淺議民營(yíng)企業(yè)人力資源治理的突破性改革

[摘 要] ,民營(yíng)在人力資源治理方面還存在著(zhù)人才缺乏、理念不清、定位不準等,華峰團體在這方面走出了一條 新路,通過(guò)塑造企業(yè)文化,制定人才戰略,完善內部治理機制,特別是確立內部培訓師制,將員工培訓工作落實(shí)到 位,為企業(yè)發(fā)展培養、輸送了大批人才,為公司壯大打下了堅實(shí)的基礎。
[關(guān)鍵詞] 華峰團體;人力資源治理;內部培訓師制


21世紀是知識,作為知識和技術(shù)載體的人力資本是經(jīng)濟發(fā)展的根本動(dòng)力和決定因素,人力資源是經(jīng)濟發(fā)展中最寶貴、最重要的資源。員工培訓對企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重大的。在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,企業(yè)戰略制定、發(fā)展戰略的正確有效實(shí)施、新產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)、投資項目的考察和評估需要各種專(zhuān)業(yè)人才發(fā)揮才能,共同創(chuàng )業(yè)。溫州華峰團體在人力資源治理方面取得了突破性的進(jìn)展,率先在企業(yè)實(shí)行內部培訓師制,為探索民營(yíng)企業(yè)員工培訓工作的發(fā)展走出了一條新路。

一、民營(yíng)企業(yè)人力資源現狀及題目

民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)艱苦的創(chuàng )業(yè),企業(yè)的規模有了一定程度的擴大,產(chǎn)品的著(zhù)名度也有了一定的進(jìn)步,但民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。特別是在人力資源治理方面尚未形成一套適合中國國情的、與中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展相適應的、公道的人力資源治理系統。因此,很多民營(yíng)企業(yè),其人力資源治理都存在這樣或那樣的題目。
1.專(zhuān)業(yè)人才的先天不足。民營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式,企業(yè)的所有權與經(jīng)營(yíng)權緊密結合,決策權和治理權高度集中在企業(yè)主手中。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期使用這種家族式治理模式,在一定階段和范圍內有著(zhù)不可相比的上風(fēng)。但當企業(yè)發(fā)展到一定規模,需要提升產(chǎn)品檔次或進(jìn)進(jìn)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時(shí),就必須有多方資源整合和合作才能使企業(yè)順利發(fā)展。
2.企業(yè)人力資源治理理念存在偏差。盡管民營(yíng)企業(yè)對人力資源治理重要性的認同感已逐漸從意識層面轉移到實(shí)際操縱層面,但由于意識與實(shí)際操縱過(guò)程中存在差異,且人力資源治理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導致企業(yè)戰略規劃與人力資源戰略并不協(xié)調。在市場(chǎng)競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步進(jìn)穩定成長(cháng)期后,由于人才活動(dòng)性大,民營(yíng)企業(yè)對人力資源的投資比較慎重,再加之企業(yè)發(fā)展較快,人才需求量也較大,所以人才更多的是從人才市場(chǎng)招聘,目前,國內的很多民營(yíng)企業(yè)還不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。
3.人力資源治理機構專(zhuān)業(yè)化程度低。目前,大多數民營(yíng)企業(yè)顯然已意識到了人力資源治理的重要性,但由于治理基礎薄弱,人力資源治理部分功能、定位不清,人力資源治理系統必須由貫串企業(yè)治理全過(guò)程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、保障與勞資關(guān)系等一系列職能組成。目前,不少中小型企業(yè)人事治理的職能很難達到這一標準,大多停留在員工的檔案治理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性治理中,是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事治理。

二、解決題目的方案

對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),樹(shù)立長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)目標,擺脫短期化經(jīng)營(yíng)行為是贏(yíng)得人才信任的關(guān)鍵一步,可喜的是目前國內一些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)熟悉到了這一點(diǎn),華峰團體就是其中的突出代表。華峰團體1991年開(kāi)始創(chuàng )辦企業(yè)從事實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng),1994年開(kāi)始涉足聚氨酯領(lǐng)域并使之逐漸發(fā)展成為公司的主導產(chǎn)業(yè),相繼創(chuàng )辦了瑞安市華峰聚氨酯實(shí)業(yè)有限公司、瑞安市塑化物資有限公司等經(jīng)濟實(shí)體,直到1996年5月在瑞安市華峰聚氨酯實(shí)業(yè)有限公司的基礎上,組建起溫州華峰團體,并于2001年12月提升為中國無(wú)區域企業(yè)團體——華峰團體。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,團體領(lǐng)導在確定企業(yè)發(fā)展戰略的同時(shí),著(zhù)手制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰略,努力進(jìn)步人力資源治理部分的綜合素質(zhì)。在引進(jìn)人才的同時(shí),更注重培養人才,并實(shí)行內部培訓師制,由人力資源治理部牽頭,分期分批地選拔、培訓內部培訓師,再通過(guò)這些內部培訓師來(lái)培訓企業(yè)員工,在人力資源治理方面走出了一條新路,把培訓工作落在了實(shí)處。在10年的時(shí)間里,把華峰從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳、生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的地方小廠(chǎng),躍升為年產(chǎn)值30多億元、專(zhuān)業(yè)開(kāi)展聚氨酯產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的高企業(yè)團體,成為國內最大的聚氨酯產(chǎn)品生產(chǎn)基地,實(shí)現了企業(yè)的跨越式發(fā)展。華峰團體在溫州、上海、福建和遼寧有四大生產(chǎn)基地。團體建有浙江省級研發(fā)中心兩個(gè),有兩大系列產(chǎn)品榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱(chēng)號。2005年華峰團體瑞安本部實(shí)現銷(xiāo)售收進(jìn)超過(guò)30億元,創(chuàng )稅收超過(guò)1億元。
針對華峰團體的人力資源現狀,團體領(lǐng)導治理者從以下幾個(gè)方面著(zhù)手,對企業(yè)的人力資源進(jìn)行了有效的治理。
1.實(shí)行人本治理,塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。運用人本治理是治理的主流。實(shí)行人本治理。首先,把傳統的人事治理變?yōu)槿肆�資源治理,樹(shù)立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀(guān)念;其次,團體領(lǐng)導將人本治理發(fā)展成為一種企業(yè)文化,將理解人、尊重人、重視人作為企業(yè)生存發(fā)展息息相關(guān)的文化基礎。企業(yè)文化是全體員工認同的、共同的價(jià)值觀(guān),它具有較強的凝聚功能,因此,它對穩定員工起著(zhù)重要的作用。企業(yè)文化通過(guò)一系列治理行為來(lái)體現,如企業(yè)戰略目標的透明性,內部分配的相對公平性,人才使用的公道性,職業(yè)保障的安全性等,均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)。華峰企業(yè)文化所追求的目標是個(gè)人對集體的認同,�？丛趩T工與企業(yè)之間,建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系,終極使員工依戀、熱愛(ài)自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境對員工的吸引力,是其他吸引力所無(wú)法相比的,由于它張揚的是一種精神,感動(dòng)的是一顆心。
2.制定企業(yè)發(fā)展戰略,使人才與企業(yè)共同發(fā)展。華峰團體領(lǐng)導熟悉到智力資本在未來(lái)信息時(shí)代的價(jià)值,把人才真正當作同等的資本所有者對待,尋求彼此間的協(xié)調一致,共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展遠景。同時(shí),人才作為職業(yè)社會(huì )的優(yōu)秀者,謀求與企業(yè)共同發(fā)展,在這種情況下,團體領(lǐng)導改變自己的思維模式,通過(guò)具體措施,使人才真正融進(jìn)企業(yè)。
3.完善治理機制,進(jìn)步人才滿(mǎn)足度。民營(yíng)企業(yè)在成長(cháng)初期還可以實(shí)行家族制等低級治理模式以加強對職員的控制,但當企業(yè)規模擴張走向大市場(chǎng)時(shí)期,就必須建立起一套與企業(yè)發(fā)展相適應的、完善的治理體系。企業(yè)的內部治理需要更加開(kāi)放、透明,建立順暢的內部溝通渠道以及形式規范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的治理制度,以增加內部治理的公平性。實(shí)踐證實(shí),授權是企業(yè)家重視、信任人才的較好形式。每個(gè)人都有被重視的渴看,企業(yè)敢不敢于放手用人,給予人才發(fā)揮才華的舞臺和機會(huì ),使其經(jīng)常連續地產(chǎn)生自豪感和成就感,充分體現人才的自我價(jià)值和自身在企業(yè)中的位置,這將在很大程度上影響到人才對企業(yè)的忠誠度。另外,企業(yè)還幫助員工制定職業(yè)生涯計劃,幫助員工開(kāi)發(fā)各種知識和技能,提供實(shí)現個(gè)人專(zhuān)長(cháng)的機會(huì ),展設職業(yè)發(fā)展的門(mén)路,在了解員工所擁有的技能、愛(ài)好、價(jià)值取向的基礎上,盡量使其所長(cháng)與公司所需一致,讓員工有明確的發(fā)展方向。
4.建立內部培訓師制。所謂企業(yè)內部培訓師制,是指由企業(yè)中富有經(jīng)驗的、有良好專(zhuān)業(yè)技能或治理技能的資深技術(shù)專(zhuān)家或治理職員,對新員工或經(jīng)驗不足的員工進(jìn)行有針對性的專(zhuān)業(yè)輔導和支持。它是一種依靠企業(yè)內部人才資源,快速培養適合企業(yè)的人才培訓機制,它既有利于充分利用企業(yè)現有優(yōu)秀員工先進(jìn)技能和經(jīng)驗,也能幫助新員工和部分轉崗職員盡快熟悉業(yè)務(wù),適應崗位工作的要求。建立企業(yè)內部培訓師制的基本步驟主要有:

(1)培訓師的資格確認。企業(yè)內部培訓師制的建立,關(guān)鍵在于培訓師的選擇和確定。企業(yè)內部培訓師制的建立是一個(gè)長(cháng)期的系統工程,培訓師的品行、專(zhuān)業(yè)能力和綜合素質(zhì)都將直接決定培訓師制的實(shí)施效果。培訓師既是公司理念、制度和文化的傳播者和實(shí)踐者,又是新員工知識和技能的教練員,因此,這一制度對培訓師的要求非常高。符合任職資格的培訓師通常要求為部分處室的領(lǐng)導和經(jīng)驗豐富的骨干員工,能夠積極認同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀(guān),德才兼備,人品好,專(zhuān)業(yè)能力強,實(shí)踐經(jīng)驗豐富,率先垂范,以身作則,為新員工起到較好的表率和示范作用;此外,還要求這些培訓師候選人對內部培訓師制有較高的熱情,有為其他員工提供專(zhuān)業(yè)指導和培訓的相關(guān)經(jīng)驗等。對于培訓師的具體人選,由人力資源部和各專(zhuān)業(yè)部分負責人協(xié)商確定。對于已安排具體工作崗位的新員工,建議選擇本部分、本處室的領(lǐng)導和同事?lián)�任其培訓師比較合適。
(2)試講練習程序。在培訓師資格基本確定之后,首先,企業(yè)可適時(shí)組織和開(kāi)展一些對內部培訓師的培訓即培訓者的培訓,培訓主要集中在公司經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化宣傳和技能、職業(yè)生涯規劃與指導等方面。
其次,確定具體的培養方式和培養內容。培養方式不拘泥于某一種形式,可由培訓師結合具體工作需要來(lái)作安排,比如在工作中隨時(shí)進(jìn)行指導、給新員工指定某一項課題、交流談心、進(jìn)行專(zhuān)項技能培訓等;培訓內容可由培訓師根據新員工的具體情況和公司需要來(lái)選擇確定相應的主題,人力資源部也可以對此作出同一規定,如要求包括專(zhuān)業(yè)技能、職業(yè)生涯規劃和指導、職業(yè)修養、公司基本情況和企業(yè)文化先容等方面的內容;對于培訓時(shí)間,培訓師可與新員工共同約定,人力資源部也可結合實(shí)際情況作出同一規定,如要求每周不得少于5小時(shí),新員工培訓期確定為6個(gè)月等。在確定了培養形式和具體內容后,培訓師要將培養方案報給人力資源部備案,并接受人力資源部的定期檢查和監視,以確保培訓的質(zhì)量和效率。
第三,加強對培訓的監視、考核和完善。人力資源部要根據培訓師和新員工共同擬訂的培訓輔導計劃,定期對培訓過(guò)程和效果進(jìn)行監視和考核,并不斷充實(shí)培訓內容,完善培訓的方式。人力資源部應要求培訓師在輔導結束后對新員工作出具體評價(jià),其主要特點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方,并以此作為新員工轉正、晉級和安排具體工作崗位的主要依據。對于認真完成培訓和輔導任務(wù)的培訓師,人力資源部應予以一定的物質(zhì)獎勵,并將其輔導新員工的工作表現作為將來(lái)考核提升的依據。此外,針對培訓中出現的具體,人力資源部要和培訓師、學(xué)員們共同商量,適時(shí)對培養方案進(jìn)行調整,精益求精、完善培訓的方式和內容。
(3)編寫(xiě)教材、課程授權。確定以專(zhuān)項能力為模塊單位,有一個(gè)模塊就編寫(xiě)一個(gè)模塊教材,每個(gè)模塊適用的教材單獨成冊。在教材編寫(xiě)時(shí),要求以明確的目標開(kāi)頭,以考核檢測即檢驗測試能力是否形成為結尾,首尾緊密結合,以保證某一專(zhuān)項能力的形成。確定知識“夠用”,技能“必須”的標準,即不能低于、少于崗位的最少要求。同時(shí),組織職員對教材進(jìn)行三級評審。教材編寫(xiě)職員集體評審為一級評審;組織公司的專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)帶頭人進(jìn)行二級評審;組織省、行業(yè)內的專(zhuān)家進(jìn)行三級評審。從而確保教材的針對性,為進(jìn)步員工的職業(yè)能力奠定基礎。
(4)試講練習程序。選拔既懂專(zhuān)業(yè)知識,又有實(shí)踐經(jīng)驗的工程技術(shù)職員擔任培訓教師,并對他們進(jìn)行上崗前的培訓。
(5)教學(xué)練習階段。通過(guò)示范教學(xué)。啟發(fā)培訓教師,留意抓好以下4個(gè)階段的工作:
第一,確定教學(xué)計劃階段。這一階段由3個(gè)環(huán)節組成。①進(jìn)門(mén)指導:員工進(jìn)學(xué)前,先要發(fā)給他一張所學(xué)職業(yè)(或工種)的職業(yè)能力分析表,使受訓員工對將要從事的職業(yè)或所學(xué)習的專(zhuān)業(yè)有一個(gè)總體概念,做到胸中有數。②訓前水平評估:培訓教師在向受訓員工明確地闡述每一項能力后,丈量該學(xué)員的進(jìn)學(xué)基礎,已把握的免修。③確定教學(xué)計劃:根據每位受訓員工的不同出發(fā)點(diǎn),分別與每位受訓員工確定教學(xué)計劃。
第二,自學(xué)自評階段。受訓員工按教學(xué)計劃,到學(xué)習信息資源室,逐一模塊地自學(xué),達到“應知”和“應會(huì )”水平;遇有解決不了的困難,請教師輔導。當確信自己已把握了某專(zhuān)項能力時(shí),可進(jìn)行自評,自評合格可向其指導老師提出“過(guò)關(guān)”測試。
第三,組織講授階段。這是培訓教師組織教學(xué)的過(guò)程,講授可分為:①學(xué)員自學(xué)前講授。培訓教師根據參訓員工的教學(xué)計劃,對一些重點(diǎn)、難點(diǎn)的知識、法則、定律、、技巧,進(jìn)行講解或對操縱要領(lǐng)進(jìn)行示范,為自學(xué)者掃除障礙。②學(xué)員自學(xué)后講授。解答學(xué)員自學(xué)中碰到的共性題目;輕易忽視、需要強化的題目;情感、動(dòng)機需要的題目;個(gè)別人提出但卻是十分重要的題目;需要回納的題目。
第四,丈量考核階段。在學(xué)員自學(xué)自評和培訓教師講授小結的基礎上,對參訓員工就某一模塊教材進(jìn)行測試。
(6)采用靈活多樣的培訓方式。
①員工職業(yè)能力輪訓。公司按照職業(yè)能力分析表的順序,用模塊教材對技術(shù)工人和治理職員進(jìn)行進(jìn)步職業(yè)能力的輪訓。
②一專(zhuān)多能培訓。一專(zhuān)多能培訓的重點(diǎn)是讓員工把握第二工種的相關(guān)技能和專(zhuān)業(yè)技能。公司通過(guò)用這樣的方式,使這些員工經(jīng)過(guò)國家有關(guān)部分考核發(fā)證,做到了持證上崗。
③有重點(diǎn)地進(jìn)行專(zhuān)項能力培訓。開(kāi)展企業(yè)文化建設與職業(yè)道德培訓。其核心內容是著(zhù)重培養敬業(yè)愛(ài)崗、興企報國、文明施工、服務(wù)第一的精神,進(jìn)步員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

三、結論

企業(yè)內部培訓師制的優(yōu)點(diǎn)在于:一是通過(guò)有針對性的指導和幫助,幫助新員工快速完成角色轉換,盡快勝任工作,順利融進(jìn)企業(yè)。既增強了員工對企業(yè)的認同感和回屬感,也通過(guò)縮短新員工的適崗期及時(shí)滿(mǎn)足了企業(yè)對人才的迫切需求。二是通過(guò)將這一內部培訓師輔導形式制度化、體系化,有助于在企業(yè)內部形成經(jīng)驗分享、共同進(jìn)步的組織學(xué)習氛圍�！傲紟熞嬗�,教學(xué)相長(cháng)”,培訓師與新員工也是相互促進(jìn)、共同發(fā)展的。培訓師制的建立一方面能讓新員工得到有針對性的專(zhuān)業(yè)指導,獲得技能提升和職業(yè)發(fā)展;另一方面也能讓培訓師在指導和培訓新員工的過(guò)程,不斷進(jìn)步自身的業(yè)務(wù)水平和治理技能。

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