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從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內部控制環(huán)境建設
如今的海爾已不再是當年破爛不堪的電冰箱小廠(chǎng)，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾從負債147萬(wàn)元到“全球白色家電第一品牌”。以下是小編整理的從海爾的發(fā)展歷程看企業(yè)內部控制環(huán)境建設，希望對大家有所幫助。
海爾團體的前身青島冰箱總廠(chǎng)是一個(gè)瀕臨倒閉的集體。1984年員工820人，年生產(chǎn)電冰箱740臺，銷(xiāo)售收進(jìn)348萬(wàn)元，固定資產(chǎn)500萬(wàn)元，年虧損147萬(wàn)元，出口為零。當時(shí)企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境是，全國生產(chǎn)電冰箱的廠(chǎng)家近100家，國外產(chǎn)品蜂擁而進(jìn)，各種牌號的電冰箱充斥市場(chǎng)，競爭十分激烈。而四年之后，青島利勃海爾電冰箱獲得電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為國家家電第一名牌，1993年輕島海爾電冰箱股份有限公司股票上市。2000年海爾總資產(chǎn)40.35億元，固定資產(chǎn)12.14億元，年銷(xiāo)售收進(jìn)48.28億元，利潤總額4.24億元。海爾團體在49個(gè)國家和地區擁有18000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)，產(chǎn)品銷(xiāo)往87個(gè)國家和地區。在短短17年時(shí)間里，海爾如何從一個(gè)即將關(guān)門(mén)的企業(yè)成為一個(gè)國際化的公司，成為成千上萬(wàn)企業(yè)競相仿效的對象（哈佛大學(xué)已經(jīng)將海爾作為教學(xué)案例載進(jìn)教科書(shū)），筆者在此從內部控制環(huán)境的角度談?wù)劻己玫膬炔靠刂圃诤柕陌l(fā)展史上扮演了什么樣的角色，�？唇宕艘鸶鹘鐚炔靠刂频某浞种匾�。
一、海爾的內部控制環(huán)境建設
1、治理和文化建設。治理制度必須是有效的：治理當局只有重視內部控制制度，企業(yè)的內部控制才能有效。海爾堅持治理高質(zhì)量，不做表面文章，注重治理實(shí)效，對于治理制度、標準、程序確定以后必須嚴格執行，依法治廠(chǎng)，無(wú)一例外。1984年，一位用戶(hù)要買(mǎi)一臺冰箱，挑了很多毛病，最后委曲地拉走一臺，還是有缺陷的。顧客走后，現任海爾團體董事長(cháng)時(shí)任海爾冰箱總廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的張瑞敏派人把庫里400多臺冰箱全部翻箱，將發(fā)現有缺陷的76臺冰箱，擺在車(chē)間里讓每一個(gè)員工參觀(guān)，讓大家說(shuō)怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當時(shí)一臺冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺冰箱相當于一個(gè)工人兩年的工資。張瑞敏對員工說(shuō)，假如便宜處理給你們，就即是告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺冰箱，很多職工在砸冰箱時(shí)流下了眼淚。通過(guò)這種有震撼力的場(chǎng)面，將依法治廠(chǎng)的觀(guān)念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識到企業(yè)的治理制度必須嚴格執行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國家電行業(yè)唯逐一家五大產(chǎn)品全部通過(guò)IS09001國際質(zhì)保體系認證和國內首家通過(guò)IS014001認證的家電團體，也是中國第一個(gè)列進(jìn)美國UL認證名錄的企業(yè)，并通過(guò)了歐盟EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內就可獲得國際認證的企業(yè)。
企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內部控制制度得以順利實(shí)施。17年來(lái)，海爾把企業(yè)文化作為與企業(yè)高發(fā)展并存的一項系統工程來(lái)建設。海爾文化由企業(yè)理念和治理組成，滲透到團體各個(gè)分支機構和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)部分的經(jīng)營(yíng)、治理中，貫串于海爾的企業(yè)治理、質(zhì)量、檢測、銷(xiāo)售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉換、跨國經(jīng)營(yíng)、科研、等等領(lǐng)域之中，具體體現在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規范、規章制度的實(shí)踐中，比如發(fā)展戰略，經(jīng)營(yíng)目標體系、組織結構、人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，激勵和競爭的賞罰制度、職業(yè)紀律與規范、環(huán)境建設、員工行為儀表等等。1995年海爾吞并青島紅星電器廠(chǎng)展示了海爾文化的威力，當時(shí)青島紅星電器股份有限公司總資產(chǎn)4億多元，而負債高達5億元，吞并后海爾沒(méi)有注進(jìn)一分錢(qián)，沒(méi)增加一臺機器，只是派了三位治理職員將海爾文化、海爾的治理體系帶到被吞并企業(yè)，使被吞并企業(yè)的員工從思想上觀(guān)念上實(shí)現脫胎換骨的轉換，三個(gè)人進(jìn)往后三個(gè)月就停止了虧損，五個(gè)月后擺脫困境，盈利151多萬(wàn)元。
2、治理組織架構。公道的企業(yè)組織結構保證內部控制活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。1991年，海爾開(kāi)始著(zhù)手解決體制創(chuàng )新和組織結構調整，當年以海爾電冰箱總廠(chǎng)、青島空調器和青島電冰柜總廠(chǎng)為基礎共同組建了股份制的團體總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標志著(zhù)海爾團體又一次體制創(chuàng )新，進(jìn)一步得到了與自身化經(jīng)營(yíng)相互適應的體制保證。團體內部形成適應經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的聯(lián)合艦隊體制框架，下屬企業(yè)也按《公司法》進(jìn)行產(chǎn)權規范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產(chǎn)權關(guān)系。團體吞并的18個(gè)企業(yè)，無(wú)論是國有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都與團體公司形成了出資與被出資明晰的產(chǎn)權關(guān)系。隨著(zhù)團體規模的擴大，完全靠團體公司指揮每一個(gè)企業(yè)是不現實(shí)和低效率的，海爾又一次調整組織機構，改為事業(yè)部制，形成了責權明確的四個(gè)層次的治理體系，團體總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠(chǎng)、公司為本錢(qián)控制中心，員工為質(zhì)量中心，各個(gè)層次各負其責。這一以事業(yè)部為基礎的聯(lián)合艦隊模式使每個(gè)加進(jìn)海爾團體的單位，都是有很強戰斗力的艦只，既能各自為戰，又是聯(lián)合作戰的一部分，終極實(shí)現整體大于各部分之和的經(jīng)營(yíng)效果。
3、人事政策和程序。海爾的成功說(shuō)到底是人力資源控制和開(kāi)發(fā)的成功。海爾以為企業(yè)發(fā)展來(lái)源于員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現，因此海爾將員工的治理擺在了第一位置。海爾對人的治理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來(lái)自?xún)炔扛偁幒褪袌?chǎng)競爭的壓力，而且能將壓力轉化為競爭的動(dòng)力。團體各企業(yè)根據實(shí)際情況制定自己的治理規章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。
�。�1）聘用機制。企業(yè)實(shí)行治理職員公然招聘，競爭上崗，每月由干部治理部分公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過(guò)筆試口試和實(shí)績(jì)考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)進(jìn)人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì )議決定總裁同意后生效。
�。�2）考核機制。對已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，每月要考評一次，根據考評結果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存，動(dòng)態(tài)轉換的用工制度，即設置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級，依據考核標準有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)職員的活力；按實(shí)際完成值，目標值和上期完成值對比，給予ABC三個(gè)等級的評價(jià)，月末按照考核成績(jì)出該崗位的工資金額。
�。�3）激勵機制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計效聯(lián)酬，為治理職員設置了海爾金銀銅獎，為工人設置了海爾�？椽�，公道化建議獎，信得過(guò)班組、自主治理班組獎，根據考核績(jì)效，給予突出員工以獎勵。
�。�4）培訓機制。海爾有上崗前培訓、適應性培訓、進(jìn)步再培訓幾種，培訓根據具體崗位而定。工人接受進(jìn)廠(chǎng)培訓，中級工培訓等。治理員工實(shí)行繼續，科研開(kāi)發(fā)崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。
4、授權和責任。海爾有一套層次分明、內容完整、責任明確的目標計劃體系。每年12月團體公司根據市場(chǎng)變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，然后將總目標分解到各個(gè)部分，由各個(gè)部分再分解為月度目標和計劃，各部分將子目標分解為各車(chē)間控制的項目，由各車(chē)間再分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工天天的工作項目和責任。
在精細化治理控制上，海爾人堅持人人都管事的原則，將每項治理責任精細到每名員工，大到機器設備，小到每塊玻璃都掛有張三負責李四檢查的牌子。每名員工既是責任者，又是治理者，變治理是少數人的事為全體員工的事，堅持“事事、物物有人管”的原則，實(shí)施全方位的治理，使治理的各要素全部處于控制之下，使各項治理工作都確定了主管人、責任者、配合者、審核者、復審者、工作程序等責權明確的組織治理系統，通過(guò)自控、互控和專(zhuān)控形成嚴密的控制系統。比如電冰箱共有156道工序，545個(gè)工位責任區，全部的生產(chǎn)與治理的責任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上，就連冰箱倉庫的196 4塊玻璃，也是每個(gè)員工負責一塊，必須擦得干干凈凈。
二、我國企業(yè)內部控制環(huán)境建設現狀
縱觀(guān)海爾從小到大，從無(wú)到有，從弱到強的歷程，不難發(fā)現海爾的成長(cháng)離不開(kāi)海爾強有力的內部控制。沒(méi)有海爾文化，就沒(méi)有海爾的今天。而反省鄭百文、亞細亞與ST猴王的衰落史，悲劇的根源之一在于缺乏良好的內部控制環(huán)境。鄭百文公司年報也承認該公司“重經(jīng)營(yíng)，輕治理；重商品銷(xiāo)售，輕戰略經(jīng)營(yíng)；重資本經(jīng)營(yíng)，微風(fēng)險防范；重硬件建設，輕網(wǎng)絡(luò )軟件完善；重人才引進(jìn)，輕職員監管和培訓”。我們將目光集中在信息失真、企業(yè)資產(chǎn)流失等不良現象上，�？磸臅�(huì )計核算和會(huì )計監視人手，解決當前經(jīng)濟生活中存在的會(huì )計秩序混亂，再向其他治理環(huán)節延伸。然而，為什么會(huì )計造假層出不窮？沒(méi)有單位負責人的授意和干預，沒(méi)有上市公司配股退市的利潤指標要求，主管會(huì )計師有膽量置會(huì )計法于不顧制造利潤神話(huà)嗎？假如僅僅把目光集中在會(huì )計控制失效的表面現象，不往深究企業(yè)內部控制中外部政策、企業(yè)的治理結構、治理當局的態(tài)度等控制環(huán)境的，打擊會(huì )計造假很可能是治標不治本。對此，筆者建議：
1、政府應進(jìn)一步推動(dòng)內部控制的建設，加強理論指導和實(shí)務(wù)指導。內部控制是一個(gè)比較新的領(lǐng)域，它的思想、和相關(guān)知識傳播得還不廣泛，人們對它的了解也較少，很多單位負責人并不清楚什么是內部控制。1996年12月財政部發(fā)布了《獨立審計具體準則第9號——內部控制和審計風(fēng)險》，指出內部控制是指被審計單位為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，保護資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現、糾正錯誤與舞弊，保證會(huì )計資料的真實(shí)、正當、完整而制定和實(shí)施的政策與程序，包括控制環(huán)境、會(huì )計系統和控制程序。而控制環(huán)境具體包括哪些，怎么樣建立適合企業(yè)的內部控制環(huán)境，并沒(méi)有說(shuō)明。
2、完善內部控制環(huán)境需要配套的體制改革的支持。內部控制環(huán)境的重要內容之一就是法人治理結構，固然《公司法》對公司的組織結構和股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、董事長(cháng)、總經(jīng)理等的職責權限都作了相應規定，但這些規定都只是原則性的，實(shí)施效果不容樂(lè )觀(guān)。我國企業(yè)內部控制基礎薄弱，國有企業(yè)尤為嚴重，其中主要的原因之一在于國有企業(yè)產(chǎn)權仍不明晰，主座意識較濃。深化企業(yè)改革，盡快建立產(chǎn)權清楚、權責明確、政企分開(kāi)、治理的企業(yè)制度，消除內部人控制現象，是完善內部控制環(huán)境，使內部控制有效運行的保證。
海爾集團如何“管人”
如今，海爾集團在國內外享譽(yù)盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個(gè)初期虧損近150萬(wàn)元的小廠(chǎng)發(fā)展起來(lái)的。二十多年的時(shí)間里，海爾團從小到大、從弱到強、從國內到國際，創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，當前其全球營(yíng)額已近千億元，成為特大型的跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團，在市場(chǎng)占有率和世界白色家電銷(xiāo)量上名列前茅。的確，對于尚處在轉型期的中國企業(yè)界來(lái)講，海爾集團的發(fā)展速度和取得的巨大成功無(wú)疑是一個(gè)奇跡，讓無(wú)數西方人看到見(jiàn)證了黃種人的智慧看到了發(fā)展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現在海爾集團？探求其奧秘，一個(gè)最為基本的因素就是其現代戰略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團的人力資源管理，其實(shí)質(zhì)是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調人的創(chuàng )造性。對于此，海爾集團CEO張瑞敏有著(zhù)深刻的理解企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng )造性，而維持創(chuàng )造性的關(guān)鍵就是于一個(gè)人才不斷涌現的機制。對于海爾集團來(lái)講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著(zhù)不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉的重要參考標準。從而使得居于前位的人，存在危機感，通過(guò)不斷的習，更為努力的工作來(lái)保持自身的競爭優(yōu)勢。而落后的人為實(shí)現超越，則會(huì )加倍的力。因于此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專(zhuān)業(yè)化，加之人員積 極主動(dòng)的技能提升，降低了企業(yè)人工成本，有效地保障了企業(yè)人員及其創(chuàng )造性的良性循環(huán)，給企業(yè)自身的發(fā)展提供了更為強勁的動(dòng)力。 尊重人、培養人、激勵人”的管理體系
尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現中國的文化特征，主要表現在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業(yè)發(fā)展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發(fā)人員積極性，產(chǎn)生情感效應，極大地促進(jìn)了企業(yè)人才的積累;海爾集團的培訓模式有崗前培訓、提高再培訓、適應性培訓集中形式，其培訓具體內容結合崗位性質(zhì)開(kāi)展員工進(jìn)廠(chǎng)時(shí)需進(jìn)行入場(chǎng)培訓，且在三個(gè)月的考核期過(guò)后，績(jì)效合格者方可正式持證上崗。人廠(chǎng)兩年的人員亦可通過(guò)中級工培訓，來(lái)促進(jìn)自身業(yè)務(wù)水平的進(jìn)一步提高。這樣的人才培訓模式嚴把入場(chǎng)關(guān)，且技能培訓層層遞進(jìn)，在保證員工總體水平的基礎上，為員工深造創(chuàng )造了條件，進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)基礎;海爾集團根據員工業(yè)績(jì)將其分為適用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，管理干部則被分為不合格經(jīng)理、合格經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理，并通過(guò)動(dòng)態(tài)的轉換手段，來(lái)實(shí)現人才的良性流動(dòng)。這一激勵機制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺(jué)到壓力，從而激勵其不斷進(jìn)步。這種兼顧了尊重、培養、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機會(huì )，并使員工通過(guò)不斷進(jìn)步，來(lái)尋求崗位上的更高定位�？梢哉f(shuō)，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業(yè)航母各個(gè)環(huán)節的人才應用，技術(shù)先進(jìn)，專(zhuān)業(yè)過(guò)硬，人才充實(shí)，最終成就了海爾集團的發(fā)展神話(huà)。
海爾集團如何管人呢？最著(zhù)名的要數“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執行官張瑞敏指出：“企業(yè)成敗靠的是人，誰(shuí)有高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競爭中獲勝。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，你的任務(wù)不是去發(fā)現人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機制。對一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種機制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要�！睘榇�，海爾設立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂(lè )相馬”，而是提供賽馬場(chǎng)，在企業(yè)內部創(chuàng )造競爭機制來(lái)選拔人才，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開(kāi)放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會(huì )開(kāi)放。為了經(jīng)常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經(jīng)常根據員工的“賽馬”業(yè)績(jì)選拔、吸收和提拔有相應專(zhuān)業(yè)知識、管理知識和領(lǐng)導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。具體包含三方面：一是能者上。借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則，如果員工的工作績(jì)效突出，素質(zhì)能力結構能勝任較高職位要求，個(gè)人就可以對照條件申報，部門(mén)考核，勞人保處復審，部長(cháng)批準后全廠(chǎng)公布。員工進(jìn)入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴重的違紀行為，則進(jìn)行三工下轉，情節嚴重者退到勞務(wù)市場(chǎng)甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔任管理職務(wù)。在海爾，任何人，不能滿(mǎn)足于已有的成績(jì)，只有不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng )業(yè)，才能立于不敗之地。 二、公平、公正、公開(kāi)
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開(kāi)（簡(jiǎn)稱(chēng)“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績(jì)效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過(guò)考核，對于員工發(fā)現自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚和改正也有著(zhù)重要的意義。海爾的員工績(jì)效考核實(shí)行的是全方位考評制度。通過(guò)上級、下級、本人、同事的客觀(guān)評價(jià)，力求使員工績(jì)效考核完全符合“三公”原則。三、競爭上崗。末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿(mǎn)要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實(shí)行公開(kāi)招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠(chǎng)內外有志者根據自己的能力、特長(cháng)選擇崗位，參加競聘，經(jīng)嚴格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤。集團對在職干部進(jìn)行嚴格的考評，無(wú)論是從集團公司到各職能部門(mén)，還是從各事業(yè)部到各車(chē)間，都在最明顯處設有考評欄，下分表?yè)P欄和批評欄�？荚u辦法規定，表?yè)P和批評都要有具體人名和主要事實(shí)，對受到表?yè)P和批評的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評的干部在經(jīng)濟也同樣遭受損失。對于那些在工作中不思進(jìn)取，受到批評不及時(shí)改正，或一年受到3次書(shū)面批評的干部，將免去其行政職務(wù)。屆滿(mǎn)要輪換。對于任期屆滿(mǎn)的中層干部，企業(yè)有計劃地組織崗位輪換。
海爾的故事
海爾始終不缺乏變化，從80年代末的日清管理方法到90年代末的市場(chǎng)鏈整合，一直到2005年的"人單合一"的管理模式。海爾的組織結構的改革前后進(jìn)行了40多次，這已不僅是管理模式的改變了，在海爾已上升到一種精神上的洗禮。
而每次改革不論從精神上還是從結構上都達到了喚醒組織活力的目的。
上世紀80年代末，家電處于"幸福"的供不應求年代，只要生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品就可以賣(mài)掉，每個(gè)廠(chǎng)家所作的事情就是加大產(chǎn)量，而在這個(gè)時(shí)候，海爾的老總張瑞敏砸掉了很多冰箱，讓員工都觸目驚心，海爾開(kāi)始學(xué)習日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理工作。到90年代初期，海爾正式發(fā)展了自己的"日清日高"的模式。
日清日高又稱(chēng)"OEC"管理法，可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即："日事日畢、日清日高"。每天由員工自我清理計算日薪并填寫(xiě)記帳，檢查確認后交給班長(cháng)。不管幾點(diǎn)鐘下班，不管多晚，班長(cháng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽上自己的名字交給上面的車(chē)間主任。當天發(fā)現的問(wèn)題必須當天處理，就是所謂的"日日清"。
OEC模式在海爾多元化擴張時(shí)期起到了重要作用，海爾在這個(gè)時(shí)期所進(jìn)行的并購，都沒(méi)有輸入自己的資金，而是都是通過(guò)輸入OEC管理模式和管理人員，實(shí)現了多個(gè)并購。
隨著(zhù)這種OEC模式的成功，海爾多元化階段也基本完成，龐大的組織機構開(kāi)始阻礙海爾的發(fā)展，各個(gè)部門(mén)各自為政，互相溝通不暢。公司各個(gè)機構龐大之后，張瑞敏又開(kāi)始了他第二次變革。
1998年海爾開(kāi)始了市場(chǎng)鏈流程再造。在組織再造上，變直線(xiàn)職能金字塔式的組織結構為平化的結構，減少管理層次，以努力實(shí)現企業(yè)與市場(chǎng)之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業(yè)單位），即每個(gè)管理者都是一個(gè)獨立作戰的經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)人都有自己的目標市場(chǎng)和市場(chǎng)目標，自主制定自己的市場(chǎng)策略，以最快的速度去創(chuàng )造新的市場(chǎng)、新的需求。改變過(guò)去那種組織與市場(chǎng)的割裂，個(gè)人只聽(tīng)命于內部上司，而不去面對外部用戶(hù)的問(wèn)題。
海爾每個(gè)部門(mén)都得實(shí)現獨自面向市場(chǎng)。同時(shí)由于各個(gè)部門(mén)獨自自負盈虧，也保證了現金流和庫存較好的運轉。
而此次"人單合一"的改革正是這種市場(chǎng)鏈管理的進(jìn)一步深化。每個(gè)人都要面向市場(chǎng)，所有的流程都是為了有競爭力的單子，每個(gè)人和每個(gè)部門(mén)如果不適合市場(chǎng)的需求，就要被放棄。
目前，海爾進(jìn)行的"人單合一"模式已進(jìn)入了實(shí)施階段，在進(jìn)行了三個(gè)月的試探后，新模式在國內進(jìn)展的還算順利。但在海外，由于各個(gè)國家的語(yǔ)言交流不通暢，海爾新聞發(fā)言人坦言"我們下一步的難題是他們。""這個(gè)實(shí)施的過(guò)程可能非常漫長(cháng)。我們也不確定這個(gè)改革一定能夠取得成功，需要長(cháng)時(shí)間的調整和修正。"
海爾企業(yè)文化故事
海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠(chǎng)時(shí)，張瑞敏因為質(zhì)量問(wèn)題，砸了一批質(zhì)量不合格的冰箱。當時(shí)，整個(gè)家電市場(chǎng)處于供不應求的短缺狀態(tài)，砸冰箱而不是返廠(chǎng)維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒(méi)有道理。然而，冰箱確實(shí)砸了。不但砸了，而且砸出了滿(mǎn)城風(fēng)雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進(jìn)了每個(gè)海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴(lài)。
海爾吃“休克魚(yú)”
從上個(gè)世紀90 年代初開(kāi)始的近10年間，海爾先后兼并了18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權而不是買(mǎi)股票。海爾18 件兼并案中有14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14.2 億元，成功地實(shí)現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。而海爾吃的是什么魚(yú)呢?
海爾人認為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”?海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。
從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統產(chǎn)業(yè)然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強強聯(lián)合”
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