約材料消耗

　　材料構成成本的實(shí)體,材料消耗在項目工程成本中占據很大的比重,一般約占60%-70%。隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高,材料消耗在成本中的比重還會(huì )增加。因此,應著(zhù)重把好材料的價(jià)格關(guān)和數量關(guān),實(shí)行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節或直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨,拉大與預算價(jià)的降幅,爭取更大的利潤空間,實(shí)現工程項目的低成本目標控制;材料采購數量原則上不得超過(guò)預算數,實(shí)耗數與預算數有差異時(shí),應認真進(jìn)行分析。

　　(二)提高機械設備利用率

　　對機械設備加強維護和保養,提高其完好率和利用率,對確需租用外部機械的,要做好工序的銜接,提高利用率,促使其滿(mǎn)負荷運轉;對于按完成工作量結算的外部設備,要做好原始記錄,計量準確。同時(shí),還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作,正確計算月度工程成本,并按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實(shí)際成本與預算成本的差異,以防止對后續施工造成不利影響及成本失控;對盈虧比例異常的現象,要特別引起重視,及時(shí)準確查清原因。

　　(三)經(jīng)濟管理中的質(zhì)量控制

　　首先在施工過(guò)程中，要做好對施工現場(chǎng)的巡查工作，對施工過(guò)程的第一手資料進(jìn)行掌握，爭取實(shí)現對工程質(zhì)量上的及時(shí)控制，對質(zhì)量上所出現的問(wèn)題進(jìn)行及早發(fā)展和糾正，避免由于質(zhì)量問(wèn)題所造成返工所造成的不必要的經(jīng)濟損失;同時(shí)對施工過(guò)程中的質(zhì)量管理體系、獎懲制度以及樣品制度決定監控，而工程監理人員應該對承包商所制定的質(zhì)量控制體系的具體實(shí)施進(jìn)行控制，并加大質(zhì)量控制力度。

　　參考文獻：

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