油氣田企業(yè)預算管理中信息化的應用論文

　　一、引言

　　國內外優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明，全面預算管理是降低運營(yíng)成本、提高運營(yíng)效率的有效手段之一。但是，作為一個(gè)全方位、全過(guò)程的綜合性管理方式，全面預算管理涵蓋企業(yè)計劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等各個(gè)業(yè)務(wù)流程，需要填制大量的統計表格、進(jìn)行大量的計算整理和統計分析，工作量巨大。同時(shí)，隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)規模的不斷擴大和經(jīng)濟業(yè)務(wù)的日益復雜，傳統的全面預算管理方式受到企業(yè)內外部環(huán)境的制約，產(chǎn)生了許多問(wèn)題和矛盾，在可行性、時(shí)效性、準確性等方面已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。因此，企業(yè)有必要在現有全面預算管理方式的基礎上，以現代化的信息技術(shù)為載體，將管理流程與信息技術(shù)相結合，進(jìn)一步完善全面預算管理體系，從而有效地減少相關(guān)預算機構和人員的工作量，提高預算管理工作的科學(xué)性、準確性和時(shí)效性。本文將結合中國石油塔里木油田公司在實(shí)施全面預算管理中的實(shí)際做法，對信息化在改進(jìn)全面預算管理中的途徑、作用和效果進(jìn)行探討。

　　二、塔里木油田公司全面預算管理現狀

　　塔里木油田公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)油田公司）是中國石油天然氣股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)股份公司）的地區公司，作業(yè)區域遍及南疆二十個(gè)縣市。業(yè)務(wù)主要包括石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)、石油天然氣銷(xiāo)售、科技研發(fā)及后勤服務(wù)。股份公司實(shí)行的是總部、專(zhuān)業(yè)公司、地區公司三級全過(guò)程預算管理。油田公司的全面預算管理主要依靠Excel表格結合現有的財務(wù)管理信息系統以及其他生產(chǎn)管理信息系統等，按照傳統的手工模式運行。每年啟動(dòng)預算編制時(shí)，油田公司財務(wù)處根據專(zhuān)業(yè)公司下發(fā)的編制要求，設計符合管理和匯總要求的Excel表格，下發(fā)至所屬各單位及相關(guān)業(yè)務(wù)處室。各單位按照設定的表格格式填報本單位的需求預算及相關(guān)的其他數據。財務(wù)處匯總各單位上報的預算，將各單位及相關(guān)業(yè)務(wù)處室報送的電子表格通過(guò)復制粘貼等方式匯總到同一個(gè)Excel工作簿，通過(guò)設計公式的方式計算匯總上報情況，再結合油田公司歷史情況及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃進(jìn)行匯總平衡，形成符合專(zhuān)業(yè)公司要求的預算報表格式，通過(guò)電子郵件方式報送。預算分解也是依靠Excel表，將各單位分解情況通過(guò)公式匯總，然后和專(zhuān)業(yè)公司下達的指標進(jìn)行比較、調整。在這種方式下，油田公司及各單位的預算執行分析和考核也是依靠從財務(wù)管理信息系統導出報表，然后根據分析報表的要求，設置取數公式，將完成情況與預算及歷史情況對比分析。

　　三、傳統全面預算管理方式存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬╊A算編制和分解僵化

　　1.預算編制和分解基礎缺乏科學(xué)性，與生產(chǎn)業(yè)務(wù)脫節油田公司預算編制和分解還主要依靠歷史數據及經(jīng)驗判斷，預算的編制和分解都是基于總成本、總費用,未細化到具體成本費用項目。這種傳統的預算編制和分解方式，未能充分實(shí)現和生產(chǎn)業(yè)務(wù)結合，沒(méi)有細化到具體的作業(yè)過(guò)程、費用要素。由于編制基礎不科學(xué)，存在一定的主觀(guān)性，經(jīng)常存在和所屬單位討價(jià)還價(jià)現象，預算結果難以保證可信度。隨著(zhù)股份公司及油田公司實(shí)行精細化管理的要求，需要考慮生產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，科學(xué)、合理地制定量?jì)r(jià)定額，制定成本費用開(kāi)支標準。業(yè)務(wù)部門(mén)對全面預算管理的參與僅僅局限于按照財務(wù)處設定的表格樣式提供相關(guān)的數據、表單，不關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數據信息對油田公司預算的影響，導致全面預算管理未能真正做到“全員參與、全過(guò)程管理、全方位涉及”。

　　2.預算編制和分解工作量大，周期長(cháng)油田公司業(yè)務(wù)范圍涉及石油天然氣勘探、油氣產(chǎn)品銷(xiāo)售、科技研發(fā)及后勤服務(wù)等。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)差異，所屬各單位每年需上報不同類(lèi)別的預算報表，涉及的預算報表包括收入表、油氣操作成本表、損益表等數十張報表，各單位按照財務(wù)處下發(fā)的Excel模板填報，財務(wù)處將各單位上報的電子表格匯總整理。第一，工作量大。每年9月油田公司即啟動(dòng)下一年預算編制工作，經(jīng)過(guò)層層上報、匯總、溝通，次年2月才能完成預算分解。在傳統的預算編制方式下，財務(wù)處需要按照各單位上報的報表，按照管理需要再設置不同類(lèi)型的匯總報表，在Excel表中設置公式，匯總各單位的上報情況。預算編制所需要的產(chǎn)量、工作量等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃數據及相關(guān)業(yè)務(wù)數據需要相關(guān)部門(mén)提供，財務(wù)人員再次將數據錄入設定的表格，導致了工作存在重復，同時(shí)可能會(huì )出現信息傳遞滯后、信息傳遞錯誤。第二，時(shí)效性差。財務(wù)處要對各單位的上報情況整理統計，缺乏時(shí)效性控制的工具，對未按時(shí)上報的需要反復通知。各級預算管理人員手工匯總核對數據，比如財務(wù)處匯總所屬的單位的損益表，從各單位上報到逐個(gè)設置公式匯總，需要耗費一個(gè)人一天的時(shí)間，嚴重降低了工作效率。油田公司缺乏一個(gè)有效地預算信息溝通平臺，造成管理困難和信息不對稱(chēng)，延長(cháng)了預算編制周期，財務(wù)處與各單位溝通不暢，容易產(chǎn)生矛盾。

　　3.預算編制和分解準確性不夠由于預算編制和分解的工作量大，整理匯總比較繁瑣，在Excel表中設置公式進(jìn)行匯總，經(jīng)常會(huì )出現格式被修改、填報口徑不統一、數據被誤刪除或更改等，造成匯總出錯。出現錯誤時(shí)，往往需要對逐個(gè)表格、逐個(gè)公式進(jìn)行檢查，檢查過(guò)程耗費的時(shí)間相當于重新匯總所需要的時(shí)間。同時(shí)，電子表格匯總不便于油田公司掌握預算分解的總體情況并及時(shí)采取調整措施。

　�。ǘ�）缺乏有效的信息化預算執行控制機制

　　由于缺乏有效的流程監控，造成預算調整的彈性較大，削弱了預算管理的權威性和約束力。同時(shí)由于傳統的預算管理方式不能夠對預算執行情況實(shí)時(shí)反饋更新，也不能建立預算執行實(shí)時(shí)預警機制，對預算執行中的重要偏差不能預先掌控。這導致事前預算控制不能夠實(shí)現，喪失了決策的最佳時(shí)期。由于預算編制分解基礎不牢固，且預算執行缺乏控制手段，造成了預算頻繁調整的現象，幾乎每個(gè)所屬單位每年都存在預算調整事項，導致預算管理缺乏剛性的約束和管控能力。

　�。ㄈ�）未建立信息化的分析考核體系

　　預算分析、考核工作需要通過(guò)財務(wù)信息系統取得實(shí)際發(fā)生數據，手工進(jìn)行匯總形成分析基礎報表。高頻率分析造成實(shí)際發(fā)生數據需要反復查詢(xún)和匯總，用時(shí)較長(cháng)，預算操作人員查詢(xún)分析工作量大，不能及時(shí)滿(mǎn)足決策需求；考核需要每月將單位上報實(shí)際完成數與財務(wù)信息系統數據進(jìn)行核對，并與預算考核目標進(jìn)行人工對比，用時(shí)較長(cháng)，影響考核及時(shí)性。

　�。ㄋ模┤狈�集成的預算數據管理平臺

　　油田公司尚未形成統一、高效的管理信息系統，存在信息孤島現象，未充分發(fā)揮信息化對經(jīng)營(yíng)管理的支撐作用。傳統的預算管理模式以Excel為基本工具，只能建立相對簡(jiǎn)單的預算模型。主要體現在以下四個(gè)方面：

　　1.沒(méi)有統一的系統管理平臺，不能形成完整、安全的預算信息數據庫。

　　2.無(wú)法實(shí)現復雜的、及時(shí)的數據整理統計分析，不能提供動(dòng)態(tài)的報表輸出。

　　3.油田公司目前使用的財務(wù)管理信息系統系統、ERP系統與Excel銜接不暢，表間轉換及數據匯總困難。

　　4.油田公司各級預算管理人員的預算編制工作都使用Excel表格來(lái)完成，每年都會(huì )形成一套預算表格，各套表格之間因無(wú)法建立關(guān)聯(lián)，使得歷史預算對比分析工作只能依靠手工做表、查賬等方式來(lái)完成，工作效率較低。（五）制約全面預算管理水平提升由于預算編制和分解基礎不科學(xué)，沒(méi)有有效的控制手段，預算同會(huì )計核算不匹配，使得全面預算管理的實(shí)用性和指導性大打折扣。由于沒(méi)有統一的平臺，預算的審核審批都是線(xiàn)下進(jìn)行，各級責任人員在打印出來(lái)的紙質(zhì)材料上簽字，經(jīng)常會(huì )出現事后補簽的情況，這樣導致預算管理的流程停留在紙面上，沒(méi)有得到很好的執行。同時(shí)，預算管理人員被繁瑣的表格數據所困擾，疲于應付日常性的表格填報、匯總，難以騰出時(shí)間對油田公司預算管理深入研究，制約了全面預算管理對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的引導作用。

　　四、信息化在全面預算管理中的實(shí)施過(guò)程

　�。ㄒ唬�實(shí)施原則

　　實(shí)施全面預算管理信息化要堅持在原有信息化建設取得的成果基礎上進(jìn)行。系統建設要實(shí)現安全保密、數據標準、功能簡(jiǎn)捷、提高效率、減少環(huán)節、減少工作量、防止重復錄入。具體包括：

　　1.保證各項數據和資料的安全保密；

　　2.推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，促進(jìn)財務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程延伸；

　　3.增強業(yè)務(wù)部門(mén)參與預算管理的主動(dòng)性；

　　4.實(shí)現信息共享；

　　5.能夠為實(shí)現油田公司的精細化管理提供系統支持。

　�。ǘ�）預算編制信息化

　　1.預算編制信息化總體思路預算編制主要是以全面預算管理信息系統為平臺，以業(yè)務(wù)為驅動(dòng)，以標準成本為基礎，實(shí)現財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面融合。全面預算管理信息系統報表的設計思路是：以利潤為匡算目標，依據國際準則損益表，依次編制收入、購買(mǎi)服務(wù)及其他、人員費用、勘探費用化、銷(xiāo)售及管理費用、折舊折耗、所得稅以外的稅費、其他費用凈額、財務(wù)費用等各個(gè)項目的預算，每個(gè)項目通過(guò)細化為多個(gè)表單來(lái)實(shí)現

　　2.預算編制信息化實(shí)施方案預算編制首先是業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起，按照標準化表單向財務(wù)部門(mén)提供業(yè)務(wù)工作量，財務(wù)部門(mén)再根據消耗價(jià)格、定額、單耗等測算價(jià)值量。通過(guò)反復與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通、優(yōu)化，直至達到管理目標的要求。在這個(gè)過(guò)程中，生產(chǎn)部門(mén)和財務(wù)部門(mén)的緊密結合。成本控制和產(chǎn)品的緊密結合。最終實(shí)現價(jià)值提升的目標。標準成本是實(shí)行業(yè)務(wù)驅動(dòng)、量?jì)r(jià)結合編制預算的基礎。油田公司對差旅費、辦公費等管理性支出制定了統一的標準；與勘探開(kāi)發(fā)部等部門(mén)結合，制訂了油氣生產(chǎn)主要作業(yè)過(guò)程的單耗標準，如單井用電量、噸油處理加藥量等；同時(shí)對油藏地質(zhì)條件相似的區塊、單井確定了以先進(jìn)的單耗作為對標標準。

　�。ㄈ�）預算分解信息化

　　1.預算分解信息化總體思路堅持以效益為中心的指導思想，實(shí)現財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，由基層單位發(fā)起，專(zhuān)業(yè)處室負責審核業(yè)務(wù)數據，財務(wù)處綜合平衡，確保完成勘探與生產(chǎn)分公司下達的預算指標。通過(guò)全面預算管理信息系統來(lái)規范預算分解流程，所屬單位的財務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)處室都是預算的參與者。

　　2.預算分解信息化實(shí)施方案由所屬單位的財務(wù)部門(mén)牽頭，組織專(zhuān)業(yè)科室發(fā)起業(yè)務(wù)預算，財務(wù)部門(mén)確定需求預算的單耗標準，全面預算管理信息系統根據業(yè)務(wù)預算和標準成本計算形成所屬單位上報的需求預算。專(zhuān)業(yè)公司下達油田公司預算指標的同時(shí)，也將油田公司年度主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃下達。油田公司機關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)處室根據專(zhuān)業(yè)公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，結合所屬單位上報的業(yè)務(wù)需求預算，優(yōu)化調整形成各單位業(yè)務(wù)預算，按照全面預算管理信息系統設置的流程報送油田公司財務(wù)處。財務(wù)處根據業(yè)務(wù)處室安排的產(chǎn)量、工作量等與標準成本體系結合，形成對下的預算分解，經(jīng)油田公司預算管理委員會(huì )審議后下達。

　�。ㄋ模╊A算執行控制信息化

　　預算執行控制信息化是全面預算管理信息系統、SAP系統、ERP系統、資金審批系統等相結合，共同實(shí)現預算執行的控制。首先將全面預算管理信息系統各單位的預算指標通過(guò)數據接口，導入SAP系統，形成各單位的控制目標；其次是建立SAP系統和資金審批系統的數據接口，在SAP系統或資金審批系統填制相關(guān)業(yè)務(wù)申請單時(shí)即檢查相應的預算。SAP系統為預算管理提供了基于基金管理的部門(mén)預算執行控制功能�；�金管理（FM）是SAP系統財務(wù)管理（FI）模塊中的一個(gè)子模塊，其主要功能是，針對企業(yè)編制好的預算，在其執行過(guò)程中進(jìn)行全面的管理，但其和一般意義上的預算管理還存在差別�；�金管理主要的包括承諾預算與支付預算這兩個(gè)部分，其中承諾預算是指在采購申請和采購訂單階段就要對其進(jìn)行管理控制，支付預算就是指財務(wù)在對外付款的時(shí)候一種控制方式。SAP通過(guò)建立基金中心和承諾項目以及兩者之間的推導規則，采用承諾預算來(lái)實(shí)現預算管控。SAP系統有比較完善的采購與庫存管理模塊，材料采購的整個(gè)管理都在SAP中進(jìn)行，預算控制也在SAP中實(shí)現。各所屬單位在申請領(lǐng)料時(shí)會(huì )檢查領(lǐng)料的項目或者是部門(mén)預算是否充足，如果超過(guò)預算SAP系統將無(wú)法創(chuàng )建領(lǐng)料單，無(wú)法領(lǐng)料，從而達到事前控制的目的。領(lǐng)料單位需要對項目或者部門(mén)追加預算，必須按照相關(guān)流程進(jìn)行審批。非生產(chǎn)性支出的控制：其他非生產(chǎn)性支出主要包括差旅費、辦公費等日常經(jīng)費，預算控制是通過(guò)資金審批系統結合SAP系統實(shí)現。在資金審批系統填制報銷(xiāo)申請單時(shí)，需要選擇部門(mén)預算項目，提交單據時(shí)，系統調用SAP預算接口，占用預算，如果預算余額不足則不能提交單據，達到預算事前控制。報銷(xiāo)單據流程處理完畢后生成憑證，通過(guò)集成接口產(chǎn)生SAP憑證，同時(shí)SAP通過(guò)科目配置關(guān)系占用真正預算金額（預算執行金額），釋放剩余預算額度。通過(guò)資金審批系統與SAP系統的結合，達到了事前控制目的，避免出現實(shí)際報銷(xiāo)時(shí)預算不足的情況。

　�。ㄎ澹╊A算分析考核

　　1.預算分析考核信息化總體思路以全面預算管理信息信息系統為平臺，建立全面預算管理信息系統與財務(wù)管理信息系統、ERP系統、相關(guān)生產(chǎn)管理信息系統的接口，實(shí)現相關(guān)系統數據的自動(dòng)傳遞與共享，按照“發(fā)現問(wèn)題”、“分析問(wèn)題”、“找到根源”的分析思路，建立多維度的預算分析考核體系。

　　2.預算分析考核信息化實(shí)施方案全面預算管理是全員、全過(guò)程、全方位的管理體系，可以將預算分析分為三個(gè)層次，逐層次分析指標數據反映的問(wèn)題。第一層為管理者所關(guān)注的關(guān)鍵管理指標、財務(wù)指標，通過(guò)對指標的監控，對存在的問(wèn)題需要進(jìn)一步查看詳情和動(dòng)因。第二層次是多維分析統計報表，通過(guò)對相關(guān)報表的分析，對某些存在疑義的數據需要進(jìn)一步查看。第三層次是業(yè)務(wù)執行明細的列表及統計，可以查看相關(guān)單據的原始信息，尋找問(wèn)題產(chǎn)生的根源。建立全面預算管理信息系統與FMIS7.0、SAP系統、相關(guān)生產(chǎn)管理信息系統的接口。設置標準的分析表格，從FMIS7.0讀取實(shí)際執行財務(wù)數據，從SAP、A2等相關(guān)系統讀取產(chǎn)量、工作量等業(yè)務(wù)數據。綜合利用表格、趨勢圖等形式，進(jìn)行歷史數據對比分析、預算數據對比分析、對表分析，實(shí)現多維、立體的分析，展現預算執行結果，實(shí)現分析和考核的信息化。

　　五、信息化在全面預算管理中的實(shí)施效果

　�。ㄒ唬╊A算編制和分解基礎更具有科學(xué)性

　　實(shí)施預算管理信息化以后，由于有標準的量?jì)r(jià)模式，根據工作量和標準成本計算出來(lái)的預算指標具有很強的說(shuō)服力，財務(wù)處與各單位溝通比以前順暢，減少了預算討價(jià)還價(jià)現象，財務(wù)處和所屬各單位的矛盾和爭議逐漸減少。全面預算管理信息化實(shí)現了油田公司、所屬單位、作業(yè)區及站隊三級的全面預算管理的信息化，將預算管理工作責任分擔給業(yè)務(wù)部門(mén)和二級單位，加強管理和控制，真正實(shí)現了“全員參與、全過(guò)程管理、全方位涉及”的全面預算管理。將各級生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等部門(mén)全部納入預算管理信息系統，改變了以往“預算就是財務(wù)預算”以及“預算就是財務(wù)部門(mén)的事情”等思想誤區。這不僅僅是系統本身的改變，也是管理方式由粗放到精細的轉變。信息化使各業(yè)務(wù)部門(mén)和二級單位間的業(yè)務(wù)通過(guò)工作流驅動(dòng)，各個(gè)流程都實(shí)現在系統中的固化，提高工作協(xié)作性和加強對過(guò)程的監控。

　�。ǘ�）提高了預算編制和分解效率

　　實(shí)施全面預算管理信息化改變了手工電子表格編制預算的方式，全面預算管理信息系統提供了單項費用等一系列基礎表單，細化了預算項目，為實(shí)施精細化管理建立了基礎。系統的自動(dòng)計算匯總功能改變了依靠手工計算及設置Excel公式的傳統模式，原來(lái)需要花費大量時(shí)間和精力進(jìn)行的手工預算匯總，現在通過(guò)系統可以實(shí)時(shí)匯總，提高了工作效率。同時(shí)與股份公司的預算管理平臺建立數據接口，實(shí)現數據自動(dòng)獲取，避免的重復填報產(chǎn)生的工作量。同時(shí)設置表間校驗公式，避免了由于計算匯總造成的失誤，準確率大大提高，基本杜絕了匯總錯誤。

　�。ㄈ�）實(shí)現了預算數據集中和共享

　　油田公司通過(guò)實(shí)施全面預算管理信息化，建立了數據集中管理的平臺，各層級的單位可以充分利用ERP建設的成果，讀取FMIS7.0、ERP等其他系統的數據，實(shí)現了數據集中和共享，消除了信息孤島現象，各個(gè)系統都發(fā)揮了最佳的應用效果，達到了“1+1>2”的效果。通過(guò)實(shí)施全面預算管理信息化，實(shí)現手工填報數據的逐級填報和匯總，提高了填報效率，積累了預算數據和業(yè)務(wù)數據，方便了日常預算管理分析。全面預算管理信息系統通過(guò)建立綜合的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數據、預算數據、實(shí)際數據和預估數據系統，采用多種展現分析方法（圖表、簡(jiǎn)報、報表），實(shí)現了數據橫向縱向自動(dòng)對比，為油田的管理提供更全面、科學(xué)的決策支持。

　�。ㄋ模┨岣吡祟A算管理水平

　　通過(guò)實(shí)施全面預算管理信息化，將財務(wù)、生產(chǎn)、計劃等部門(mén)的職責在系統中進(jìn)行固化，同時(shí)將各級次的審批流程在系統中固化，明確了各部門(mén)承擔的職責權限及完成時(shí)間，各步驟通過(guò)電子簽章記錄，保障了預算管理流程在受控之內，改變了以往預算流程僅停留在紙面的現象，使得預算管理流程得到有效執行。同時(shí)，通過(guò)實(shí)施全面預算管理信息化以后工作量大幅減少，使得預算管理人員從繁瑣復雜的電子表格中得以解放，有更多的時(shí)間來(lái)學(xué)習業(yè)務(wù)知識，研究油田公司生產(chǎn)管理與預算管理的關(guān)系，以全面預算管理的提升促進(jìn)生產(chǎn)管理水平的提升。

　　六、結語(yǔ)

　　全面預算管理信息化是企業(yè)實(shí)現管理現代化的必由之路，是一個(gè)全面性、復雜性、系統性的工程。全面預算管理的信息化不等同于按照流程在軟件中進(jìn)行簡(jiǎn)單的電子化處理，需要預算管理的相關(guān)人員熟悉公司的業(yè)務(wù)流程以及流程的關(guān)鍵點(diǎn)、控制點(diǎn)，實(shí)現各種信息系統的平滑連接。由于企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境、市場(chǎng)形勢、管理制度、組織機構等不斷地發(fā)生著(zhù)改變，所以全面預算管理信息化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，需要在實(shí)踐中根據企業(yè)的發(fā)展要求不斷地優(yōu)化調整。

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