戰略執行能力戰略

小到一個(gè)市場(chǎng)，大到一家，其的速度要加快，發(fā)展的質(zhì)量要進(jìn)步，發(fā)展的規模要擴大，生存和發(fā)展的壽命要延長(cháng)，除了企業(yè)的決策層要不斷善于撲捉發(fā)展機遇外，還要有好的戰略、好的班子、好的品牌、好的治理、好的資金和技術(shù)，更重要的是要具有實(shí)施這一戰略的執行能力，由于企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的策劃和決策，60%靠企業(yè)各層治理者的執行力�！皥绦辛Α笔欠竦轿患确从沉似髽I(yè)的整體素質(zhì)，也反映了治理層領(lǐng)導的觀(guān)念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè)“執行力”的培養不能只停留在治理者知識技能層面上，更應著(zhù)重于治理者的素質(zhì)、心態(tài)和觀(guān)念的塑造。企業(yè)要改善執行部分的執行力，應把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部分的治理者身上，一個(gè)好的“執行部分”能夠彌補“戰略部分”的不足，而一個(gè)再完美的“戰略部分”也會(huì )死在滯后的“執行部分”手中，因而，執行力是企業(yè)治理成敗的關(guān)鍵。
　　一般情況下，執行力差的企業(yè)經(jīng)常出現在：高度集權的治理模式，職責不清的治理層次，不穩定的治理機制，觀(guān)念、心態(tài)、素質(zhì)較差的治理者等兼而有之，或某一方面表現較為突出的企業(yè)里。針對這些現狀企業(yè)應找出執行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決，以保證企業(yè)治理良性循環(huán)地發(fā)展，形成和發(fā)揮其戰略競爭力。
　　一、好執行能力考慮的因素
　�。ㄒ唬┖玫膱绦心芰Ρ仨氂泻玫闹卫韴F隊
　　企業(yè)治理模式與企業(yè)領(lǐng)導人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的治理體制在權力結構上有一個(gè)公道、恰當的設計，并能激發(fā)出蘊含在企業(yè)領(lǐng)導人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權的治理模式能夠使治理者扁平化溝通，但也輕易使治理者之間責任不清，權利不明；***性較強的治理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng )造性和積極性，但治理的約束力較弱，企業(yè)治理者應根據企業(yè)的實(shí)際情況，當地整體發(fā)展水平，員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采取相應的治理模式。但不論何種治理模式，企業(yè)領(lǐng)導人必須努力營(yíng)造治理執行能力的有效氛圍，形成具有有效執行能力的治理團隊。
　　企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)不是某一個(gè)人，而是以某一個(gè)人為核心的團隊，這個(gè)團隊是否協(xié)調，發(fā)揮作用好壞，首先取決于這個(gè)團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價(jià)值取向和整體素質(zhì)。團隊作用的好與壞，都將對這一團隊的工作效率和工作質(zhì)量，乃至企業(yè)的發(fā)展速度、規模和質(zhì)量產(chǎn)生至關(guān)重要的。
　　如何培養團隊，發(fā)揮團隊的整體上風(fēng)，營(yíng)造有效的治理執行能力，要從主觀(guān)和客觀(guān)兩個(gè)方面做出努力。從客觀(guān)上講，要努力營(yíng)造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，夸大工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀(guān)辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個(gè)人的作用，夸大遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個(gè)題目上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀(guān)規律，從而實(shí)現有序治理。同時(shí)，被領(lǐng)導者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個(gè)人，遵守業(yè)務(wù)流程，進(jìn)步治理效率。從主觀(guān)上講，團隊成員都要增強大局觀(guān)念和整體意識，不要夸大“自我為中心”，而是夸大“整體利益為先導”，當發(fā)生不協(xié)調時(shí)，應該“求大同存小異”，多找出共同點(diǎn)。在工作中應發(fā)揚“有人負責我服從，無(wú)人負責我負責�！钡木�神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會(huì )嚴重影響治理的執行力。
　　在有效的執行力執行過(guò)程中，團隊成員的素質(zhì)很重要，核心人物要對四種人加以辨別和改造，并明確相應的界限：
　　1、明確“老人”與“能人”的界限，資歷不即是能力。在企業(yè)里長(cháng)期碌碌無(wú)為，在“好的班子”、“好的帶頭人”的大樹(shù)下乘涼的治理者，不要由于其資歷深，時(shí)間長(cháng)，坐的穩而長(cháng)期在企業(yè)混日子，否則這樣的治理者多了，因人浮于事而受員工的反感，再好的“帶頭人”也帶不動(dòng)員工和企業(yè)，更談不上企業(yè)的執行力。
　　2、明確“老好人”與“治理者”的界限，人緣不即是民心�！叭司墶辈豢梢耘c群眾基礎劃等號，更不可能與群眾衡量治理者的標準劃等號。在治理題目上，要提倡“不當和事佬，老好人就是老壞蛋”的理念，堅持治理上要“真改嚴管”，用治理者的一身正氣來(lái)強化執行力，這就要求治理者必須以身作則，君子先正己，自己不能起到表率作用，對任何執行層都不會(huì )產(chǎn)生執行力。
　　3、明確“周到”與“效益”的界限，老成不即是精明。企業(yè)最怕的是周到、周到的人多，為領(lǐng)導分擔壓力，多做有效工作，承擔責任的人少。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)改革的不斷深進(jìn)，那種不了解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)創(chuàng )新，不熟悉企業(yè)本錢(qián)治理、財務(wù)治理和質(zhì)量治理的“落伍”治理者，那種觀(guān)念陳舊、四平八穩干工作和滿(mǎn)足于跑跑顛顛、送來(lái)送往，抓不住大事的“無(wú)為”治理者，必須及早退出治理的舞臺，否則再好的執行力都會(huì )在這些人手中失效。
　　4、明確“言詞”與“為人”的界限，表白不即是清白。治理者在企業(yè)治理過(guò)程中應堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，員工對治理者是否具有公道正派、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)的人格氣力看得非常的重，把公道正派、廉潔勤政、求真務(wù)實(shí)、工作業(yè)績(jì)突出的治理者視為好的治理者，好的治理者加上良好的心態(tài)，對執行層會(huì )產(chǎn)生良好的執行力。
　�。ǘ�）好的執行力要求企業(yè)領(lǐng)導以身作則
　　企業(yè)領(lǐng)導在治理過(guò)程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個(gè)關(guān)鍵性的題目，留意克服兩種不良的傾向。
　　1、關(guān)于1 1＜1的題目
　　有的企業(yè)領(lǐng)導成員由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀(guān)念等方面的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡(luò )一批治理者，處世不講客觀(guān)依據，只根據個(gè)人的好、惡來(lái)判定工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。固然自己安排的事情，下屬暫時(shí)能較順利的完成，但他人安排的事情很難得到落實(shí)，治理執行力必然會(huì )出現題目。殊不知在此情況下培養起來(lái)的下屬，僅對領(lǐng)導的“權力”感愛(ài)好，領(lǐng)導有權時(shí)，能利用領(lǐng)導手中的權力達到自己的目的，其執行力比較到位，甚至可以越位執行；但領(lǐng)導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時(shí)，其執行力就會(huì )消失殆盡。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導成員高標準、嚴要求，杜盡宗派主義和小團體意識的出現，自己帶頭搞好團結合作，否則治理成員會(huì )無(wú)所適從，不能形成一種協(xié)力，嚴重影響領(lǐng)導在員工中的形象，影響執行力的發(fā)揮。
　　2、關(guān)于1 1＞1的題目
　　企業(yè)領(lǐng)導成員要充分調動(dòng)每個(gè)班子成員的積極性，讓班子成員的氣力遠遠大于班子里每個(gè)成員的氣力，不要作“一把手為主，其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石，這對治理執行力的影響也是至關(guān)重要的。要做到這一點(diǎn)，就必須解決治理成員的物質(zhì)激勵和精神激勵題目，物質(zhì)激勵不必多說(shuō)，精神激勵就是讓班子成員工作起來(lái)精神飽滿(mǎn)，明確班子成員的責、權、利。這些一旦明確，治理成員的主人翁責任感就會(huì )非常強烈，特別是通過(guò)制度規定下來(lái)的班子成員的責、權、利，更會(huì )有效。只有有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用，才能培養有效的治理執行力，才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍，實(shí)現“三心合一”，即：普通員工的責任心，中層員工的上進(jìn)心，高層員工的事業(yè)心，達到“三心”的最佳組合。
　　3、要留意克服“個(gè)人主義”和“老板英雄主義”的滋生
　　企業(yè)“老板”在企業(yè)發(fā)展中的貢獻是人所共知的，但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，老板的“個(gè)人主義”和“老板英雄主義”隨之而誕生，長(cháng)期下往，企業(yè)就會(huì )出現員工的“老板恐懼癥”。由于企業(yè)的一切大小事務(wù)全由“老板”一個(gè)人說(shuō)了算，責任就由“老板”個(gè)人來(lái)承擔，“老板”在治理上是“孤膽英雄”，在責任上也成了“孤家寡人”。從表面上看，企業(yè)的治理執行力比較到位，企業(yè)“老板”是敢于承擔責任的人，實(shí)質(zhì)上是很多領(lǐng)導打著(zhù)“老板”的旗號，招搖撞騙，做一些違規違紀的行為讓企業(yè)“老板”往扛，“老板”成了責任的“打工仔”，其下屬成了責任的逃避者，而此時(shí)的執行力卻大打折扣，甚至無(wú)執行力可言。最可怕的是此時(shí)企業(yè)“老板”再不醒悟，繼續感覺(jué)良好，甚至聽(tīng)不進(jìn)往不同意見(jiàn)，獨斷專(zhuān)行，剛愎自用，企業(yè)崩潰將委實(shí)不遠。
　　4、要留意制止“危險文化”的滋生、發(fā)展
　　隨著(zhù)“老板恐懼癥”的深化，不負責任的治理者與日俱增，治理效率大大降低，“報喜不報憂(yōu)”和“辦公室”等文化在企業(yè)內部開(kāi)始蔓延，企業(yè)內部治理者之間的扯皮現象增多，企業(yè)內耗迅速上升，治理執行力流于形式，企業(yè)很多工作無(wú)法落實(shí)到位，由于企業(yè)“老板”應付企業(yè)內部的精力增加，企業(yè)領(lǐng)導已無(wú)暇顧及企業(yè)的外部競爭，企業(yè)因此而導致失敗。
　�。ㄈ�）好的執行能力需要明確治理層的責、權、利
　　治理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的治理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關(guān)。有的企業(yè)主要領(lǐng)導提倡“約束大于激勵”的治理理念，在治理過(guò)程中，擔心給與個(gè)人的權力過(guò)大而難以控制治理局面，有意識地形成一種監視機制，這是可以理解的。但在現實(shí)生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導人為達到控制的目的，派專(zhuān)人進(jìn)行“一對一”的監視，做任何事對被使用者都不放心，要求監視者及時(shí)匯報被使用者的一切行為，表面上實(shí)施了“放權”，實(shí)質(zhì)上就是不信任，根本就談不上放權，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實(shí)上，這種尷尬的局面，由于監視者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出進(jìn)，經(jīng)常會(huì )出現信息不對稱(chēng)，矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無(wú)法堅持工作，逆反心理增強，此時(shí)的執行力為“零”。
　　責、權、力不清會(huì )使治理者出現大量的越位行為。部分治理者為迎合領(lǐng)導個(gè)人和監視理念，不把心思放在工作上，而是不惜時(shí)間和精力往挖掘其主管領(lǐng)導身上存在的題目，以求得對個(gè)別領(lǐng)導個(gè)人的忠誠和迎合，長(cháng)此以往，“歪嘴”的職員就會(huì )增多，領(lǐng)導若不加以調查，很多治理者就會(huì )成為領(lǐng)導的“刀下之鬼”，即使一時(shí)躲過(guò)，由于監視者有“眾口爍金”的功能，領(lǐng)導也會(huì )對使用者產(chǎn)生質(zhì)疑。監視者這種越級匯報、越級反映的不恰當的做法使得主管領(lǐng)導無(wú)法安心工作，執行力減弱，誤解就會(huì )增多，工作無(wú)法正常開(kāi)展。企業(yè)領(lǐng)導有必要界定一下所有治理者應盡的責任，也很有必要提倡各級治理者一定做好本職工作，對有能力的人要及時(shí)發(fā)現，及時(shí)提拔，告誡經(jīng)常越位而挑撥離間的治理者要保持一顆平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔風(fēng)險和責任，形成堅韌不拔的團隊。
　�。ㄋ模┖玫膱绦辛σ�有好的治理機制
　　隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，規模的不斷擴大，企業(yè)領(lǐng)導人再用類(lèi)似車(chē)間主任治理車(chē)間的那種方式來(lái)治理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在治理模式和治理機制上下功夫，要夯實(shí)制度治理的基礎。企業(yè)領(lǐng)導人做企業(yè)，信譽(yù)是第一位的，但光有信譽(yù)是不夠的，要有一定的制度保障才行。由于員工需要一個(gè)更加開(kāi)放、透明的治理制度，需要建立一個(gè)順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的治理制度，增加內部治理的公平性。在企業(yè)持續發(fā)展階段缺少“人本治理”并不可怕，而缺少行之有效，人人同等，貫徹始終的制度治理是可怕的，它會(huì )導致治理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過(guò)嚴格的制度治理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的治理方式，才能將治理職能化、制度化，明確治理者的責、權、利，從而避免“多頭領(lǐng)導”，進(jìn)步治理效率和治理執行力。
　　制度制定后關(guān)鍵是執行，再好的制度，沒(méi)有人往執行或執行能力不到位也是沒(méi)有用的。治理上切忌只喊口號不做事，有的企業(yè)制度制定的比較完善，并把制度編制成冊，或經(jīng)常把制度性的標語(yǔ)貼在外面，可是在執行過(guò)程中往往就變了樣，不知道這樣做是給企業(yè)內部員工時(shí)時(shí)提醒以求深進(jìn)人心，還是擺個(gè)樣子給外人看看而已。因此，制度制定后并不即是達到了治理的目的，關(guān)鍵是通過(guò)制度治理實(shí)現有序治理，使治理有法可依，并在治理過(guò)程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的條件下，員工會(huì )以制度為準繩保質(zhì)、保量地完成工作指標，以強化各級治理職員的執行力，真正做到“日清日結”。
　　值得留意的是，在治理機制上企業(yè)領(lǐng)導人有必要改變一下自己的思維模式。其一，在治理理念上，要把優(yōu)秀的治理職員從單純的人力資源中解脫出來(lái)，賦予其與企業(yè)利益均等的權利和義務(wù)，讓治理職員融進(jìn)企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調一致的價(jià)值觀(guān)念。要相信：忠誠的優(yōu)秀治理者，完全是企業(yè)塑造出來(lái)的，假如企業(yè)沒(méi)有更多忠誠的優(yōu)秀治理者產(chǎn)生，只是由于企業(yè)領(lǐng)導人在潛意識里還沒(méi)能足夠的重視這一題目。其二，企業(yè)領(lǐng)導人要把企業(yè)化，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，社會(huì )的企業(yè)，企業(yè)要走向發(fā)展壯大的話(huà)，企業(yè)領(lǐng)導人就要自始至終具有這種意識。既如此，企業(yè)領(lǐng)導人就要實(shí)現每個(gè)人受重視的渴看，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關(guān)系，適時(shí)給予人才發(fā)揮才華的舞臺和機會(huì )，使其經(jīng)常連續地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價(jià)值和在企業(yè)的位置，充分地實(shí)現執行力的最大發(fā)揮。授權是企業(yè)領(lǐng)導人重視、信任人才，并實(shí)現其治理執行力發(fā)揮的最佳途徑。
　　企業(yè)有好的治理模式，好的治理機制，好的帶頭人，明晰的責、權、利關(guān)系，員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性就會(huì )得到最大的發(fā)揮，治理的執行力就會(huì )強化，治理的“平臺”就會(huì )突破，這是企業(yè)進(jìn)步治理效率，走向長(cháng)壽的重要手段。二、建立戰略執行系統
　　大部分公司的執行經(jīng)理在的日常運營(yíng)治理上存在的主要是：“四個(gè)缺乏四個(gè)依靠”。
　　其一，缺乏有針對性的經(jīng)營(yíng)計劃/預算，依靠老板的感覺(jué)打仗而不是靠腦子打仗。
　　其二，缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺(jué)用人而不是靠業(yè)績(jì)用人。
　　其三，缺乏對經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化治理，依靠老板的感覺(jué)經(jīng)營(yíng)而不是靠的治理經(jīng)營(yíng)。
　　其四，缺乏一套科學(xué)、有效的績(jì)效考核，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
　　要真正地進(jìn)步企業(yè)的執行力，使企業(yè)的運營(yíng)高效快捷，對市場(chǎng)的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R治理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃/預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實(shí)現目標。具體如下：
　　1、R1—執行的計劃/預算系統
　　計劃/預算系統的目的是落實(shí)戰略規劃，它在執行系統中起到一個(gè)驅動(dòng)的作用。具體的步驟如下：
　�。�1）公司層制定年度規劃目標，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標及業(yè)績(jì)的期看指標，并將指標分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面。
　�。�2）業(yè)務(wù)層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃。
　�。�3）在年度計劃下做具體的季度業(yè)務(wù)規劃和月度業(yè)務(wù)規劃。
　�。�4）以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規劃中最主要是生產(chǎn)/銷(xiāo)售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分。
　�。�5）根據經(jīng)營(yíng)預算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層/銷(xiāo)售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計劃，將計劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上。
　�。�6）根據經(jīng)營(yíng)預算目標編制財務(wù)預算，如經(jīng)營(yíng)治理財務(wù)用度、利潤、資金需求預算、經(jīng)營(yíng)額收進(jìn)預算等。
　　2、R2—執行人的崗位職責系統
　　崗位職責系統的目的是“靠業(yè)績(jì)用人而不是靠領(lǐng)導的感覺(jué)用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是夸大崗位與業(yè)績(jì)的關(guān)系，具體的步驟是：
　�。�1）根據預算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位。
　�。�2）設定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權限。
　�。�3）明確部分崗位設置；各個(gè)部分設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的。
　�。�4）根據崗位評估進(jìn)行崗位職責說(shuō)明。
　�。�5）明確業(yè)務(wù)層面的考核指標。
　�。�6）明確各個(gè)崗位的考核指標。
　�。�7）責任書(shū)簽訂：通過(guò)制度化明確雙方的責任和義務(wù)。
　　3、R3—執行效果的檢查系統
　　業(yè)績(jì)跟蹤系統的目的是要做到以科學(xué)方法治理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前治理，即建立周期性的總經(jīng)理監視和指導體系。針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現的題目，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化治理。具體的內容和步驟是：
　�。�1）業(yè)績(jì)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢(xún)、季度質(zhì)詢(xún)、半年、全年度質(zhì)詢(xún)四部分組成。
　�。�2）質(zhì)詢(xún)業(yè)績(jì)跟蹤的內容不僅包括財務(wù)類(lèi)的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過(guò)流程治理的辦法事前了解和解決計劃執行中碰到的題目，從而將部分和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納進(jìn)公司目標治理系統。
　�。�3）“質(zhì)詢(xún)會(huì )”使業(yè)績(jì)跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現差距，找出原因，并提出進(jìn)步業(yè)績(jì)的方案。
　　4、R4—執行結果的考核系統
　　通過(guò)業(yè)績(jì)考核方案，將業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工�？己说臉藴蕬�該是建立在企業(yè)和員工都滿(mǎn)足的“雙贏(yíng)”基礎上。具體的步驟是：
　�。�1）在年初層層簽訂責任制合同。
　�。�2）在年末根據指標完成情況，決定每個(gè)員工的工資增/減幅以及獎金。
　�。�3）按業(yè)績(jì)與企業(yè)回屬感兩大因素，將所有員工納進(jìn)企業(yè)人力資源鉅陣，實(shí)行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
　　4R系統幫助企業(yè)從傳統的功能治理向流程治理過(guò)渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)治理系統貫串流程治理的思想，圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績(jì)的增長(cháng)。發(fā)揮戰略競爭力的執行系統功能。

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