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基于ＤＣＦ和期權價(jià)值的戰略評價(jià)方法
在日趨激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，創(chuàng )新已經(jīng)成為獲得長(cháng)期競爭上風(fēng)的關(guān)鍵。由于圍繞創(chuàng )新而進(jìn)行的戰略決策必須在不可猜測、甚至混亂的環(huán)境中作出，加之經(jīng)常由于依靠存在缺陷的傳統財務(wù)評估而使企業(yè)喪失良好的市場(chǎng)機會(huì )，因此，根據活動(dòng)和企業(yè)治理的內在，揭示傳***略評估方法的不足，吸收期權和方法的有關(guān)成果，完善戰略評價(jià)方法，是戰略治理的內在要求。一、傳統評價(jià)方法的缺陷
價(jià)值最大化是企業(yè)治理的基本要求，戰略方案的價(jià)值評估是戰略選擇的主要依據。一般的戰略評價(jià)方法基本上都是基于財務(wù)上的折現現金流（ＤＣＦ）技術(shù)，當預期未來(lái)某一時(shí)期的現金流進(jìn)大于現金流出時(shí)，凈現值大于零，企業(yè)的價(jià)值增加；反之則企業(yè)的價(jià)值下降。ＤＣＦ技術(shù)已經(jīng)被廣泛接受和運用。但是實(shí)踐證實(shí)，在對創(chuàng )新性的戰略方案進(jìn)行評估時(shí)，它還存在著(zhù)一些明顯的缺陷。
１．ＤＣＦ技術(shù)在理論上的缺陷
ＤＣＦ技術(shù)的運用隱含著(zhù)這樣的假設條件，即未來(lái)的收益是可以清楚界定的，治理職員用不著(zhù)在未來(lái)變動(dòng)的環(huán)境條件下發(fā)揮積極的能動(dòng)作用。這個(gè)假設條件不夠辯證，缺乏理論支撐。事實(shí)上不確定性是企業(yè)戰略治理不可回避的，猜測的正確性是相對的，不正確性是盡對的。在ＤＣＦ的運用過(guò)程中，對不確定性的處理通常是確定一個(gè)風(fēng)險系數β，用風(fēng)險報酬來(lái)予以彌補。風(fēng)險系數的確定依據是過(guò)往的經(jīng)驗和統計數據。題目是，創(chuàng )新性的戰略方案很難在過(guò)往找到相似的類(lèi)型，經(jīng)驗和統計數據難以反映未來(lái)的變化和機會(huì )，因此，β系數的確定具有很大的隨意性。與此同時(shí)，加上風(fēng)險系數和無(wú)風(fēng)險利率以后的折現率成為一道高不可攀的門(mén)檻，很多創(chuàng )新性的戰略方案被無(wú)情地擋在了門(mén)外。而實(shí)際上，風(fēng)險越高，機會(huì )也就越大，戰略方案的價(jià)值可能也就越高。
治理職員既是戰略的制訂者和決策者，也是戰略的執行者。在戰略決策過(guò)程中，限于當時(shí)的熟悉水平和有限的信息，戰略方案經(jīng)常難以正確預見(jiàn)未來(lái)。在戰略的實(shí)施過(guò)程中，治理職員可以根據環(huán)境條件的變化對戰略方案進(jìn)行必要的修改和調整，使原有的方案動(dòng)態(tài)地適應變化了的環(huán)境條件，從而大大增加戰略的價(jià)值。治理職員積極的能動(dòng)作用是戰略?xún)r(jià)值不可分割的組成部分。在制訂戰略?xún)r(jià)值評價(jià)方案時(shí)，不可忽視治理職員的主觀(guān)能動(dòng)性。運動(dòng)和變化是事物發(fā)展的常態(tài)，尤其在技術(shù)飛速發(fā)展、市場(chǎng)變化莫測、知識和信息更新與傳播越來(lái)越快的今天，不承認、不發(fā)揮治理職員的能動(dòng)作用，任何既定的戰略都可能一錢(qián)不值。
２．ＤＣＦ技術(shù)在操縱過(guò)程中可能存在的缺陷
（１）既有思維模式的。既有思維模式是指治理者原有的心智模式和選擇性感知，是治理者根據原有經(jīng)驗和知識對企業(yè)、市場(chǎng)和中復雜關(guān)系的一種簡(jiǎn)化的思考框架。它對信息的組合與利用方式產(chǎn)生重要影響。在ＤＣＦ分析中，與治理者原有的思維模式不一致的信息將被有意無(wú)意地遺漏或者忽視，所得到的結果不能充分反映當時(shí)信息的全部?jì)群?BR>
（２）機會(huì )主義行為。假如某種戰略方案被以為只是組織的最優(yōu)選擇，而不是某些個(gè)人的最優(yōu)選擇時(shí)，機會(huì )主義行為就可能產(chǎn)生。這樣，信息傳遞受到限制，猜測被人為操縱。而且，大多數部分及其專(zhuān)業(yè)職員都擁有一定的技巧和手段編制對自己部分或職位有利的財務(wù)數據。這樣，戰略決策經(jīng)常被人為誤導，給企業(yè)造成巨大的損害。
（３）比較的基準題目。在戰略方案的評價(jià)過(guò)程中，評價(jià)的參照物往往是企業(yè)現行戰略的執行狀態(tài)。而且，這往往被假設為是一種可持續的狀態(tài)。當考慮到市場(chǎng)日益變化的需求、競爭對手咄咄逼人的攻勢以及越來(lái)越短的產(chǎn)品生命周期時(shí)，這幾乎總是一個(gè)有缺陷的假設。以現狀作為比較基準，有可能出現這樣的結果，即新的戰略方案所產(chǎn)生的累積現金流不足以證實(shí)它的公道性。但是，當繼續執行當前戰略所產(chǎn)生的現金流預計出現停滯和下降時(shí)，新戰略應該是更有吸引力的。
二、戰略期權價(jià)值的來(lái)源
１．未來(lái)的市場(chǎng)機會(huì )。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)保持市場(chǎng)競爭力的重要環(huán)節。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可以是存續產(chǎn)品的深度開(kāi)發(fā)，也可以是全新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。由于存續產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是建立在原有技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)的基礎上，可以共享企業(yè)原有的核心技術(shù)、設備、員工技能以及營(yíng)銷(xiāo)等，用ＤＣＦ技術(shù)進(jìn)行分析，這樣的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略方案顯然比較輕易獲得通過(guò)。而全新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不具有這些共享的資源，本錢(qián)用度和面臨的風(fēng)險都很高，以ＤＣＦ分析的結果經(jīng)常難以得到?jīng)Q策者的支持。但是，全新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)經(jīng)常為企業(yè)開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品系列搭建平臺，使之獲得巨大的市場(chǎng)機會(huì )。在全新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上進(jìn)行投資可能是企業(yè)購買(mǎi)的一種最具價(jià)值的期權。最大的市場(chǎng)機會(huì )在最初的時(shí)候并不是顯而易見(jiàn)的，很多時(shí)候，不相關(guān)的開(kāi)創(chuàng )性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是原始的，其意圖在于一個(gè)特定的細分市場(chǎng)，而最重要的用途并不是人們當初所想像的，僅僅基于ＤＣＦ分析來(lái)證實(shí)這種戰略方案的公道性是非常困難的。日本佳能公司在開(kāi)發(fā)光學(xué)產(chǎn)品新技術(shù)時(shí)并沒(méi)有猜測到復印機市場(chǎng)的巨大機會(huì )，這一開(kāi)發(fā)戰略本質(zhì)上是佳能公司購買(mǎi)了一種利用市場(chǎng)機會(huì )的期權。
２．延期決策與治理職員的能動(dòng)性。治理職員把握和適應不可猜測的市場(chǎng)變化的能力是難以用靜態(tài)的ＤＣＦ分析來(lái)反映的。豐田公司一直用開(kāi)發(fā)大量的原型產(chǎn)品和延期決策來(lái)保持其長(cháng)期競爭上風(fēng)。這種表面上過(guò)大的前期開(kāi)發(fā)實(shí)際上是購買(mǎi)一種期權，它促使豐田公司能夠在它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策中綜合大量經(jīng)驗教訓和各種最新的信息。當終極決定把產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)，執行這種期權，從而使它的汽車(chē)比競爭對手更好地適應市場(chǎng)需要，進(jìn)而擴大了市場(chǎng)份額。索尼、三菱和松下等公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功，也應回功于其積極從事大量低本錢(qián)的市場(chǎng)實(shí)驗，使它們在終極決定把某種產(chǎn)品推進(jìn)市場(chǎng)時(shí)積累并能夠運用大量有價(jià)值的信息和經(jīng)驗。這些實(shí)驗是一種低本錢(qián)的期權，其積累的信息和經(jīng)驗終極為這些投資帶來(lái)豐厚的回報。與進(jìn)行精確的長(cháng)期猜測不同，這些公司能夠對出現的市場(chǎng)機會(huì )作出迅速反應，并加以充分利用。
３．階段性審查。把一個(gè)戰略方案劃分為幾個(gè)不連續的階段，在每一個(gè)階段結束以后，根據所獲得的最新信息，對戰略的條件假設和實(shí)施情況進(jìn)行審查。審查的結果有以下幾種情況：一是環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，戰略已經(jīng)失往了繼續實(shí)施的必要，期權看跌，停止投資，出售和處理資產(chǎn)；二是環(huán)境條件正如先前所預計的一樣，戰略方案繼續在原有的規模上實(shí)施；三是環(huán)境條件比預計的還好，應該加大投資、強化戰略，以充分利用巨大的市場(chǎng)機會(huì )。戰略的每一個(gè)階段應該被看作是下一個(gè)階段的期權，具有明顯階段性的長(cháng)期戰略方案比短期戰略方案具有更大的期權價(jià)值。
４．合作或合資。合作或者合資的出現不過(guò)乎這樣的原因：一方企業(yè)預計到了伴隨著(zhù)巨大不確定性的某一市場(chǎng)機會(huì )，但是，自身在資源、能力上存在著(zhù)難以克服的困難。通過(guò)與自己具有互補上風(fēng)的企業(yè)合作或者合資，共同承擔風(fēng)險，從而獲得這一市場(chǎng)的看漲期權。改革開(kāi)放之初，境外企業(yè)通常都以合作或者合資的形式在境內建立企業(yè)。在企業(yè)的運營(yíng)過(guò)程中，它們通過(guò)合作伙伴逐步和熟悉中國的和市場(chǎng)環(huán)境，并等待形勢和政策的進(jìn)一步明朗。事實(shí)證實(shí)，它們是以未幾的資金購買(mǎi)了一種具有巨大價(jià)值的期權。近幾年來(lái)，先期進(jìn)進(jìn)中國的外資企業(yè)越來(lái)越多地以獨資的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，并加大對中國的投資，這既是它們執行以前合作或合資的期權，又是在購買(mǎi)另一種看漲期權。
５．靈活性。戰略評價(jià)面臨的一個(gè)巨大困難是猜測市場(chǎng)的需求。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略的決策中，保持生產(chǎn)系統的靈活性，將可以獲得由此帶來(lái)的期權。假如市場(chǎng)形勢比預計的好，企業(yè)就擴大生產(chǎn)規模；反之，市場(chǎng)形勢不利就縮小生產(chǎn)規模。在新產(chǎn)品生命周期的早期階段，企業(yè)應該盡量利用高度熟練的工人、通用的工具設備和較少的自動(dòng)化，使靈活性達到最大。另一種選擇是，運用基于機技術(shù)的柔性制造系統來(lái)進(jìn)步組織的靈活性，通過(guò)改變軟件而不是昂貴的硬件，生產(chǎn)數目較少但品種較多的零部件或產(chǎn)品。生產(chǎn)系統的靈活性使企業(yè)具有適應眾多產(chǎn)品品種生產(chǎn)的上風(fēng)，盡管這樣可能比高度專(zhuān)業(yè)化的制造系統的投資更大，但是，在靈活性方面增加的投資將大大進(jìn)步治理職員在當今變化莫測的環(huán)境中的適應能力�？梢�(jiàn)，以上兩種靈活性獲得了低本錢(qián)或高效率期權。
三、結論
戰略期權采用一種視野更開(kāi)闊、更現實(shí)和動(dòng)態(tài)的戰略決策觀(guān)。它承認，當形勢發(fā)生變化和獲得新的信息時(shí)，戰略方案的實(shí)施可以延期或調整。更重要的是，它承認當一個(gè)戰略方案被通過(guò)和執行時(shí)，治理職員能夠發(fā)揮積極的能動(dòng)作用。運用戰略期權分析來(lái)補充ＤＣＦ技術(shù)，將導致更加明智的決策。在激烈的市場(chǎng)競爭中，創(chuàng )新是企業(yè)保持和增強競爭上風(fēng)的關(guān)鍵。創(chuàng )新性戰略的適應性和靈活性是至關(guān)重要的，在戰略評價(jià)過(guò)程中，它們的價(jià)值應該被納進(jìn)我們的視野。
盡管ＤＦＣ技術(shù)存在一些缺陷，但是在戰略評價(jià)過(guò)程中仍然具有重要的作用。同時(shí)，由于缺乏有效的定量，戰略期權分析還只能提供一種定性的分析方法。因此在階段，期權分析與ＤＣＦ技術(shù)只是一種相互補充的關(guān)系，而不是相互替換的關(guān)系。既考慮戰略方案的凈現值，又考慮它的期權價(jià)值，把定量分析與定性分析結合起來(lái)，將可以更加正確地反映戰略方案的真正價(jià)值。
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