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關(guān)于石油企業(yè)成本管理新探索的論文
摘 要：我國的重要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱是石油企業(yè)，高消耗、高投入、高風(fēng)險以及高成本是石油企業(yè)的主要特點(diǎn)。為了實(shí)現真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業(yè)的成本管理，建立有效科學(xué)的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實(shí)施，促進(jìn)石油企業(yè)成本管理控制能夠有效的運轉。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；控制狀況；改進(jìn)途徑
1 石油企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題
1.1 企業(yè)整體缺少成本控制的意識
成本產(chǎn)生于具體的生產(chǎn)活動(dòng)，成本產(chǎn)生先于成本管理，因此要進(jìn)行成本控制，需要從成本產(chǎn)生的生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程入手，這要求整個(gè)企業(yè)的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開(kāi)展的每一個(gè)環(huán)節，成為工程作業(yè)考慮的重要因素，直接來(lái)講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開(kāi)采企業(yè)的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統的思維對待生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，重視生產(chǎn)活動(dòng)，忽視了成本因素。
1.2 成本管理與生產(chǎn)管理脫節，成本控制信息滯后
成本管理是一個(gè)完整的過(guò)程，首先需要將生產(chǎn)過(guò)程中的成本信息進(jìn)行有效反饋，然后根據信息進(jìn)行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過(guò)生產(chǎn)活動(dòng)加以貫徹實(shí)施，并對實(shí)施前后進(jìn)行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開(kāi)采企業(yè)的生產(chǎn)管理是即時(shí)管理，結構完整，運行有效，但是對應的成本發(fā)生過(guò)程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優(yōu)化往往取決于生產(chǎn)運行，從而使得成本管理脫離了生產(chǎn)，無(wú)法實(shí)現成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實(shí)的一手信息，財務(wù)人員又缺乏專(zhuān)業(yè)知識，即使相關(guān)人員到了生產(chǎn)現場(chǎng)，受到客觀(guān)條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數據大部分來(lái)源于層層上報的數據，由于數據不能完全反映實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)，據此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。
1.3 成本管理方法缺少科學(xué)性
隨著(zhù)企業(yè)管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執行，由于成本控制方面缺少?lài)栏竦牧炕笜�，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門(mén)為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無(wú)形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4 非生產(chǎn)性支出過(guò)多
當前石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理的仍然有行政化性質(zhì)，成本控制本身就是一種管理活動(dòng)，需要有專(zhuān)門(mén)人員從事數據的收集、傳遞、制度執行等活動(dòng)，成本管理活動(dòng)越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業(yè)雖然已經(jīng)改制，但是作為大型國有企業(yè)，還是實(shí)行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創(chuàng )造出來(lái)的經(jīng)濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產(chǎn)性支出過(guò)多。
2 石油開(kāi)采企業(yè)成本管理的優(yōu)化對策
在石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理對策上，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行實(shí)際方面的優(yōu)化。
2.1 在成本預算的控制上面，也需要進(jìn)行強化
首先，對于成本預算的管理，可以成立預算管理機構，由企業(yè)主要負責人進(jìn)行具體事務(wù)處理，包括對于預算的審核審批及其相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)也可以進(jìn)行外部咨詢(xún)來(lái)協(xié)助預算的管理。其次，對于石油開(kāi)采企業(yè)的預算編制流程，應該進(jìn)行規范完善，使各個(gè)部門(mén)可以按照預算的編制原則進(jìn)行工作。同時(shí)預算編制部門(mén)要結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行預算的修改審批，注意各部門(mén)之間的合作。再次，對于不同的生產(chǎn)情況的預算進(jìn)行區分控制，分散管理與集中管理同步進(jìn)行，互相協(xié)調合作。最后，對于預算編制方法要進(jìn)行合理地選擇，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動(dòng)預算等，要按照實(shí)際情況進(jìn)行編制。零基預算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預算編制方法的選擇上要根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行，才能保證預算編制的科學(xué)合理，提高企業(yè)成本管理水平。
2.2 在成本管理過(guò)程中，成本分析也是關(guān)鍵的環(huán)節
第一，要明確石油開(kāi)采企業(yè)的開(kāi)采成本基本規律，三個(gè)重點(diǎn)方面即人員、設備及產(chǎn)品或者服務(wù)，將生產(chǎn)數量、工作時(shí)間、資源消耗量進(jìn)行合理規范，按照“成本=生產(chǎn)數量×生產(chǎn)效率×消耗定額×單價(jià)”進(jìn)行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個(gè)特性即基本分類(lèi)、管理流程、生產(chǎn)環(huán)節、控制手段和質(zhì)量評價(jià)。其中，基本分類(lèi)包括四個(gè)方面，即成本的動(dòng)因、習性、結構和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產(chǎn)品設計、原材料和設備采購及產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。在生產(chǎn)環(huán)節上，可以根據生產(chǎn)的地點(diǎn)、時(shí)令等來(lái)進(jìn)行成本區分。同時(shí)可以將控制手段分成改良型和革新性進(jìn)行成本區分。
第三，科學(xué)分析方法應該應用在石油開(kāi)采企業(yè)的成本管理過(guò)程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇。
第四，在企業(yè)進(jìn)行成本分析的過(guò)程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業(yè)的管理和生產(chǎn)現狀進(jìn)行科學(xué)合理的分析之后進(jìn)行選擇，不能只重視成本而忽略企業(yè)的生產(chǎn)效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過(guò)程中，更好為企業(yè)提供服務(wù)。
3 結語(yǔ)
石油企業(yè)應該從整體的戰略上出發(fā)，將成本管理統一到企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略之中，使之能夠在企業(yè)管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
[1]姚繼濤.淺析石油企業(yè)油氣成本控制[J].中國管理信息化，2011（4）.
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