我國國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度對策研究

摘要：國有高新技術(shù)企業(yè)是我國民族自主創(chuàng )新隊伍的主力軍，研究如何激勵國有高新技術(shù)企業(yè)的高層治理職員和高級研發(fā)職員是一個(gè)十分重要的課題。文章立足于我國國有高新技術(shù)企業(yè)的薪酬治理現狀，指出我國國有高新技術(shù)企業(yè)在薪酬治理上存在的諸多不足之處，從而提出我國國有高新技術(shù)企業(yè)應從建立以能力與業(yè)績(jì)?yōu)閷�向的薪酬戰略，引進(jìn)寬帶薪酬模式，多元化的薪酬激勵的導進(jìn)等方面改進(jìn)目前的薪酬治理模式�！　￡P(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)薪酬制度；對策
　　
　　我國的國有高新技術(shù)企業(yè)一般分布于軍事、航空、電子、通訊等行業(yè)，如中國電子科技團體公司、中國航天科技團體公司等，這些企業(yè)的發(fā)展將直接影響到整個(gè)國家的自主創(chuàng )新能力。因此，對國有高新技術(shù)企業(yè)的高級治理人才和高級技術(shù)人才的薪酬激勵進(jìn)行研究，是一個(gè)具有重大現實(shí)意義的課題。
　　
　　一、 我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬治理現狀
　　
　　由于國有高新技術(shù)企業(yè)的特殊性質(zhì)，我國很大一部分高新技術(shù)企業(yè)沿用的是傳統的事業(yè)治理體制，留有事業(yè)編制名額。事業(yè)治理體制在一定程度上能夠吸引一部分高素質(zhì)的人才加進(jìn)研發(fā)隊伍，由于其穩定的工資福利待遇以及退休后的退休金待遇對于高級人才來(lái)說(shuō)，具有一定的吸引力。然而，這種傳統的事業(yè)治理體制的組織模式以及由其決定的薪酬模式的種種弊端也日益凸顯出來(lái)，其在很大程度上已經(jīng)阻礙了當前高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。其重點(diǎn)主要體現在如下幾個(gè)方面：
　　1． 薪酬總體水平偏高，但部分高級技術(shù)和治理人才薪酬競爭力相對較弱。企業(yè)高級技術(shù)人才和高級治理人才的流失是國有高新技術(shù)企業(yè)最為頭疼的一個(gè)題目，很多高級人才“跳槽”或者被別的企業(yè)高薪“挖走”，導致這種現象出現的一個(gè)不可忽視的原因是當前國有企業(yè)的薪酬治理制度的不公道。外資企業(yè)和民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)往往出高價(jià)網(wǎng)羅高級技術(shù)和治理人才，而大量的國有企業(yè)由于受長(cháng)期的計劃經(jīng)濟體制影響，員工的薪酬還停留在那種工資套檔的模式上，薪酬制度缺乏靈活性，往往出現的情況是，企業(yè)總體薪酬水平在當地處于中上水平，而中高層治理崗位、關(guān)鍵技術(shù)崗位等知識型員工的薪酬與同行業(yè)競爭對手相比則缺乏競爭力，從而導致高級研發(fā)人才和治理人才的實(shí)際薪酬與市場(chǎng)薪酬相差甚遠。因此，大批高級研發(fā)職員尤其是年輕的優(yōu)秀研究型人才不斷流失也就成為必然現象。
　　2． 企業(yè)薪酬體系重“資歷”，輕“能力”。受傳統的事業(yè)治理體制的影響，大量的國有高新技術(shù)企業(yè)內存在著(zhù)嚴重的層級制度，論資排輩現象在企業(yè)內表現的尤為突出，員工能否得到提升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業(yè)里呆的時(shí)間長(cháng)，資歷夠老，即使業(yè)績(jì)表現平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產(chǎn)生很大的消極影響。對于大部分新員工來(lái)說(shuō)，學(xué)習再多的知識技能也沒(méi)用，由于他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內根本得不到提拔，這種情況的出現，導致的必然結果就是員工們喪失那種學(xué)習創(chuàng )新的能力。
　　3． 薪酬結構欠公道，員工收進(jìn)與工作質(zhì)量和數目沒(méi)有有效關(guān)聯(lián)。國有高薪技術(shù)企業(yè)現有的薪酬體系中，相對固定的工資部分仍占了盡大比重，不同崗級間獎金系數差距不大，獎金作為績(jì)效工資的影響力十分有限。等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒(méi)有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發(fā)揮。
　　員工只有升職才能使收進(jìn)有明顯的進(jìn)步。但是實(shí)際情況卻是，很多有貢獻的員工由于升職名額的有限。往往遲遲得不到升職的機會(huì )。這樣，在相同職位上的員工盡管在績(jì)效上存在著(zhù)巨大的差異．但卻拿著(zhù)幾乎相同的報酬。經(jīng)常出現的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半成分作為業(yè)績(jì)獎?dòng)刹糠侄�次分配，變�?dòng)幅度僅有幾十元，根本起不到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。這種收進(jìn)上的均勻主義，嚴重地挫傷了員工的積極性，而且也越來(lái)越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
　　4． 薪酬層級過(guò)多，薪酬增長(cháng)靠提升一條路�，F有的大部分國有高新技術(shù)企業(yè)薪酬層級過(guò)多，薪酬增長(cháng)靠提升一條路，這種現象導致的最直接結果就是組織臃腫，職責不清，效率低下。從一般的基層員工到高層治理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個(gè)崗位提升到另一崗位按正常程序需要整整十幾年乃至幾十年的時(shí)間。對于大部分員工來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)升職，薪酬才會(huì )有所突破，而有限的治理職位遠遠不能滿(mǎn)足員工的需求，為解決提升通道狹窄導致的知識型員工薪酬徘徊不前的題目，公司只得破格提拔大量干部，這顯然不是解決現有題目的正確途徑。
　　
　　二、 解決當前我國高新技術(shù)企業(yè)薪酬治理題目的幾點(diǎn)建議
　　
　　1． 建立以能力與業(yè)績(jì)?yōu)閷�向的薪酬戰略。建立以能力和業(yè)績(jì)?yōu)閷�向的薪酬戰略是解決我國國有高薪技術(shù)企業(yè)薪酬題目確當務(wù)之急。廣大國有高新技術(shù)企業(yè)應根據企業(yè)的戰略和核心價(jià)值觀(guān)確定企業(yè)的人力資源戰略，根據企業(yè)的人力資源戰略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展個(gè)性，制定適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰略。在新建立的薪酬戰略中，要徹底擺脫原有的國有事業(yè)單位體制的影響，使新建立的薪酬戰略具有明確的戰略導向性，要明確企業(yè)的發(fā)展方向、薪酬傾斜的重點(diǎn)、員工的發(fā)展前途應和企業(yè)發(fā)展戰略相一致等。具體說(shuō)來(lái)主要有如下幾點(diǎn)：（1）制定中長(cháng)期人力資源規劃，做好高級治理人才及高級技術(shù)人才的引進(jìn)、儲備和培養工作，在此基礎之上，建立與之相匹配的薪酬戰略。（2）要對企業(yè)內部的現有崗位分析及崗位評價(jià)進(jìn)行“再造性”重新調研，要選取公道的崗位評價(jià)因素以及賦予公道的權重，真正反映現有崗位的實(shí)際價(jià)值。（3）要根據企業(yè)激勵導向調整薪酬結構，加大工資中獎金比例，將獎金作為反映員產(chǎn)業(yè)績(jì)和崗位責任的可變動(dòng)薪酬，突出業(yè)績(jì)與薪酬的正向關(guān)聯(lián)。
　　2． 導進(jìn)寬帶薪酬模式。在高新技術(shù)企業(yè)中引進(jìn)寬帶薪酬制度，其最大的好處在于可以將員工的個(gè)人收進(jìn)與績(jì)效直接掛鉤，從而可以最大程度上的弱化職位等級對薪酬的影響。在施行寬帶薪酬的組織里，一名優(yōu)秀工人的收進(jìn)完全可能遇上甚至超過(guò)一名績(jì)效一般的部分經(jīng)理的收進(jìn)，這樣就完全打破了傳統薪酬帶來(lái)的均勻主義對員工的束縛，極大地刺激了一線(xiàn)員工的積極性。而那些部分經(jīng)理們由于不愿意自己的工資比下屬還要低，他們必然會(huì )竭盡所能進(jìn)步績(jì)效以獲得高收進(jìn)，這樣對他們也同樣起到了很強的激勵作用。
　　國有高新技術(shù)企業(yè)在具體實(shí)施寬帶薪酬時(shí)，應留意以下幾點(diǎn)：（1）根據本企業(yè)的實(shí)際情況，確定公道的帶數和帶寬。不同的企業(yè)應根據企業(yè)內部的實(shí)際情況以及職位分析的結果，確定自己企業(yè)應設置的寬帶數目和每個(gè)帶寬內的薪資浮動(dòng)范圍。（2）要考慮到寬帶內的橫向職位輪換題目。由于在高新技術(shù)企業(yè)里，往往存在著(zhù)大量的以項目為主體的任務(wù)，一個(gè)項目可能需要很多不同部分員工的共同參與，這就要求組織架構具有很強的柔性。因此，在薪酬設計時(shí)，可以鼓勵同一工資帶中不同職能部分的員工跨部分活動(dòng)，這樣可以增強組織的適應性，進(jìn)步員工多角度思考題目的能力。（3）做好任職資格條件確認及評級工作。這是寬帶薪酬設計的最后環(huán)節，企業(yè)要根據崗位的實(shí)際情況，明確崗位任職資格條件，選擇適當的評價(jià)工具評定員工的技能等級。
　　3． 薪酬ABC治理策略。在薪酬戰略制定時(shí)堅持“總體薪酬適度領(lǐng)先、關(guān)鍵崗位凸顯競爭性”的原則。在制定具體的薪酬策略時(shí)，應首先進(jìn)行充分地薪資市場(chǎng)調查，對本地區、本行業(yè)的薪酬均勻水平作一個(gè)大體的測算，在此基礎之上，對整個(gè)企業(yè)的薪酬水平作一個(gè)適當的總量控制，在企業(yè)經(jīng)濟效益好的時(shí)候，該總量可以適度的領(lǐng)先于同行業(yè)的均勻薪酬水平。
　根據80/20原則，企業(yè)內部80%的經(jīng)濟效益是20%的員工創(chuàng )造的，而另外80%的員工只創(chuàng )造了20%的經(jīng)濟效益。因此，在制定薪酬策略時(shí)，可以對企業(yè)內部員工進(jìn)行分類(lèi)：（1）對于本企業(yè)最核心的20%的員工，劃分為A類(lèi)，這類(lèi)員工的薪資水平要向標桿企業(yè)看齊，少數難以替換的核心人才的薪酬水平應予以大幅提升。（2）對于表現平平的60%~70%員工可劃為B類(lèi)，這類(lèi)員工可以繼續推行崗位技能工資制，在維持市場(chǎng)中高位水平的條件下個(gè)別微調。（3）對績(jì)效最差的10%~20%員工則回為C類(lèi)，這類(lèi)員工的薪資水平可以適度低于市場(chǎng)均勻水平。假如其績(jì)效表現差的原因是由于自身知識和能力的欠缺，則企業(yè)可適當加大其培訓力度；假如是個(gè)人態(tài)度原因或者是培訓后績(jì)效仍無(wú)改善者，則企業(yè)應考慮將其降薪降職甚至淘汰出局。
　　4． 薪酬激勵方式多元化。根據心理學(xué)和組織行為學(xué)的研究結果，人的需求是多層次、多元化的，一個(gè)人往往同時(shí)存在著(zhù)多種需求，對員工的生理和物質(zhì)需求企業(yè)固然不容忽視，然而更高層次的需求是員工的尊重需要以及自我價(jià)值實(shí)現需要。這就要求我們在制定員工的薪酬激勵政策時(shí)，不能一味的以金錢(qián)來(lái)滿(mǎn)足員工，而應該讓薪酬激勵方式多樣化,多方位、多角度的激勵員工�；�于這種考慮，企業(yè)可以為員工們制定多樣化的激勵菜單，例如組織優(yōu)秀員工出行旅游、為員工舉辦免費PARTY、發(fā)放員工生日禮金、安排員工子女上學(xué)等等，這既讓員工體會(huì )到“以人為本”的人性化關(guān)懷，培養了他們的忠誠度，也從另一個(gè)側面強化了他們的團隊合作能力。
　　
　　三、 結束語(yǔ)
　　
　　全球化競爭的日趨激烈，將會(huì )對我國眾多的國有高新技術(shù)企業(yè)帶來(lái)前所未有的沖擊。如何保持自己的核心競爭上風(fēng)，揚長(cháng)避短，留住最寶貴的核心人才是國有高新技術(shù)企業(yè)當前面臨的最為關(guān)鍵的題目，而公道的薪酬策略的運用無(wú)疑是解決這一題目的重中之重。因此，廣大的國有高新技術(shù)企業(yè)應通過(guò)以業(yè)績(jì)和能力為導向的薪酬戰略的建立、寬帶薪酬思想的導進(jìn)以及多元化的激勵方式等具體措施來(lái)進(jìn)一步增強企業(yè)的競爭力。
　　
　　參考文獻：
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