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商業(yè)銀行預算管理體制改革的發(fā)展方向
財務(wù)預算是對全年各項業(yè)務(wù)作出科學(xué)預測,進(jìn)而對各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果作出預測估計,并以此作為全年工作的奮斗目標。分級預算和分部門(mén)預算是目前大型商業(yè)銀行的兩種主要預算模式。一些國際先進(jìn)銀行，如花旗銀行、德累斯頓銀行，建立了以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的組織結構體系（事業(yè)部制），分行負責人只作為區域范圍內各項業(yè)務(wù)的協(xié)調人，與之相適應，這些銀行推行的是以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的預算管理體制。隨著(zhù)銀行組織結構體系的改進(jìn)和業(yè)務(wù)流程的再造，現在越來(lái)越多的西方商業(yè)銀行實(shí)行了以經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的預算管理體制。
一、分級預算及其局限
傳統的銀行預算模式是以分支行為責任主體的分級預算管理體制，即將銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標和責任按照總、分、支行的層次分解落實(shí)。分級預算模式有利于各級行在上級行下達的預算框架內結合自身業(yè)務(wù)發(fā)展戰略配置各類(lèi)資源，并在年度中間根據情況的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，充分體現了不同層級上資源配置權力和責任的結合，適應了分支行所處的不同經(jīng)濟環(huán)境。
分級預算雖然能對各級行的全年工作起到指導作用，但仍存在不少局限：
1. 由于存在嚴重的信息不對稱(chēng)，造成資源配置的不合理，缺乏公平性、公正性、科學(xué)性，從而使得有限的資源不能發(fā)揮最大效益。分級預算體制下，預算工作主要由財務(wù)部門(mén)來(lái)承擔，而各業(yè)務(wù)部門(mén)的參與度不高。因財務(wù)部門(mén)遠離市場(chǎng)，編制的預算有可能偏離業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際；而上級行財務(wù)部門(mén)對下屬機構各項業(yè)務(wù)的信息掌握得更加不夠充分、細致，從而影響預算的精確性。由于下級機構掌握著(zhù)比較充分、細致的信息，又有配置和整合資源的權力，逐利的動(dòng)機驅使下級行從上級行那里爭取到盡可能多的資源，謀取本集體的最大利益。
2. 分級預算易造成資源向管理層傾斜，造成一線(xiàn)的資源偏緊，從而影響全行業(yè)務(wù)的發(fā)展。分級預算由各級行層層匯總上報，經(jīng)總行匯總統一平衡后再層層下達，在層層分解下達過(guò)程中，各級行往往先充分考慮本級的需要，在資源十分有限的情況下，越到下級分到的人均資源量越少，甚至不足以支持業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。
3.分級預算的效率低下，整個(gè)預算過(guò)程歷時(shí)一般長(cháng)達半年之久。國有商業(yè)銀行的組織機構龐大，縱向機構大多達四級，涉及的業(yè)務(wù)廣，變數又較大，每級的預算均需較長(cháng)時(shí)間完成，越到上級匯總平衡的難度越高，所需的時(shí)間也越長(cháng)，影響了分級預算的效率。
二、部門(mén)預算及其優(yōu)越性
與分級預算模式相對應的是以經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的部門(mén)預算。它是銀行經(jīng)營(yíng)管理目標和責任在部門(mén)間的分解和落實(shí)，是監控計劃執行情況、資源分配和業(yè)績(jì)考評的重要手段，是全面預算管理體系的重要組成部分。隨著(zhù)金融產(chǎn)品種類(lèi)的增多以及銀行經(jīng)營(yíng)管理理念和方式的進(jìn)步，部門(mén)和產(chǎn)品已日益成為成本形成和效益實(shí)現的基礎，部門(mén)預算的作用和必要性也日漸顯露出來(lái)。以經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的預算管理模式的主要思想是：各部門(mén)根據總體戰略、目標、資源配置導向、業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定部門(mén)目標并配置相關(guān)資源；各級行業(yè)務(wù)部門(mén)是上級行相關(guān)部門(mén)的組成部分，接受上級行的預算分配；分支行負責人協(xié)調區域內的各項業(yè)務(wù)。以經(jīng)營(yíng)部門(mén)為主體的預算編制過(guò)程，是由總行各業(yè)務(wù)部門(mén)牽頭負責本部門(mén)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的預算編制，送財務(wù)部門(mén)統一平衡后，形成全行的總預算，經(jīng)管理層核批后由財務(wù)部門(mén)反饋到各部門(mén)，各部門(mén)再分解落實(shí)到下級相關(guān)部門(mén)。與分級預算體制相比，以經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的預算管理體制具有以下優(yōu)越性:
1.道德風(fēng)險相對較小，編制的預算相對比較切合實(shí)際。在分級預算模式下，由于分支行具有配置和整合資源的權力，便有可能利用這種權力服務(wù)某種特定目的，而非全行的整體目標，產(chǎn)生道德風(fēng)險。而實(shí)行部門(mén)預算后，由于總行各業(yè)務(wù)部門(mén)對本部門(mén)的業(yè)務(wù)掌握得比較充分、詳細，相對于財務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)更貼近市場(chǎng)，更了解市場(chǎng)，真正懂得業(yè)務(wù)發(fā)展的真實(shí)需要，因而編制的預算比較切合實(shí)際。而且，總行部門(mén)與部門(mén)之間、上下級部門(mén)之間、下級部門(mén)與其他部門(mén)之間有著(zhù)復雜的制約關(guān)系，使得編制預算的透明度較高，進(jìn)而形成道德風(fēng)險的可能性大為減少。這樣得到的預算比較科學(xué)，資源得到合理配置，從而發(fā)揮最大效用。
2.編制預算的效率較高。由于總行各部門(mén)掌握的信息比較充分、細致（全行數據已集中的銀行更是如此），因此預算的編制不一定從最基層的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始層層編制上報，而是可以在總分行兩級的相關(guān)部門(mén)編制，然后平衡匯總整個(gè)部門(mén)的預算，再報送財務(wù)部門(mén)統一平衡匯總，最后由總行各部門(mén)分解落實(shí)到下級行的相關(guān)部門(mén)。這一過(guò)程相對于分級預算耗時(shí)要短得多，各部門(mén)協(xié)同統一配置資源，減少了上下級行之間的扯皮現象，提高了預算編制的效率，并且可以發(fā)揮總行的統率作用。
3.部門(mén)預算使得總行各部門(mén)的責任與權利緊密結合，提高了部門(mén)的責任感。分級預算是以各級行的財務(wù)部門(mén)為主進(jìn)行的，而部門(mén)預算是以各業(yè)務(wù)部門(mén)為主、其他部門(mén)共同參與、最后由財務(wù)部門(mén)匯總平衡而編制的。預算編制的廣泛性、參與性大為增強，各部門(mén)的責任得到強化，改變了分級預算體制下總行各部門(mén)有權有利而責任淡化的現象，真正實(shí)現了責權利的結合。
4.部門(mén)預算為科學(xué)的業(yè)績(jì)考評提供了基本依據。業(yè)績(jì)考評是激勵各個(gè)部門(mén)及全體員工朝著(zhù)全行整體目標奮進(jìn)的有效手段。但一個(gè)科學(xué)合理的業(yè)績(jì)考評體系除要考慮定性的非財務(wù)指標和主觀(guān)評價(jià)外，更需一系列客觀(guān)可衡量的財務(wù)指標和尺度。部門(mén)預算作為經(jīng)綜合平衡后確定的部門(mén)目標，是衡量部門(mén)業(yè)績(jì)的重要尺度。如果沒(méi)有部門(mén)預算，就很難正確衡量部門(mén)的業(yè)績(jì)；部門(mén)沒(méi)有預算，沒(méi)有目標，也就很難為部門(mén)員工制定一個(gè)努力的目標，從而難以對每位員工（尤其是客戶(hù)經(jīng)理）的業(yè)績(jì)作出合理評價(jià)。
綜上，部門(mén)預算相對于分級預算具有高效率配置資源、并使資源得到充分合理利用的作用，是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理深化的必然要求，也是商業(yè)銀行計劃財務(wù)管理趨于成熟的表現。西方著(zhù)名商業(yè)銀行的管理實(shí)踐一再證明，實(shí)施以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)為主體的預算管理體制比以分行為主體的預算管理體制具有更高的資源配置效益和效率，可以減少資源配置中的浪費，極大地提高銀行整體的盈利能力。因此，實(shí)行以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)為主體的預算管理體制是現代商業(yè)銀行預算管理發(fā)展的大勢所趨，也是國有商業(yè)銀行預算體制改革的方向。
但是，部門(mén)預算的推行需要科學(xué)合理的組織結構體系和良好的信息系統的支持。組織結構上，主要經(jīng)營(yíng)部門(mén)的設置需要上下一致，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品也不能在部門(mén)間相互交叉，或者雖交叉經(jīng)營(yíng)但能清晰地劃定收入和支出的邊界，而且中間的層級不能太多，最好實(shí)行扁平化管理。如果上下級的部門(mén)設置不一致，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品相互交叉，部門(mén)之間的收支邊界不清，則無(wú)法推行以經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的預算管理體系。信息系統方面，需要一個(gè)靈活快捷的管理會(huì )計信息系統，能提供與每一部門(mén)密切相關(guān)的基礎會(huì )計信息，包括產(chǎn)品信息、客戶(hù)信息甚至作業(yè)信息，以便作出科學(xué)合理的部門(mén)預算和正確衡量每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。如果沒(méi)有一個(gè)這樣的信息系統，則無(wú)法滿(mǎn)足部門(mén)預算的編制需要，更無(wú)法正確衡量每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
三、部門(mén)預算與分部報告
隨著(zhù)現代會(huì )計的發(fā)展，不僅企業(yè)內部需要了解分部門(mén)的會(huì )計信息，而且外部也要求企業(yè)提供分部門(mén)的會(huì )計信息。1976年美國《財務(wù)會(huì )計準則委員會(huì )第14號公告》要求企業(yè)提供分部財務(wù)報告。公告將部門(mén)定義為“那些專(zhuān)門(mén)提供一種產(chǎn)品或一種服務(wù)，或專(zhuān)門(mén)為一群客戶(hù)提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)部門(mén)”，并規定分部報告應至少披露以下信息：1.部門(mén)收入，包括對外銷(xiāo)售與轉讓以及部門(mén)間的銷(xiāo)售與轉讓?zhuān)?.部門(mén)的經(jīng)營(yíng)損益，即部門(mén)收入扣除部門(mén)直接發(fā)生的各項費用及可以合理分配給該部門(mén)的費用；3.部門(mén)中可確認的資產(chǎn)，包括兩個(gè)以上部門(mén)共同使用的資產(chǎn)中分配給該部門(mén)的部分；4.部門(mén)發(fā)生的各項折舊、報廢和攤銷(xiāo)費用；5.部門(mén)資產(chǎn)的增加；6.部門(mén)對企業(yè)凈資產(chǎn)的權益以及部門(mén)在其供應商的凈損益中的權益；7.會(huì )計原則變化對部門(mén)經(jīng)營(yíng)損益的影響。
1994 年，美國注冊會(huì )計師協(xié)會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )提出了改進(jìn)企業(yè)分部報告的建議：“應當改進(jìn)分部報告，使企業(yè)報表的信息與企業(yè)內部報告給高級管理者或董事會(huì )的分部信息一致......當報告每一個(gè)分部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)應當避免只為了財務(wù)報表的編制而隨意在各分部之間分配各項損益。相反地，企業(yè)應采用內部核算的方法確定分部財務(wù)信息，并用所使用的方法進(jìn)行揭示”。
有鑒于此，美國財務(wù)會(huì )計準則委員會(huì )于1996年發(fā)布了建議性公告——《有關(guān)企業(yè)的分部信息報告》。該公告從管理的角度分析了分部報告，即要求企業(yè)按照管理組織結構進(jìn)行部門(mén)分割，并建議用經(jīng)營(yíng)部門(mén)替代《財務(wù)會(huì )計準則委員會(huì )第14號公告》的行業(yè)部門(mén)。并給出了經(jīng)營(yíng)部門(mén)的定義，即：“經(jīng)營(yíng)部門(mén)是企業(yè)的一個(gè)組成部分，具有以下特性：1.從事企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，賺取收入并發(fā)生費用（其中包括與企業(yè)內部其他部門(mén)實(shí)行交易發(fā)生的相關(guān)收入和費用）；2.部門(mén)的經(jīng)營(yíng)結果通常由企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)決策者監控，以評價(jià)單個(gè)部門(mén)的績(jì)效，幫助決策者如何分配資源給各個(gè)部門(mén)；3.可以通過(guò)內部財務(wù)報告制度獲得非連續的財務(wù)信息。建議性公告要求分部報告披露部門(mén)收益的計量方法、構成部門(mén)收入和費用的主要部分等更為詳細的信息。
國有商業(yè)銀行都是特大型企業(yè)，從長(cháng)遠看，無(wú)論是從內部還是外部都會(huì )提出提供分部門(mén)會(huì )計信息的要求，以便正確了解每個(gè)部門(mén)的貢獻。分部報告揭示的分部門(mén)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，是部門(mén)預算的實(shí)際執行結果，部門(mén)預算是衡量各部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的一把尺子，兩者是緊密相聯(lián)的。因此，有必要從現在開(kāi)始研究分部報告的編制方法和手段，并編制部門(mén)預算，將銀行整體的預算目標和責任分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)，促使各個(gè)部門(mén)朝著(zhù)全行的共同目標努力，以此作為評價(jià)部門(mén)業(yè)績(jì)的依據。
四、積極創(chuàng )造條件，穩步推進(jìn)部門(mén)預算
提供分部報告、推行縱向部門(mén)預算需要具備一定的條件，目前應著(zhù)重建立一個(gè)科學(xué)合理的組織結構體系并完善信息系統。
1．建立科學(xué)合理的組織結構體系。國有商業(yè)銀行的內部組織結構歷經(jīng)改革，形成目前各級行機構設置不統一，上下級行的部門(mén)設置沒(méi)有對應關(guān)系或包容關(guān)系，而且即使是相同的部門(mén)，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品也不一定一致。這種不合理的組織結構體系是制約分部報告和縱向部門(mén)預算全面推行的重要因素。只有清楚地界定部門(mén)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品及其收入、支出邊界，才能準確歸集部門(mén)的收入和成本，才能編制清晰明確的分部報告及部門(mén)預算。因此，國有商業(yè)銀行在改革內部組織結構時(shí)，應參照國際大型商業(yè)銀行的組織結構模式，以事業(yè)部制為方向，充分考慮今后編制分部報告和推行縱向部門(mén)預算的需要。
2．完善信息系統，提供詳細的基礎數據。分部報告的編制、部門(mén)預算的推行需要完善的信息系統支持，通過(guò)設置收支分解參數、產(chǎn)品相關(guān)性調整系數、部門(mén)產(chǎn)品對應關(guān)系等，合理科學(xué)地歸集部門(mén)收入和成本，并通過(guò)信息系統實(shí)現部門(mén)預算編制、監控和分析的自動(dòng)化。而目前部分國有商業(yè)銀行的信息系統還相當分散，沒(méi)有形成全行統一的信息系統和統一的數據中心，即使是已實(shí)現數據集中的銀行也不能提供編制部門(mén)預算的全部基礎數據。因此，沒(méi)有實(shí)現全行數據集中的商業(yè)銀行應盡快建立全行統一的信息系統和數據中心，并充分考慮到編制分部報告和推行部門(mén)預算所需的信息；已實(shí)現全行數據集中的商業(yè)銀行，應重新審視現有的信息系統，根據編制分部報告和部門(mén)預算的需要，進(jìn)一步完善信息系統，為部門(mén)預算的編制和業(yè)績(jì)考評提供強有力的數據支持。
鑒于國有商業(yè)銀行現行的組織結構體系和信息基礎，在相當長(cháng)的一段時(shí)間內，仍要實(shí)行以分級預算為主的預算管理體制，但應加快引進(jìn)部門(mén)預算的理念和方法，區別不同情況，充分利用現有條件積極試點(diǎn)，穩步推進(jìn)。目前可以從已實(shí)行扁平化管理的一些分行著(zhù)手。由于扁平化管理的分行管理層級少，各部門(mén)職責分工比較清晰明確，現有信息系統基本可以滿(mǎn)足部門(mén)預算和管理的需要，可嘗試推行以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的縱向部門(mén)預算，并以此作為業(yè)績(jì)考評的依據。通過(guò)分行試點(diǎn)逐步積累經(jīng)驗，培養人才，待條件成熟時(shí)過(guò)渡到全行以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)為責任主體的預算管理體制。
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