供給鏈可靠性治理策略分析

摘要：供給鏈治理要獲得高效率和效益，供給鏈必須要有高可靠性作保證。保障供給鏈可靠性，可以采取供給鏈可靠性分配、供給鏈業(yè)務(wù)流程重組和引進(jìn)供給鏈危機治理機制等策略�！　￡P(guān)鍵詞：供給鏈 可靠性分配 業(yè)務(wù)流程重組 危機治理
　　
　　近年來(lái)，供給鏈治理是在國內外逐漸受到重視的一種新的治理理念與模式。供給鏈治理要獲得高效率和效益，供給鏈必須要有高可靠性作保證。FedEx Freight公司CEO和總裁Douglas G Duncan先生以為，供給鏈可靠性就是向客戶(hù)交付貨物的可靠性。
　　有人說(shuō)， 2 1世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供給鏈與供給鏈之間的競爭。在當前買(mǎi)方市場(chǎng)條件下,市場(chǎng)競爭日益激烈,消費者需求個(gè)性化增強,如何有效而又可靠地保證終極用戶(hù)的需求,增強供給鏈的市場(chǎng)競爭力具有十分重要的意義。本文將對供給鏈可靠性保障策略進(jìn)行探討。
　　
　　供給鏈可靠性分配
　　
　　可靠性分配是保障工程技術(shù)系統可靠性的重要措施之一。供給鏈可靠性分配就是要鑒戒工程技術(shù)領(lǐng)域的可靠性分配的做法，將規定的供給鏈系統可靠性指標, 按一定的方法分解細化到供給鏈的每一個(gè)成員企業(yè)，從而可以確定供給鏈每一個(gè)成員企業(yè)各自要達到的可靠性目標�？梢�(jiàn)，供給鏈可靠性分配實(shí)際上是一種目標治理的方式。
　　供給鏈可靠性分配考慮的因素包括供給鏈的每一個(gè)成員企業(yè)在供給鏈中地位的重要程度、組織結構的復雜程度和參加該供給鏈時(shí)間的是非等。
　　若有某個(gè)成員企業(yè)不能達到對其要求的可靠性目標，則可以采取如下的辦法：限期達到，否則將其淘汰出供給鏈，并選擇能達到可靠性目標的同類(lèi)型的其它企業(yè)代替它；不將其淘汰，而是對其同類(lèi)型的其它企業(yè)進(jìn)行考察后，擇優(yōu)錄取其它企業(yè)進(jìn)進(jìn)供給鏈，在該環(huán)節與其組成并聯(lián)分系統，從而達到可靠性目標。
　　傳統的企業(yè)供給鏈往往是單一的供給商機制,整個(gè)供給鏈缺乏可靠性和柔性。為確保產(chǎn)品供給穩定,重要產(chǎn)品應該由兩個(gè)以上的供給商提供, 不能單單依靠某一個(gè)供給商, 否則一旦該供給商出現題目, 勢必影響整個(gè)供給鏈的正常運行, 使整條供給鏈變成一條危機鏈。設計柔性的多頭供給鏈是解決供給鏈瓶頸的重要措施, 多頭的供給商機制不僅使供給鏈具有足夠的柔性,而且還能在供給商之間形成競爭態(tài)勢,保證產(chǎn)品的穩定供給。
　　
　　供給鏈業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)
　　
　　在供給鏈環(huán)境下, 業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的范圍擴大到整條供給鏈。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)是供給鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的基礎，應該先進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)，之后才能進(jìn)行供給鏈成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。因此，供給鏈業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)分三步完成：
　　第一步，企業(yè)職能內部的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。很多企業(yè)各職能治理機構重疊、中間層次多，而這些中間治理層一般只執行一些非創(chuàng )造性的統計、匯總、填表等工作，通過(guò)在企業(yè)治理中的應用,信息技術(shù)完全可以將大多數中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個(gè)職能機構治理，做到機構不重疊、業(yè)務(wù)不重復。例如，寶鋼實(shí)行的縱向結構集中治理就是企業(yè)職能內部的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的一種體現。按縱向劃分，寶鋼有總廠(chǎng)、二級廠(chǎng)、分廠(chǎng)、車(chē)間、作業(yè)區五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專(zhuān)業(yè)治理集中到總廠(chǎng)，二級廠(chǎng)及以下層級取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、同一經(jīng)營(yíng)，增強了企業(yè)運營(yíng)的可靠性和應變能力。
　　第二步，企業(yè)職能之間的業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。這是指在企業(yè)范圍內，跨越多個(gè)職能部分邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如，北京第一機床廠(chǎng)進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機構重組，以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設計、工藝、生產(chǎn)、供給、檢驗職員為一體的承包組，打破部分的界限，實(shí)行團隊治理，以及將設計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)治理等。這種組織結構靈活機動(dòng)，適應性強，將各部分職員組織在一起，使很多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，進(jìn)步了企業(yè)運營(yíng)的可靠性。
　　第三步，供給鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)。在供給鏈治理環(huán)境下，供給鏈各成員企業(yè)之間的信息交流大大增加，企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過(guò)程的一致性，這就要求供給鏈成員企業(yè)之間必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)，對各企業(yè)采購、制造、營(yíng)銷(xiāo)和物流等過(guò)程采取跨企業(yè)的平行治理，消除多余的交接工作等弊病，加強企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性，將不可靠性和延誤降到最低。目前，供給鏈合作企業(yè)間可以通過(guò)Internet 方便的獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息，從而可以主動(dòng)的做好供給或出貨工作。通用汽車(chē)公司（GM）與SATURN轎車(chē)配件供給商之間的購銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是供給鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進(jìn)的典型例子。通用公司采用共享數據庫等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供給商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供給商通過(guò)通用公司的數據庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時(shí)通過(guò)計算機將發(fā)貨信息傳給通用公司。通用公司的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時(shí)，自動(dòng)向供給商付款。這樣，使通用公司與其零部件供給商的運轉像一個(gè)公司，實(shí)現了對整個(gè)供給鏈的有效治理，簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程，縮短了訂貨周期、生產(chǎn)周期和銷(xiāo)售周期，減少了非生產(chǎn)性本錢(qián)，進(jìn)步了供給鏈的整體可靠性。
　　
　　引進(jìn)供給鏈危機治理機制
　　
　　供給鏈危機治理是保障供給鏈正常運行，進(jìn)步供給鏈可靠性的重要措施之一。供給鏈同時(shí)連接供給商、制造商、分銷(xiāo)商和用戶(hù)，結構非常復雜，每一個(gè)環(huán)節都存在著(zhù)潛伏的危機，任何一個(gè)環(huán)節出了題目，都會(huì )給整條供給鏈造成嚴重的影響。
　　供給鏈危機治理是指供給鏈在陷進(jìn)危機時(shí), 為擺脫危機維持供給鏈正常運行而采取的一系列處理危機的行動(dòng)與對策。供給鏈危機治理有如下的特點(diǎn): 一是協(xié)作性。供給鏈作為一種“擴展”企業(yè)，它夸大每一個(gè)成員企業(yè)都要往和其他成員企業(yè)進(jìn)行合作。二是緊迫性。供給鏈的很大一部分危機都是突發(fā)的, 如火災等自然災難的發(fā)生、活動(dòng)資金周轉不靈、產(chǎn)品受到大規模的投訴等等, 假如不及時(shí)采取措施, 可能導致供給鏈部分或整體停止運行、甚至解體。三是普遍性。過(guò)往，供給鏈一直是擁有強大資金實(shí)力的少數大型企業(yè)才能采用的運作模式。進(jìn)進(jìn)21世紀，隨著(zhù)信息技術(shù)的日臻成熟，互聯(lián)網(wǎng)規模日益擴大，眾多的中小企業(yè)甚至也可利用網(wǎng)絡(luò )參加跨國供給鏈,供給鏈愈來(lái)愈普遍。四是靈活性。由于供給鏈是多環(huán)節、多通道的一種復雜的系統，導致各種供給鏈危機的原因不同, 很難找到處理危機的同一方法與固定模式, 只能具體情況具體分析, 采取靈活多變的方法應對供給鏈危機。五是預防性。設計供給鏈危機治理系統時(shí), 必須熟悉到供給鏈危機治理的關(guān)鍵在于危機預防。
　　首先，要建立供給鏈危機治理組織機構。為應付或更好地進(jìn)行危機治理，供給鏈應設置危機治理組織機構。供給鏈危機治理組織機構可以危機治理委員會(huì )的形式存在，由核心企業(yè)的最高領(lǐng)導者擔當委員會(huì )主席，其它各個(gè)供給鏈成員企業(yè)的最高領(lǐng)導者擔當委員會(huì )的委員，定期召開(kāi)會(huì )議。供給鏈各個(gè)成員企業(yè)可視需要設立企業(yè)級的專(zhuān)門(mén)或兼職的危機治理機構。供給鏈危機治理組織機構要建立包括危機治理委員會(huì )治理體系、危機治理會(huì )議制度、危機治理信息治理制度、危機治理培訓制度、危機治理應急方案與評審、危機治理的評價(jià)與改善制度、委員會(huì )委員的職責與權力、危機治理手冊、危機公關(guān)宣傳、危機公關(guān)調查、危機公關(guān)效應評審等規范的制度和程序。
　　其次，要建立供給鏈危機治理數據庫和信息系統。供給鏈危機治理組織機構要從服從供給鏈戰略出發(fā)，識別各個(gè)成員企業(yè)內部、外部潛伏的危機，捕捉危機前的征兆性的信號，將回納的潛伏的導致危機產(chǎn)生的信息回類(lèi)編號，建立供給鏈危機治理數據庫和信息系統，并定期對以往國內外產(chǎn)生危機的現象進(jìn)行多渠道、多方向、多性質(zhì)的判別診斷，形成系統的危機信息，并以前者的經(jīng)驗建立相關(guān)的治理方案，加進(jìn)并補充到危機治理數據庫和信息系統中。目前國內的危機治理信息系統，大多數還停留在靜態(tài)文本治理階段。有少數建立起預案信息系統的，也多是基于規則推理的系統，系統建立和維護困難，并且不具有自動(dòng)的學(xué)習能力。而基于案例推理與基于規則推理兩種技術(shù)相結合,來(lái)建立智能高效的緊急預案信息系統，這不僅使系統的建立和維護較以往變得輕易，更使得系統的運行效率得以較大進(jìn)步，呈現出更強的智能化特征。根據供給鏈危機治理信息系統發(fā)出的預警信息，供給鏈成員企業(yè)就可以對危機事件的發(fā)生進(jìn)行充分的預備，提早猜測各種不可靠性的損失程度，制訂應對危機事件的應變措施�？梢�(jiàn)，供給鏈危機治理數據庫和信息系統的建立能夠起到培訓和預警的作用，對供給鏈危機治理的順利實(shí)施具有很重要的意義。
　　最后，危機發(fā)生后要正確應對，善于總結經(jīng)驗教訓。在危機難以避免和轉嫁的情況下，正確應對危機，就能將損失有效地控制在可接受的范圍內。在危機事件出現后，要運用各種工具，對損失的后果及時(shí)進(jìn)行補償，促使其盡快恢復，使供給鏈免遭解體。
　　
　　參考文獻：
　　1. 馬士華,林勇，陳志祥.供給鏈治理［M］.北京機械產(chǎn)業(yè)出版社，2000
　　2. 魏加寧. 危機與危機治理[J].治理世界， 1994（6）

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