(必備)企業(yè)成本管理論文

　　在現實(shí)的學(xué)習、工作中，大家一定都接觸過(guò)論文吧，論文是學(xué)術(shù)界進(jìn)行成果交流的工具。相信許多人會(huì )覺(jué)得論文很難寫(xiě)吧，下面是小編收集整理的企業(yè)成本管理論文，希望能夠幫助到大家。

企業(yè)成本管理論文1

　　現代企業(yè)的成本管理的范圍向著(zhù)與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對我國企業(yè)戰略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實(shí)現企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。

　　長(cháng)期以來(lái)我國商品流通企業(yè)一直以來(lái)在財務(wù)上表現為成本高，贏(yíng)利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續發(fā)展。通過(guò)戰略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節,可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。

　　一.戰略成本管理的定義

　　戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業(yè)戰略的角度發(fā)展起來(lái)的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產(chǎn)物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動(dòng)因素，在成本管理和控制過(guò)程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專(zhuān)門(mén)的方法，通過(guò)協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價(jià)企業(yè)戰略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會(huì )計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實(shí)現成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏(yíng)”。

　　二、商品流通企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的意義

　　(一)戰略成本管理是適應市場(chǎng)競爭的需要。企業(yè)產(chǎn)品成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素。而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰略成本，而非傳統的經(jīng)營(yíng)成本。為了提高企業(yè)適應市場(chǎng)競爭的能力，必須推行戰略成本管理,促使成本管理水平提高一步，戰略性降低成本，形成成本優(yōu)勢，在競爭中才能取勝

　　(二)戰略成本管理是提高公司經(jīng)濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì )減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來(lái)的正常使用，進(jìn)而給公司帶來(lái)更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的.基礎,進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

　　(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過(guò)過(guò)程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節和企業(yè)戰略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。

　　(四)戰略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境決定了企業(yè)戰略成本管理的范圍，企業(yè)戰略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。

　　三、商品流通企業(yè)戰略成本管理的措施

　　為了滿(mǎn)足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來(lái)控制成本,主要有以下三個(gè)方面：

　�。ㄒ唬┛刂瞥杀镜挠绊懸蛩�。當企業(yè)完成了以?xún)r(jià)值鏈來(lái)歸集營(yíng)業(yè)成本和分攤資產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過(guò)控制這些因素來(lái)建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營(yíng)銷(xiāo)策略;進(jìn)行學(xué)習管理，結合企業(yè)長(cháng)期競爭戰略來(lái)制定學(xué)習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點(diǎn)；調節和控制生產(chǎn)過(guò)程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來(lái)的機會(huì )損失。

　　(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競爭對手的價(jià)值鏈存在著(zhù)顯著(zhù)差異。企業(yè)可以通過(guò)采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營(yíng)銷(xiāo)策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應商和分銷(xiāo)商協(xié)同、競合策略、廠(chǎng)房設施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎。

　　(三)通過(guò)價(jià)值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過(guò)價(jià)值鏈橫向整合與規模經(jīng)濟、分權管理等來(lái)改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應用，以及質(zhì)量成本管理等強化業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中的成本管理工作，實(shí)現加強成本管理的要求。

　　四結語(yǔ)

　　在全球性競爭和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實(shí)施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過(guò)不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產(chǎn)、指導消費的功能,從而擴大內需，推動(dòng)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。

企業(yè)成本管理論文2

　　摘要：在當前社會(huì )經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，而企業(yè)要想在激烈的競爭當中脫穎而出就需要增強自身在管理方面的能力與水平，并做好成本核算方面的相關(guān)工作，才能夠增強企業(yè)的競爭力。所以，企業(yè)相關(guān)部門(mén)應結合成本核算工作中存在的問(wèn)題，制定出相應的解決策略，以此來(lái)確保企業(yè)能夠實(shí)現更好的發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本核算與管理；問(wèn)題及對策

　　企業(yè)成本核算與管理是實(shí)現現代化管理的關(guān)鍵要素，其影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)成本指的是在生產(chǎn)產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項目過(guò)程中所耗費的費用的總和。企業(yè)成本不但涉及管理成本，還包含了財務(wù)成本。成本核算則主要指的是結合企業(yè)對成本計劃落實(shí)的具體情況，為產(chǎn)品價(jià)格的明確提供參考，完善企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的漏洞，并對成本計劃的開(kāi)展狀況予以檢驗，以此來(lái)為企業(yè)節約更多的成本支出。

　　一、現代企業(yè)成本核算與管理中存在的現實(shí)問(wèn)題

　　(一)成本核算流程缺乏合理性

　　現代企業(yè)在成本核算過(guò)程中存在的不科學(xué)與不合理主要體現在成本核算與分配方法方面。部分企業(yè)沒(méi)有對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所消費的相關(guān)費用予以科學(xué)、合理的分配。如，部分企業(yè)生產(chǎn)規模較小，因此通常其經(jīng)營(yíng)者與領(lǐng)導者都是一個(gè)人，這樣在對產(chǎn)品成本予以核算時(shí)，無(wú)論當期產(chǎn)品總數有多少，均會(huì )將生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)費用納入到產(chǎn)品成本當中予以分攤，但未在月底根據一定的標準來(lái)對費用予以分擔，這種較為隨意的成本核算方式會(huì )讓企業(yè)在成本方面的相關(guān)數據不具備真實(shí)性。

　�。ǘ�）管理人員缺乏強有力的成本管理意識

　　現階段，我國大多數企業(yè)當中的內部管理人員在成本管理方面的重視度還有待提升，不關(guān)注成本核算與管理方面存在的問(wèn)題，進(jìn)而降低了員工開(kāi)展成本核算與管理相關(guān)工作的積極性。并且，大多數企業(yè)內部還未就成本核算與管理問(wèn)題予以針對的成本意識培養，再加上員工在成本管理方面的知識掌握參差不齊，就會(huì )出現部分員工對企業(yè)在成本核算與管理方面存在的問(wèn)題缺乏正確的把握與認識的情況，進(jìn)而妨礙了企業(yè)成本核算與管理工作的順利開(kāi)展，限制企業(yè)穩定健康的發(fā)展。

　�。ㄈ�）成本核算對象缺乏規范性

　　對成本核算對象予以明確，是為了讓企業(yè)能夠在對成本費用進(jìn)行計算時(shí)更為準確的確定需要對費用予以承擔的主體�，F階段我國大部分中小企業(yè)對這一方面的認識還有待提升，主要表現為在對不同規格與品種的產(chǎn)品成本予以核算時(shí)，通常都會(huì )歸結到一個(gè)成本核算對象上，這樣盡管不同產(chǎn)品在人工以及原材料等相關(guān)費用上存在著(zhù)較大的差異，但最后計算出來(lái)的單位產(chǎn)品成本卻基本相同。

　　二、完善現代企業(yè)成本核算與管理對策探討

　�。ㄒ唬┨嵘�成本核算的合理性水平

　　企業(yè)成本核算與管理屬于一項專(zhuān)業(yè)性工作，需要重視工作過(guò)程中的合理性。要想提升企業(yè)在成本核算與管理方面的合理性水平可以從以下兩點(diǎn)著(zhù)手：其一，對成本核算方式予以合理的選擇；其二，對企業(yè)生產(chǎn)費用予以合理化的分配。其中，企業(yè)在對成本核算方式進(jìn)行選擇的過(guò)程中，要將實(shí)際發(fā)展狀況作為出發(fā)點(diǎn)，不但要確保其具備極強的可操作性，還要保證其能夠滿(mǎn)足企業(yè)在發(fā)展方面的相關(guān)需求，這樣才能有效提升企業(yè)在成本會(huì )計核算方面的效率與水平，并且企業(yè)還需要結合生產(chǎn)性質(zhì)與經(jīng)營(yíng)方式來(lái)對成本核算方式予以選擇，同時(shí)劃分好企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以便于經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)現。另外，對于企業(yè)生產(chǎn)費用實(shí)現對其的.合理化分配，根據實(shí)際生產(chǎn)情況，對不同的產(chǎn)品進(jìn)行不同的分配，以便于企業(yè)在成本核算方面的相關(guān)工作變得更加合理與科學(xué)化。

　�。ǘ�）強化企業(yè)全體員工的成本意識

　　在開(kāi)展成本管理時(shí)，企業(yè)第一步要做的便是讓嚴格的成本管理意識在內部管理人員的思想上扎根，充分重視相關(guān)的成本管理問(wèn)題，對企業(yè)內部人員的集體成本管理、核算意識予以培養，并利用定期培訓教育的方式培養員工的成本管理意識，借助員工從身做起的方式，讓企業(yè)整體重視發(fā)展企業(yè)成本管理問(wèn)題順利實(shí)現，最終實(shí)現企業(yè)成本管理的發(fā)展目標，利用合理的成本管理，幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得發(fā)展先機。

　�。ㄈ�）適時(shí)調整企業(yè)成本核算對象

　　復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)布局分布也在一定程度上影響著(zhù)企業(yè)的生產(chǎn)規模、生產(chǎn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍，而這要求企業(yè)將實(shí)際情況結合起來(lái)，對成本核算對象進(jìn)行不斷調整。比如當前，鑒于企業(yè)間接成本處于不斷上升中，所以企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)需將企業(yè)職工作為核算對象。企業(yè)職工的思想水平、工作效率、服務(wù)水平等均會(huì )對企業(yè)間接成本的核算產(chǎn)生直接影響。企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)，一定要把實(shí)際情況考慮到，對企業(yè)成本核算對象進(jìn)行不斷體征。

　�。ㄋ模┘訌姵杀竟芾硇畔⒒�的發(fā)展步伐

　　快速發(fā)展的現代信息技術(shù)和日益普及的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，讓大家都了解了現代計算機技術(shù)的強大功能。其快速的運算、處理方式的便捷以及強大的批量實(shí)時(shí)信息處理功能均可大力支持企業(yè)的成本管理。在對現代信息技術(shù)予以運用后，業(yè)務(wù)集成便產(chǎn)生了大量重復性的核算成本信息工作，既讓財務(wù)人員記賬算賬的工作減輕，且也使因人為操作所導致的核算偏差減少，促進(jìn)了財務(wù)工作效率的提高，同時(shí)因為信息系統在第一時(shí)間對業(yè)務(wù)數據進(jìn)行收集，進(jìn)而讓企業(yè)成本管理對成本信息的要求得到滿(mǎn)足。所以，現代企業(yè)的管理者一定要從狹隘的思想觀(guān)念中突破出來(lái)，考慮實(shí)際情況，凡事量力而為，將現代信息技術(shù)和計算機技術(shù)給充分利用起來(lái)，從管理角度出發(fā)展開(kāi)積極探索，把降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟利潤、促進(jìn)企業(yè)找到綜合競爭力的有效途徑。結語(yǔ)目前我國大部分企業(yè)在成本核算和管理工作中都有問(wèn)題，而這些問(wèn)題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)相關(guān)部門(mén)應詳細分析與研究這部分問(wèn)題，并通過(guò)有效的對策來(lái)解決問(wèn)題。

　　參考文獻：

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　　[2]唐嘉.企業(yè)會(huì )計成本核算存在問(wèn)題及解決對策研究[J].現代經(jīng)濟信息,20xx(03)

企業(yè)成本管理論文3

　　摘要：

　　我國的鐵路運輸企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的管理制度方面的改革和運營(yíng)體系的發(fā)展，其企業(yè)成本管理工作已經(jīng)逐步積累起了一些具有實(shí)用價(jià)值的管理方法和經(jīng)驗，然而在成本管理的模式方面方法還十分的有限，對成本管理工作的認識和研究缺乏戰略眼光。尤其是近年來(lái)，受到世界普遍的金融危機影響，各種運輸成本都急劇上漲，鐵路也不例外。

　　一.鐵路運輸企業(yè)成本管理的實(shí)際應用情況

　　(一)成本動(dòng)因

　　引起企業(yè)成本增減的所有因素稱(chēng)為成本動(dòng)因，通常指的是其中的核心因素。戰略成本管理體系的構建，是基于企業(yè)戰略目標準備的基礎上，并掌控全局，通過(guò)對企業(yè)的外部環(huán)境與內部組織形式的考慮，從而分析運營(yíng)過(guò)程中的成本動(dòng)因。對企業(yè)成本起伏造成影響的動(dòng)因主要是從企業(yè)執行程序和企業(yè)經(jīng)濟結構，即：執行性成本動(dòng)因和結構性成本動(dòng)因。

　　(二)戰略定位

　　通過(guò)科學(xué)合理的分析方法，根據企業(yè)的外部環(huán)境和內部管理對其發(fā)展的影響有明確的了解，制定出不同的方法。(1)優(yōu)勢威脅戰略，主要是利用內部?jì)?yōu)勢降低外部風(fēng)險的影響的戰略。(2)劣勢機會(huì )戰略，主要是通過(guò)外部環(huán)境的優(yōu)勢來(lái)彌補內部因素不足的一種戰略。(3)優(yōu)勢機會(huì )戰略，主要針對如何充分分析外部環(huán)境的影響和調動(dòng)企業(yè)內部要素，以獲得企業(yè)發(fā)展的戰略。

　　(三)內在價(jià)值

　　鐵路運輸企業(yè)成本管理由不同的單元價(jià)值鏈體系所組成，每一個(gè)單元價(jià)值鏈所消耗成本都必須要分開(kāi)進(jìn)行統計與計算，同時(shí)也要相應的劃分其產(chǎn)生的價(jià)值。實(shí)施內部?jì)r(jià)值鏈計算方法在鐵路運輸企業(yè)中，一方面能夠使企業(yè)自身價(jià)值評估體系的嚴謹性得到保證，另一方面可以根據實(shí)際情況有效的優(yōu)化和改進(jìn)企業(yè)價(jià)值鏈。從結構的組成上來(lái)看鐵路運輸企業(yè)主要有營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)服務(wù)部門(mén)、制造維修部門(mén)、運輸管理部門(mén)等，企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈的整合工作是由各個(gè)部分通過(guò)一定的方式相結合完成的。通過(guò)內部?jì)r(jià)值管理各環(huán)節的優(yōu)化來(lái)實(shí)現企業(yè)競爭優(yōu)勢，再協(xié)調和優(yōu)化企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。通過(guò)價(jià)值鏈企業(yè)中的各部門(mén)相互聯(lián)系起來(lái)，任意一個(gè)部門(mén)的工作都會(huì )受到其他部門(mén)工作的影響，所以必須開(kāi)展內部?jì)r(jià)值鏈的完善工作來(lái)獲取企業(yè)內在價(jià)值的評價(jià)，內部管理利用內部?jì)r(jià)值鏈在各部門(mén)之間的聯(lián)系強化管理能力，使協(xié)同能力得到提高，從而避免人力物力的重復浪費，使企業(yè)內部?jì)r(jià)值評估工作發(fā)揮應有的作用。

　　二.鐵路運輸企業(yè)成本管理工作中的建議

　　(一)樹(shù)立成本管理企業(yè)文化，提高成本控制意識

　　對企業(yè)而言，企業(yè)員工的成本意識以及成本控制的意愿對整個(gè)內部運營(yíng)成本有著(zhù)至關(guān)重要的影響。培養員工的成本意識是改進(jìn)成本管理工作的基礎。樹(shù)立成本意識，調動(dòng)起員工降低運營(yíng)成本的愿望，是推行降低成本具體方法和規定的先決條件。企業(yè)應該加強培養成本管理方面人才，通過(guò)成本管理培訓班等方式，為企業(yè)員工灌輸企業(yè)成本控制對企業(yè)和個(gè)人的重要性的相關(guān)教育，增強在日常工作中對成本管理的重視程度。將企業(yè)戰略成本管理的.相關(guān)政策融入到企業(yè)文化之中。企業(yè)戰略成本管理可以作為企業(yè)文化的核心內容，它折射出了企業(yè)內部員工對成本管理工作的基本價(jià)值理念。鐵路運輸企業(yè)在營(yíng)造其成本管理文化的過(guò)程中，應該保持戰略成本管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和競爭只要武器的正確觀(guān)念，并把觀(guān)念深入到企業(yè)員工的心中，鼓勵員工的參與，利用成本動(dòng)因研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節中需要改進(jìn)的地方，以期降低成本，提高鐵路運輸企業(yè)的競爭力。

　　(二)增強成本管理體制建設

　　首先要制定成本管理企業(yè)制度，為各項成本管理基礎工作提供指導。成本管理工作的實(shí)施必須在這些制度規范的指導下進(jìn)行，基礎工作不夠完善，會(huì )影響成本決策依據數據的可靠性，導致企業(yè)做出錯誤的決定;其次需要劃分成本管理的具體責任，落實(shí)到不同的部門(mén)單位之中，必要可由各個(gè)部門(mén)再細化到班組和員工層面。明確了成本管理責任，具體到每個(gè)員工，才能讓管理工作實(shí)施起來(lái)效果更加明顯;

　　此外完善規范成本管控系統。鐵路運輸企業(yè)成本管理時(shí)需要加強對燃料的管理，以全面預算思想為指導，以定額管理制度為主要的實(shí)施方法，對成本進(jìn)行合理的管控，注重從成本動(dòng)因角度進(jìn)行考慮，嚴格執行經(jīng)濟責任的考核，推廣信息化技術(shù)的使用，增強成本管理工作的信息化能力;最后要制定成本控制激勵體系，提高各個(gè)級別員工成本控制意識，鼓勵運營(yíng)工作中的技術(shù)革新，充分發(fā)揮員工在成本控制工作中的積極性，盡可能的降低鐵路運輸企業(yè)運營(yíng)中的成本支出。拓展和調整企業(yè)戰略成本管理工作的發(fā)展方向。

　　(三)強化成本預測工作，提升成本管理效果

　　強化成本預測工作，通過(guò)預期管理改變傳統事后管理的工作模式，能夠迅速的降低運輸成本。在企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中經(jīng)濟決策是具有一定風(fēng)險的，因為不能對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)驗，主要依賴(lài)過(guò)去的經(jīng)驗。所以建立適應鐵路運輸企業(yè)成本管理工作的模型來(lái)預測和分析經(jīng)濟決策可能造成的結果。模型結論相較于理論更加直觀(guān)，說(shuō)服力更強。

　　三.結論

　　鐵路運輸在我國的經(jīng)濟發(fā)展中有著(zhù)無(wú)可替代的地位，直接影響著(zhù)各地商品和貨物的交易與流通。本文根據我國鐵路運輸成本管理的現狀，探討了鐵路運輸企業(yè)戰略成本管理工作在實(shí)際工作中的應用�？傊�，在鐵路運輸企業(yè)中戰略成本管理有著(zhù)越來(lái)越重要的地位和越來(lái)越廣闊的使用前景，值得足夠的重視和大力的發(fā)展。

企業(yè)成本管理論文4

　　伴隨著(zhù)電力行業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè)實(shí)施聯(lián)網(wǎng)競價(jià)。如何進(jìn)行電力財務(wù)成本管理問(wèn)題，已經(jīng)成為電力企業(yè)管理的一項重要工作，必須引起高度重視。本文從財務(wù)成本管理角度出發(fā)，介紹了電力企業(yè)財務(wù)成本管理在現代市場(chǎng)機制的運行情況，并提出了進(jìn)行財務(wù)成本管理的相關(guān)對策建議，希望給行業(yè)人士一定的參考和借鑒。

　　引言

　　為了使電力企業(yè)財務(wù)成本管理水平有顯著(zhù)提升，必須下大力提升財務(wù)人員的自身素質(zhì)水平，在嚴抓過(guò)程中，始終貫徹以人為本的指導方針，與此同時(shí)，還應當努力提升技術(shù)人員的技能水平。作為電力企業(yè)，其財務(wù)成本管理可以適當借鑒其他行業(yè)中的一些成功經(jīng)驗與好的做法，從而持續對電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理模式進(jìn)行調整和完善，保證電力企業(yè)始終處于高速、平穩運行狀態(tài)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。

　　一、電力企業(yè)財務(wù)成本管理在現代市場(chǎng)機制的運行

　　1、企業(yè)發(fā)展目標的最終實(shí)現需要財務(wù)成本管理有效支撐

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟制度巨大影響下，為了使得電力企業(yè)得到最大的經(jīng)濟效益和廣泛的社會(huì )效益，必須推動(dòng)企業(yè)財務(wù)成本管理向多元化目標發(fā)展。但是，新經(jīng)濟制度前提下，企業(yè)成本投入的多少已經(jīng)成為評判電力企業(yè)是否盈利的一個(gè)關(guān)鍵指標。另外，更可以表征出電力企業(yè)成本管理的整體效益。

　　2、應當下大力抓好成本數據管理體系

　　一般來(lái)說(shuō)，電力企業(yè)成本管理具有多個(gè)環(huán)節，比如：預測收益、計劃決策、成本控制與績(jì)效考核等。但是，所有這些環(huán)節的實(shí)現都應當由專(zhuān)業(yè)的會(huì )計人員全面分析與仔細探討成本資料，否則，會(huì )對電力企業(yè)成本管理產(chǎn)生一些負面影響。沒(méi)有通過(guò)實(shí)踐調查而得到的資料，不能夠正確指導電力企業(yè)有關(guān)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理決策人員作出正確判斷，從而使得某些策略不夠合理。因此，保證得到的資料詳實(shí)新鮮，才能夠使企業(yè)管理層進(jìn)行科學(xué)、合理的決策，大幅縮減企業(yè)生產(chǎn)成本。

　　3、充分明確成本管理責任制

　　作為電力企業(yè)，要想將崗位責任制落到實(shí)處，抓起來(lái)，落下去，就應當完全拋棄人情關(guān)系在管理責任制中的作用，把責任充分落實(shí)到每一個(gè)人，員工的一切行為必須以事先制定的規章制度去執行，只要堅持這樣去做，一定會(huì )使電力企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益達到雙提升。此外，作為電力企業(yè)，由于其產(chǎn)品的特殊性，必須對其每一環(huán)節如生產(chǎn)、供應和銷(xiāo)售等一絲不茍的完成，在最短的時(shí)間范圍內把成本消耗情況直接反饋至成本當中，只有這樣做，才能夠在日益激烈的同行業(yè)市場(chǎng)競爭中長(cháng)期處于不敗之地。同時(shí)要將成本責任制與激勵制度密切相連，使得財務(wù)制度的功效在成本管理制度的大環(huán)境下發(fā)揮到最大。

　　二、我國電力企業(yè)財務(wù)成本管理相關(guān)建議對策

　　1、以科學(xué)發(fā)展的理念實(shí)施成本管理

　　（1）樹(shù)立現代財務(wù)成本管控理念

　　公司實(shí)施財務(wù)成本管控的基礎準則便是財務(wù)成本管控觀(guān)念，對現代財務(wù)成本管控思想加以合理梳理，進(jìn)而提升公司財務(wù)成本管控能力。①應該將公司價(jià)值最大化作為財務(wù)成本管控的目標。過(guò)去的財務(wù)成本管控以該公司運營(yíng)收益最大化為核心開(kāi)展，經(jīng)過(guò)對其全面的剖析，此種展開(kāi)僅是實(shí)現了電力公司本身的短期發(fā)展目標，隨著(zhù)電力公司的成長(cháng)與拓展，應該將公司第一時(shí)間劃入產(chǎn)業(yè)的.生產(chǎn)價(jià)值鏈條中，將公司效益最大化視為財務(wù)成本管控的目的。把控售價(jià)、費用、銷(xiāo)售數量與安全生產(chǎn)等諸多因素間的聯(lián)系，全面探究公司的業(yè)務(wù)過(guò)程、組織架構、工作方式與業(yè)務(wù)舉措等，積極建設有關(guān)業(yè)務(wù)工作、資本供給、數據信息、流程達成整合的自由式學(xué)習類(lèi)組織機制。依賴(lài)學(xué)習效應，大幅度提高電力公司財務(wù)成本管控成效。②牢牢樹(shù)立“大成本”的思想觀(guān)念。作為組成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條中的某個(gè)環(huán)節，電力公司運營(yíng)費用受到內外要素的影響，因此應該形成“大成本”的財務(wù)成本管控思想。因此，對公司財務(wù)成本加以高品質(zhì)管控，應該對公司內部與外部的資源加以科學(xué)運用，把公司財務(wù)成本管控范圍持續增大，在電力項目設置、項目造價(jià)管理、資源整合調配、開(kāi)支管控和節稅謀劃、線(xiàn)路損耗規劃、線(xiàn)損控制、購電成本管理等和成本密切關(guān)系的成本管理。③對某些非正常成本和非相關(guān)成本要進(jìn)行嚴格控制。財務(wù)成本控制中很重要也是較難的就是非正常成本和非相關(guān)成本。非正常正本就是指企業(yè)在正常的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因為出現某些異常情況造成的成本支出，相關(guān)人員應當對這種情況高度重視，一定要構建好成本控制預警系統，特別是應當積極參保。與此同時(shí)，因為非相關(guān)成本不會(huì )對企業(yè)投資決策產(chǎn)生任何影響，應該盡最大可能縮小非相關(guān)成本的各種預算。

　　（2）應當建立并逐步健全完善財務(wù)成本預算管理體系一個(gè)健康完善的財務(wù)成本預算管理體系是電力企業(yè)成本管理的核心部分

　　針對于此，應當充分考慮電力企業(yè)的實(shí)際規模，所處的地理環(huán)境以及區域經(jīng)濟狀況，人文環(huán)境等多種因素構建科學(xué)、合理的財務(wù)成本管理預算體系。①對成本準確預測，確定成本目標。進(jìn)行電力企業(yè)成本預測，應當從已經(jīng)發(fā)生的成本與費用出發(fā)，同時(shí)考慮企業(yè)發(fā)展戰略規模和市場(chǎng)實(shí)際競爭情況。因此，必須高度重視調查，全面參考包括發(fā)電、供電和售電等各環(huán)節的成本與收益，科學(xué)、準確預測電力原材料的成本，設備大修費、基建工程、組織管理支出、員工工資以及福利發(fā)放等因素。②必須擬制消耗預算�；�于對市場(chǎng)物價(jià)、國家經(jīng)濟發(fā)展情況、企業(yè)所應用的生產(chǎn)技術(shù)等多種外部因素，嚴格把控消耗品預算。③構建預算監管體系，切實(shí)提升預算管理的實(shí)際執行能力。針對當前執行力度缺乏的情況，應當適時(shí)建立預算監管體系，這一體系主要以企業(yè)內部控制審計為主要部分，定期審計財務(wù)成本，保證企業(yè)預算執行力度達到預算目標。

　　（3）突出內部控制，建立財務(wù)風(fēng)險預警機制

　　突出內部控制是提升企業(yè)財務(wù)成本管理的根本保障。①建立企業(yè)內部控制制度。以權責分離為指導原則，實(shí)行崗位輪換和崗位定期考核制度，加大會(huì )計信息監督力度和崗位控制。充分應用各種先進(jìn)的信息技術(shù)，下大力加強會(huì )計信息對企業(yè)決策的影響程度。另外，還應當在內部建立控制評價(jià)制度，在利用內部控制審計提升控制效率的同時(shí)，充分發(fā)揮激勵制度強大的作用，努力提升工作人員的工作熱情。②積極做好與銀行各種業(yè)務(wù)的往來(lái)工作，防范資金支付風(fēng)險。在往來(lái)過(guò)程中，必須嚴格遵守公司相關(guān)法律法規，各級單位銀行賬戶(hù)必須全部納入財務(wù)部門(mén)統一管理、核算，未納入財務(wù)部門(mén)統一管理的銀行賬戶(hù)必須進(jìn)行清理撤銷(xiāo)，防止出現企業(yè)存款賬戶(hù)分散化，使之便于集中管理。

　　2、扎實(shí)做好財務(wù)成本管理的基礎性工作

　　基礎性工作是進(jìn)行財務(wù)成本管理的前提，具體內容主要包括以下幾點(diǎn)：建立各種規章制度、登記報表資料、構建成本管理指標等。實(shí)行責任明確，分工到人。以規章制度作標準，有所為，有所不為。另外，具有監督職責的財務(wù)成本管理人員必須從根本上加大監督力度。必須這樣，才能夠保證財務(wù)成本管理水平明顯提升。

　　3、實(shí)施剛性成本預算

　　進(jìn)行成本預算管理，很重要的一方面就是精準估計預算金額的具體數量多少，之后，實(shí)施剛性預算。剛性預算最為關(guān)鍵的一步就是加大預算透明度，保證合理順暢。

　　4、電力企業(yè)管理層必須對財務(wù)成本管理工作足夠重視

　　只有電力企業(yè)領(lǐng)導把注意力切實(shí)放到財務(wù)成本管理上，才能夠使得成本控制質(zhì)量提高，為企業(yè)贏(yíng)得更多的經(jīng)濟效益，獲得廣泛的社會(huì )價(jià)值。特別是作為會(huì )計人員，主要擔負著(zhù)開(kāi)源節流的職責，最核心的部分則是對成本的管理與控制。如果作為企業(yè)的領(lǐng)導層都對成本管理沒(méi)有付出足夠的重視，那么相關(guān)財務(wù)部門(mén)也僅會(huì )就企業(yè)日常運行管理開(kāi)支等基本工作執行好，輕視對企業(yè)內部財務(wù)成本管理的控制。

　　5、加強電力企業(yè)員工的成本意識

　　電力企業(yè)人力資源部門(mén)等必須下大力采取各種方式增強員工的成本意識。加強成本控制，促進(jìn)資源有效利用，并對此進(jìn)行多種形式的宣傳，同時(shí)，逐步建立并完善分級控制和歸口控制等責任制度。由于電力企業(yè)規模通常都比較大，員工數量眾多，因此，在進(jìn)行成本管理的過(guò)程中，應當統籌安排，分級控制，準確把握每一層級成本管理的實(shí)際職責，切實(shí)提高全員成本控制意識。

　　三、結語(yǔ)

　　總之，為了使電力財務(wù)成本管理與控制水平得到明顯提升，應當逐步完善電力企業(yè)財務(wù)成本管理制度，同時(shí)，實(shí)行對財務(wù)管理人員的常態(tài)化定期培訓機制，加強專(zhuān)業(yè)技能培訓，從而獲得更大的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益。

企業(yè)成本管理論文5

　　一、加強園林施工管理的方法

　　1.應從管理的思路上進(jìn)行創(chuàng )新

　　為了適應時(shí)代的發(fā)展，保持一成不變的管理模式是沒(méi)有生命力的，在施工管理創(chuàng )新的過(guò)程中，只有實(shí)現新的思路，才能突破以前管理模式的束縛，獲得更大的發(fā)展空間，為企業(yè)贏(yíng)得更大的經(jīng)濟利潤�？筛鶕�不同的項目、不同時(shí)期的不同特點(diǎn)，不斷注入新的內涵，使管理模式更具可操作性，進(jìn)一步提高管理效率。

　　2.加強園林工程項目的施工管理

　　2.1切實(shí)做好施工前的準備工作。接到中標通知書(shū)后及時(shí)簽訂施工合同，組織相關(guān)人員認真了解現場(chǎng)施工情況及仔細審核設計圖紙，吃透設計意圖，找出圖紙的不足之處，在圖紙會(huì )審中提出建議，做好技術(shù)交底工作，同時(shí)編制好切實(shí)可行的施工組織設計，根據對施工工期的要求，做好工程進(jìn)度計劃，避免以后在施工過(guò)程中出現的管理誤區，影響質(zhì)量、耽誤工期。

　　2.2施工階段的施工控制管理。施工階段是園林綠化工程施工控制管理的最為關(guān)鍵的階段，這一階段應在做好上述準備工作的前提下，根據材料供應計劃，做好各方面施工和投入。在材料方面，嚴格把好材料質(zhì)量關(guān)，所有的進(jìn)場(chǎng)材料，必須經(jīng)檢查合格并出具合格證后方可進(jìn)入施工現場(chǎng)。在技術(shù)方面，應加強技術(shù)管理，明確崗位責任制，在治理質(zhì)量通病方面狠下功夫，嚴格執行“上道工序不合格，下道工序不施工”的準則。在各分部工程施工前，制定有效的技術(shù)措施，對工程施工中的一些難點(diǎn)重點(diǎn)把握。在人力方面，通過(guò)施工操作技術(shù)、施工規范、安全生產(chǎn)、文明施工方面的培訓，使操作人員在上崗前明確質(zhì)量技術(shù)要求，并在施工中經(jīng)常檢查質(zhì)量情況，工序交接時(shí)必須自檢、互檢，并做好工序交接班記錄。在施工過(guò)程中，采取任務(wù)到人、責任到人，利益到人的責、權、利相結合的現場(chǎng)管理辦法。

　　2.3養護期間的施工管理。園林綠化后期養護管理工作是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保證，俗話(huà)說(shuō)：“三分栽七分管”，為確保工程質(zhì)量，應加強對工程后期的養護管理，通過(guò)對管護工人實(shí)施專(zhuān)業(yè)化培訓，以做到園林綠化工程養護的規范化管理，同時(shí)在綠化養護管理上,要了解種植類(lèi)型和各種品種的特征與特性，關(guān)鍵抓好肥、水、病、蟲(chóng)、剪五個(gè)方面的養護管理工作，確保各種苗木的成活率和良好長(cháng)勢。

　　2.4竣工驗收階段的管理�？⒐を炇针A段的管理是施工項目管理的最后一個(gè)環(huán)節，通過(guò)竣工驗收，全面考核工程質(zhì)量，保證竣工項目符合設計要求，達到園林綠化所規定的質(zhì)量標準。因此，竣工驗收前相關(guān)人員必須及時(shí)準確的準備好完整的工程技術(shù)資料，以便參與驗收人員通過(guò)資料及時(shí)了解整個(gè)施工過(guò)程，項目經(jīng)理部必須重視園林綠化工程竣工驗收工作，確保工程圓滿(mǎn)結束。

　　二、園林綠化工程項目施工成本控制

　　1.施工項目成本管理的重要性

　　成本管理是項目施工管理的核心內容，而成本控制是成本管理的重要環(huán)節，成本控制貫穿于工程建設的全過(guò)程，是實(shí)現成本目標、改善經(jīng)營(yíng)管理的重要手段，更是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。要搞好施工項目的成本管理，應根據園林行業(yè)的特點(diǎn)，形成“企業(yè)是利潤的中心，項目是成本中心”的管理格局，加強對企業(yè)的管理人員進(jìn)行成本管理教育，高度認識成本管理的重要性，使參與施工項目管理與實(shí)施的各類(lèi)人員都具有成本管理的職責和意識，全員、全面和全過(guò)程地管理和控制才能最終實(shí)現降低成本的目的。

　　2.施工各個(gè)階段園林綠化工程的施工成本控制

　　2.1施工前期的成本控制

　　工程項目前期的成本控制與管理，關(guān)系到將來(lái)工程項目的順利實(shí)施，是項目實(shí)施的前提與保障，施工前期可根據施工合同或企業(yè)下達的成本目標確定項目成本控制目標，對擬建工程進(jìn)行成本分解，按單項工程提出成本控制目標，打好成本控制的基礎；做好施工之前的實(shí)地調查研究，重視成本失控風(fēng)險預測，對有可能出現的工程量增減、價(jià)格調整、工程風(fēng)險、物價(jià)漲跌、業(yè)主單位的信用、資金的組織協(xié)調能力以及施工所在地的交通、能源、氣候等影響因素進(jìn)行預測。同時(shí)根據調查的資料，結合場(chǎng)地施工環(huán)境條件、資源條件，編制切實(shí)可行的施工組織設計，做好施工進(jìn)度計劃，材料供應計劃，從而規避可能出現的風(fēng)險，以降低施工成本。

　　2.2施工階段的成本控制。

　　2.2.1勞動(dòng)力的控制。在工程項目施工中，成本的高低很大程度上取決于項目施工勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，應提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據工程情況編制具體的勞動(dòng)力使用量計劃，合理地使用勞動(dòng)力，同時(shí)建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的.成本管理模式，充分調動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，克服只管干活拿錢(qián)不管投入產(chǎn)出的傳統觀(guān)念，增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實(shí)現成本控制的根本轉變。

　　2.2.2施工材料成本控制。施工材料是構成工程成本的主要項目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一項，也是施工企業(yè)項目盈虧的關(guān)鍵一環(huán)。材料的成本控制可從用量控制和材料價(jià)格控制兩方面入手，用量控制上運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實(shí)行統一采購和供應，降低采購價(jià)格，實(shí)行材料領(lǐng)用責任制，專(zhuān)料專(zhuān)用、包干控制的方法。價(jià)格控制上及時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，特別是苗木市場(chǎng)的變化，采用“雙控”原則。不僅采購員把原料的價(jià)格控制在預算價(jià)格之內，技術(shù)人員也要對材料的規格和性能指標進(jìn)行技術(shù)分析并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買(mǎi)、價(jià)格擇廉而購、路途擇近而運”的原則以降低成本。

　　2.2.3加強技術(shù)管理，控制質(zhì)量成本。工程建設過(guò)程中，施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全都對工程成本有很大的影響，因而成本控制必須與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全控制等工作相結合、相協(xié)調，避免返工（修）損失、降低質(zhì)量成本、減少并杜絕工程延期違約罰款、安全事故損失等費用發(fā)生。施工中，應采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，通過(guò)開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)，強化內部管理，圍繞施工技術(shù)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、工作效率和生產(chǎn)成本，狠練內功，確保工程順利完成的同時(shí)重視工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

　　2.2.4提高施工機械利用率。隨著(zhù)工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進(jìn)度促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素，提高機械設備利用率，充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中注意一機多用，充分發(fā)揮它們的使用效能，提高單位時(shí)間內生產(chǎn)效率，對降低工程成本具有很大作用。

　　3.施工驗收階段的成本控制

　　在實(shí)際中工程建設中，往往忽視竣工驗收階段的成本控制。工程一旦進(jìn)入竣工收尾階段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，繼續發(fā)生包括管理費在內的各種費用，因而應重視竣工驗收階段的成本管理，盡量縮短收尾工作時(shí)間，合理精簡(jiǎn)人員，清理現場(chǎng)的機械和剩余材料，并及時(shí)做好工程驗收資料的收集、整理、匯總和分析工作，結算未付款項，辦理工程結算，同時(shí)控制竣工驗收費用及工程后續保修期費用。

　　三、結語(yǔ)

　　園林工程施工管理和成本控制是企業(yè)項目管理的核心部分，加強園林綠化工程施工管理與成本控制是工程的重中之重，是整個(gè)企業(yè)管理工作的基礎和落腳點(diǎn)。園林施工企業(yè)只有通過(guò)采用科學(xué)的管理辦法和手段使工程的實(shí)施在質(zhì)量、安全、文明、工程進(jìn)度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有效地控制成本，才能獲得更高的經(jīng)濟效益，贏(yíng)得市場(chǎng)，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

企業(yè)成本管理論文6

　　摘要:當前我國處在經(jīng)濟高速發(fā)展階段，隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)間競爭也日趨激烈，更好的控制企業(yè)成本，增強資金利用的有效率成為了企業(yè)競爭，提高企業(yè)效益的一道關(guān)鍵環(huán)節。在企業(yè)管理當中，資金成本管理的控制結果最終的目的是給企業(yè)帶來(lái)成本效益，但是在現今的眾多企業(yè)內部對成本管控不是很重視，管理觀(guān)念、方法落后，管理部門(mén)負責不到位等原因，導致企業(yè)資金成本管理效率低下，給企業(yè)造成一定效益損失。本文從資金管理的內容、存在的問(wèn)題以及解決措施三個(gè)方面談?wù)剬μ岣咂髽I(yè)資金成本管理的一些意見(jiàn)和建議。 關(guān)鍵詞:資金成本 企業(yè)管理 原則 問(wèn)題 優(yōu)化 有一句至理名言說(shuō)得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業(yè)發(fā)展的走向”。這句話(huà)雖然有所偏頗，但是也不無(wú)道理。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)就是一場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)，資金運動(dòng)就是其真實(shí)本質(zhì)。目前，在很多企業(yè)當中都存在著(zhù)資金管控以及資金流動(dòng)方面的問(wèn)題，造成企業(yè)缺少資金進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，那么企業(yè)的經(jīng)濟效益也就很難提高。由此，加強企業(yè)資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動(dòng)成為了現今企業(yè)發(fā)展必須面臨的重要研究方向。在經(jīng)濟“多元化、全球化”的'今天，傳統的資金管理理念已不能滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實(shí)踐中，進(jìn)一步解決企業(yè)資金管理的困惑。

　　一、資金成本管理概述

　　(一)資金成本管理的目標 眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是已經(jīng)濟效益為最終目的的。在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不可避免的會(huì )有資金的投入，投入越多，成本就越高，風(fēng)險也就越大。在這種情況下，企業(yè)要更好的健康發(fā)展，必須要對內部資金進(jìn)行有效管理。由此可見(jiàn)，企業(yè)資金成本管理的目標就是在企業(yè)正常的運營(yíng)模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來(lái)的風(fēng)險，為企業(yè)帶來(lái)更加豐厚的利潤，使企業(yè)的發(fā)展始終立于不敗之地。

　　(二)資金成本管理的原則 很多企業(yè)內部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業(yè)資金管理的混亂，造成了企業(yè)效益低下。在企業(yè)高速發(fā)展的情勢下，企業(yè)內部需要真正抓好資金成本的管理落實(shí)，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應國家政策的情況下，根據企業(yè)內部管理決策有計劃的進(jìn)行資金的有效利用，專(zhuān)項資金、流動(dòng)資金等項目不能相互交叉使用，與此同時(shí)，要將分級管理與統一管理相結合，建立資金管理責任機制，提高企業(yè)內部部門(mén)的資金節約意識，把各個(gè)部門(mén)結合起來(lái)，相互協(xié)調，共同管理控制好資金成本。

　　二、資金成本在企業(yè)管理中存在的問(wèn)題

　　(一)資金管理制度不夠健全 企業(yè)資金管理中很重要的一個(gè)原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業(yè)內部的資金流動(dòng)管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金浪費，增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。企業(yè)在如何有效、不浪費的進(jìn)行資金投入，使企業(yè)效益最大化等問(wèn)題上，缺乏一套科學(xué)有效的管理制度，久而久之企業(yè)資金管理將會(huì )更加松散。

　　(二)資金管理模式模糊 我國許多企業(yè)習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金投入決策缺乏科學(xué)手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產(chǎn)中消耗過(guò)多，企業(yè)投入成本過(guò)高，造成企業(yè)資金緊張，致使企業(yè)內部各部門(mén)資金互相受到牽制，資金周轉嚴重受阻。

　　(三)資金預算編制粗糙 企業(yè)資金管理的好壞，直接影響了企業(yè)今后發(fā)展的整體規劃。當前，很多企業(yè)沒(méi)有相關(guān)的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業(yè)資金流向查無(wú)根據，并造成企業(yè)資金損失。

　　(四)資金信息化管理程度低 隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)當中。然而，很多企業(yè)不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學(xué)的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業(yè)自身發(fā)展。

　　三、企業(yè)資金成本管理的優(yōu)化

　　(一)健全資金管理制度 企業(yè)要提高資金的使用效率首先必須要制定相關(guān)的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進(jìn)行檢查、分析，及時(shí)發(fā)現糾正發(fā)現的問(wèn)題，做到“合理使用、減少浪費”，促進(jìn)資金使用的合理化、有效化。

　　(二)明確資金管理模式 企業(yè)必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統化，并對資金管理做好合理規劃，充分利用財務(wù)杠桿，以達到企業(yè)獲利最大化。

企業(yè)成本管理論文7

　　如今房地產(chǎn)企業(yè)已逐漸成熟，房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸規范，競爭依然激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更多的利潤，就要有效控制成本，科學(xué)地進(jìn)行成本管理。本文首先簡(jiǎn)要介紹了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構成，然后指出目前房地產(chǎn)成本管理中存在的問(wèn)題，最后著(zhù)重提出科學(xué)進(jìn)行成本管理的方法。

　　一、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構成

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開(kāi)發(fā)一定數量的商品房所支出的全部費用。通常包括土地使用權出讓金、土地征收及拆遷安置補償費、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、管理銷(xiāo)售費用及開(kāi)發(fā)期間稅費等。

　　目前，房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭激烈，國家也不斷整頓規范房地產(chǎn)市場(chǎng)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理顯得尤為重要，只有控制好成本，才有進(jìn)一步取得利潤的空間。

　　二、房地產(chǎn)成本管理中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┤狈ο到y的成本管理體系

　　由于房地產(chǎn)項目建設周期長(cháng)，策劃、施工和運行各階段參與者只負責本階段的成本管理，不能形成良好的溝通與交接，造成脫節，不利于項目總周期的成本管理。另外，房地產(chǎn)項目涉及人員多，面臨的不確定性大，房地產(chǎn)企業(yè)缺乏規范的規章制度、崗位職責、控制流程等，在各細節方面不能有效地進(jìn)行成本管理，需要在進(jìn)程、人員、設施等方面建立系統的成本管理體系。

　�。ǘ�）忽視前期策劃和設計階段的成本控制

　　很多房地產(chǎn)企業(yè)為了加快項目開(kāi)工，簡(jiǎn)化甚至忽略項目前期策劃工作，或者僅僅為了降低設計費用，直接采用報價(jià)最低的設計方案，這些都會(huì )導致無(wú)法彌補的損失。雖然項目的前期費用投人較少，但項目前期策劃決定著(zhù)整個(gè)項目的方向，對工程壽命期的影響最大，項目前期策劃階段的失誤，往往會(huì )導致工程運行費用高、建設過(guò)程中不斷變動(dòng)等問(wèn)題。而采用報價(jià)最低的設計方案，在施工過(guò)程中可能會(huì )出現設計方案不可行而不斷修改的現象，反而增加了設計成本。

　�。ㄈ�）成本管理有待信息化

　　目前，房地產(chǎn)企業(yè)成本沒(méi)有成熟的信息化管理系統，信息往往滯后、遺漏、失真，影響企業(yè)決策。項目各階段的信息、各利益相關(guān)方的要求不能進(jìn)行整合，項目負責人只能根據書(shū)面或口頭信息進(jìn)行決策，導致成本增加、風(fēng)險加大等諸多問(wèn)題。

　�。ㄋ模┻^(guò)度強調成本管理忽視工程質(zhì)量

　　部分房地產(chǎn)企業(yè)一味地追求降低成本而偷工減料，敷衍質(zhì)檢，降低了工程質(zhì)量。上�！吧徎ê优暇霸贰毙�區一住宅樓倒塌便與開(kāi)發(fā)商盲目追趕工期、降低成本有關(guān)系，其主要負責人被判3-5年有期徒刑，不僅該住宅樓的業(yè)主要求索賠，其他住宅樓的業(yè)主也要求退房退款�？梢�(jiàn)，如果盲目地追求降低成本而忽視工程質(zhì)量，反而會(huì )增加后期維護或賠償費用，得不償失。

　　三、科學(xué)進(jìn)行成本管理的對策

　�。ㄒ唬┙∪�成本管理體系

　　成本管理體系應確立項目流程，在各流程的'結點(diǎn)明確負責人的交接工作，比如要求負責人說(shuō)明該流程具體成本、目標完成情況、接下來(lái)需要注意的地方等。成本管理體系應包括成本核算體系，對成本進(jìn)行預算、控制、核算、分析及考核，對項目全周期成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，保證成本管理的及時(shí)性及精確性，便于負責人決策，提髙企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，還應包括成本責任體系，明確各階段工程內容、負責人、負責部門(mén)，并要求負責人就項目執行或總結情況進(jìn)行及時(shí)反饋；建立考核指標及評價(jià)機制，及時(shí)記錄考核情況并嚴格執行獎懲機制。另外，成本管理體系還要做到統籌成本、進(jìn)度、質(zhì)量的關(guān)系，忽視任一因素都會(huì )影響項目的執行情況。

　�。ǘ�）完善各階段成本控制

　　項目的每個(gè)階段都對項目成本產(chǎn)生影響，因此要完善項目各階段成本控制工作。在前期策劃階段，要做好市場(chǎng)調査，了解市場(chǎng)供求情況；做好項目構思與規劃，包括確立建筑密度、容積率、綠地率等；確立項目目標，進(jìn)行項目定位，初步確立成本目標。在設計階段，由于設計方案的質(zhì)量決定了后期的成本、費用、工期、質(zhì)量等的髙低，因此要重視設計方案的選擇，不僅要考慮設計費用，還要綜合項目總的投資預算進(jìn)行選擇。

　　施工階段是項目投資最大、工期最長(cháng)的階段，由于設計方案已定，企業(yè)往往不能通過(guò)減少或改變施工量來(lái)降低成本，企業(yè)要做的成本管理工作主要有：1.廣泛了解市場(chǎng)行情，在保證材料滿(mǎn)足建筑要求的條件下盡量降低采購成本；1按照成本管理體系的規劃對成本進(jìn)行控制；3，嚴格控制合同變更，減少項目修改或返工的次數；4.嚴格審核工程索賠，加強預見(jiàn)性，減少索賠發(fā)生。

　　項目運行階段要進(jìn)行項目的銷(xiāo)售，要結合項目的規模、市場(chǎng)定位、競爭對手情況選擇銷(xiāo)售形式、確定銷(xiāo)售費用，銷(xiāo)售費用與項目將來(lái)的銷(xiāo)售情況密切相關(guān)，房地產(chǎn)企業(yè)要做好銷(xiāo)售費用的管理控制。

　�。ㄈ�）提高成本管理信息化水平

　　提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的信息化水平就是要建立成本管理系統，它本質(zhì)上是成本管理核算體系的軟件表現形式。成本管理系統用于核算項目成本，實(shí)現業(yè)務(wù)、財務(wù)管理的結合；整合成本信息，反映目標成本與實(shí)際成本的差異，為項目負責人提供決策依據，保證決策的及時(shí)性及科學(xué)性，提髙項目的競爭力。

　�。ㄋ模┖侠斫档唾Y金成本

　　合理利用多種融資渠道，加強財務(wù)杠桿的作用；充分利用稅收優(yōu)惠，制定合理避稅措施，可減少稅費以降低成本；嚴格按照成本計劃撥付資金，對計劃中未提及的撥款要求，要嚴格審査，再做出撥款與否的決定；盡快回收應收賬款，保證現金流，提髙資金利用率及流動(dòng)比率等財務(wù)指標；同時(shí)，提升企業(yè)品牌，擴大影響力，與政蒔、銀行等金融機構建立良好關(guān)系，也有利于企業(yè)的融資及項目的批準與實(shí)施，在一定程度上也降低了項目開(kāi)發(fā)的資金成本。

　　四、總結

　　房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理涉及項目的各個(gè)階段及各個(gè)人員，要建立成本管理體系，完善各階段的成本管理控制，提髙成本管理人員的綜合素質(zhì)，建立人員考評及獎懲機制，全員、全過(guò)程的管理才是成本管理的關(guān)鍵。此外，規范項目建設流程、提髙成本管理信息化水平、降低資金成本等也能加強成本管理。只有加強房地產(chǎn)項目的成本管理，才能提髙企業(yè)的競爭力，使企業(yè)處于不敗之地。

企業(yè)成本管理論文8

　　隨著(zhù)物流管理意識的增強和現代物流業(yè)的發(fā)展，對于物流成本的關(guān)心日漸濃厚。但是，我們對于物流成本的認識還是比較粗淺的，用以指導物流成本管理的理論和方法還十分缺乏，對于物流成本的某些認識存在偏差。

　　一、什么是物流成本

　　物流成本是指伴隨著(zhù)企業(yè)的物流活動(dòng)而發(fā)生的各種費用，是物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現，其由三部分構成：1、伴隨著(zhù)物資的物理性活動(dòng)發(fā)生的費用以及從事這些活動(dòng)所必需的設備和設施的費用；2、物流信息的傳送和處理活動(dòng)發(fā)生的費用以及從事這些活動(dòng)所必需的設備和設施的費用；3、對上述活動(dòng)進(jìn)行綜合管理的費用。

　　由于缺乏對物流成本的準確把握，給企業(yè)的物流管理帶來(lái)許多障礙，不利于發(fā)現企業(yè)物流運作中存在的非效率活動(dòng)，也難以對物流成本進(jìn)行縱向和橫向比較。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，還必須對物流成本的統計范圍、計算方法，以及物流成本分析方法等有一個(gè)全面的掌握。

　　二、物流成本管理的重要性

　　物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是經(jīng)濟的黑暗大陸”、“物流是第三利潤源”，以及“物流成本冰山說(shuō)”等觀(guān)點(diǎn)都說(shuō)明了物流成本問(wèn)題是物流管理初期人們關(guān)心的主要問(wèn)題。所謂“物流是第三利潤源”，是指通過(guò)物流合理化降低物流成本，成為繼降低勞動(dòng)力資源和物質(zhì)資源消耗之后企業(yè)獲取利潤的第三種途徑。正是由于在物流領(lǐng)域存在著(zhù)廣闊的降低成本的空間，物流問(wèn)題才引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的重視。

　　物流成本管理是物流管理的重要內容，降低物流成本與提高物流服務(wù)水平構成企業(yè)物流管理最基本的課題。物流成本管理的意義在于，通過(guò)對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關(guān)系，科學(xué)、合理地組織物流活動(dòng)，加強對物流活動(dòng)過(guò)程中費用支出的有效控制，降低物流活動(dòng)中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗，從而達到降低物流總成本，提高企業(yè)和社會(huì )經(jīng)濟效益的目的。

　　三、怎樣降低物流成本

　　1、樹(shù)立現代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制。企業(yè)降低物流成本首先要從健全物流管理體制入手，從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進(jìn)行。要有專(zhuān)司物流管理的部門(mén)，實(shí)現物流管理專(zhuān)門(mén)化。樹(shù)立現代物流理念，重新審視企業(yè)的物流系統和物流運作方式，吸收先進(jìn)的物流管理方法，結合企業(yè)自身實(shí)際，尋找改善物流管理、降低物流成本的最佳途徑。

　　2、樹(shù)立物流總成本觀(guān)念，增強全員的物流成本意識�，F代物流的一個(gè)顯著(zhù)特征是追求物流總成本的最小化。隨著(zhù)物流管理意識的增強和來(lái)自降低成本的壓力，不少企業(yè)開(kāi)始把降低成本的眼光轉向物流領(lǐng)域。但是，在實(shí)踐中，不少企業(yè)把降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動(dòng)上，而忽視了對物流活動(dòng)的整合。其結果，一是由于忽視了物流功能要素之間存在的`效益背反關(guān)系，雖然在某一項物流活動(dòng)上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒(méi)有因此下降，甚至反而出現增加；二是將降低物流成本的努力變成只是利用市場(chǎng)的供求關(guān)系，向物流服務(wù)提供商提出降低某項服務(wù)收費標準的要求。如果物流服務(wù)供應商無(wú)法承受、而又可以拒絕的話(huà)，降低物流成本的努力便無(wú)功而返。

　　3、加強物流成本核算，建立成本考核制度。物流成本核算的基礎是物流成本的計算，物流成本計算的難點(diǎn)在于缺乏充分反映物流成本的數據，物流成本數據很難從財務(wù)會(huì )計的數據中剝離出來(lái)。因此，要準確計算物流成本，首先要做好基礎數據的整理工作。

　　傳統的物流成本計算按照運輸費、保管費、包裝費、裝卸費等功能類(lèi)別統計，并沒(méi)有與物流服務(wù)水準聯(lián)系起來(lái)，也沒(méi)有按顧客類(lèi)別和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員類(lèi)別計算物流成本，以至于物流成本上升的責任不明確。解決這個(gè)問(wèn)題的途徑是采用近年來(lái)日益受到重視的物流作業(yè)成本法（物流ABC）。

　　按照物流理論，物流服務(wù)與物流成本之間存在著(zhù)效益背反關(guān)系，物流管理部門(mén)的任務(wù)是尋找二者的平衡點(diǎn)。但是，現實(shí)中要做到這一點(diǎn)是不大可能的。物流部門(mén)的任務(wù)是滿(mǎn)足銷(xiāo)售部門(mén)提出的物流需求，物流服務(wù)水準的決策權掌握在對方手里。這里的問(wèn)題不是費用的大小，而是上升的這部分物流費用是由于什么原因、哪個(gè)部門(mén)的責任導致的。物流部門(mén)具有降低物流成本的責任，而引起物流成本上升的原因來(lái)自于單價(jià)和數量?jì)蓚�(gè)方面。物流部門(mén)只能對單價(jià)，即單位作業(yè)成本負責，而數量責任則應歸咎于物流的需求部門(mén)。物流部門(mén)雖然無(wú)權干涉銷(xiāo)售部門(mén)的決定，但可以通過(guò)向銷(xiāo)售部門(mén)提供詳實(shí)的成本數據來(lái)促使銷(xiāo)售部門(mén)考慮物流成本。銷(xiāo)售部門(mén)根據物流部門(mén)提供的成本資料，會(huì )重新考慮物流服務(wù)水準的設定，或是從戰略的角度考慮維持現在服務(wù)水準，或是出于盈利的考慮降低物流服務(wù)水準。

　　4、優(yōu)化企業(yè)物流系統，尋找降低成本的切入點(diǎn)。對企業(yè)的物流系統進(jìn)行優(yōu)化，就是要結合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現狀，尋找一個(gè)恰當的物流運作方式。物流系統優(yōu)化是關(guān)系到企業(yè)競爭能力、影響到企業(yè)盈利水平的重大問(wèn)題，應該得到企業(yè)上層領(lǐng)導的高度重視，從戰略的高度規劃企業(yè)的物流系統。同時(shí)，要協(xié)調各部門(mén)之間的關(guān)系，使各個(gè)部門(mén)在優(yōu)化物流系統的過(guò)程中相互配合。

　　物流管理部門(mén)作為直接對企業(yè)物流系統規劃和運營(yíng)負責的部門(mén)，應當成為企業(yè)物流系統優(yōu)化的主導者。優(yōu)化物流系統不僅是物流部門(mén)自身的工作，還涉及到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)，物流部門(mén)在企業(yè)的地位的高低直接關(guān)系到物流系統化工作的質(zhì)量。從物流部門(mén)的角度出發(fā)，作為優(yōu)化物流系統的基本方法之一，應從改善物流作業(yè)效率入手，對物流系統進(jìn)行優(yōu)化。還要將企業(yè)的物流活動(dòng)與生產(chǎn)銷(xiāo)售活動(dòng)連為一體，實(shí)現生產(chǎn)、銷(xiāo)售和物流一體化，進(jìn)而實(shí)現供應鏈過(guò)程的一體化。只有這樣，才能實(shí)現真正意義上的物流系統優(yōu)化，降低物流成本。

企業(yè)成本管理論文9

　　上市公司是證券市場(chǎng)生存與發(fā)展的重要基石。我國的證券市場(chǎng)至從創(chuàng )立以來(lái)，獲得了飛速發(fā)展，但伴隨來(lái)出現了許多挫折與風(fēng)波。如證券市場(chǎng)長(cháng)期都處在低迷不振之狀態(tài)，各種投機倒現象大肆流行，欺詐等各種信息不斷誤導投資者的行為。這些證券市場(chǎng)不規范之現象，很大程度上是由于上市公司對戰略成本管理認識不足所造成的。所謂戰略成本管理，就是以戰略的眼光在成本源頭上，去辨別驅動(dòng)成本的因素。在分析企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈與外部?jì)r(jià)值鏈之過(guò)程中，為戰略管理每一步驟之開(kāi)展提供有關(guān)戰略性成本方面之信息，從而形成強大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng )造強大的核心競爭力。鑒于戰略成本管理對上市企業(yè)的意義，本文筆者就在實(shí)踐經(jīng)驗基礎上，論述戰略成本管理在上市企業(yè)的應用。

　　一、企業(yè)戰略定位分析

　　戰略成本管理主張采用戰略定位分析工具，從宏觀(guān)上指明企業(yè)成本管理的正確發(fā)展方向。為此，戰略成本管理的第一步，就是分析上市企業(yè)所在行業(yè)的SWTO，根據分析結果確定企業(yè)在市場(chǎng)競爭中采用的戰略。

　　SWTO中的S，就是企業(yè)面臨的優(yōu)勢Strengths，W就是企業(yè)面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業(yè)的Opportunities，T就是企業(yè)的Threats。根據企業(yè)面臨的環(huán)境，也可以分為內部環(huán)境與外部環(huán)境。

　　在SWTO分析步驟展開(kāi)上，上市企業(yè)應該成立一個(gè)由董事會(huì )領(lǐng)導的戰略委員會(huì )。我國的上市企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會(huì )、監事會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層互相監督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰略委員會(huì )，委員會(huì )的成員應該是企業(yè)各個(gè)部門(mén)的管理。由于職位的不同，各個(gè)成員承擔的責任也就有差別。戰略委員會(huì )的高層管理者，如企業(yè)的總經(jīng)理與董事長(cháng)的職責，就是負責聽(tīng)取來(lái)自各個(gè)部門(mén)負責人關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)的機遇與風(fēng)險之匯報，然后對企業(yè)戰略發(fā)展做長(cháng)期規劃與實(shí)施計劃。委員會(huì )成員，也就是部門(mén)管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應該承擔籌劃中短期戰略計劃的責任。此外，公司董事長(cháng)也可以邀請來(lái)自銀行、大學(xué)、科研機構等團隊的成員加入戰略委員會(huì )。由于這些成員的利益是獨立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀(guān)的評判，為公司戰略決策提出科學(xué)的建議。通過(guò)這些措施，使上市企業(yè)能有效分析戰略定位。

　　二、企業(yè)價(jià)值鏈之分析

　　企業(yè)價(jià)值鏈就是企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這一過(guò)程由基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)這兩個(gè)部分組成。這兩個(gè)部分是互不相同卻又是相互聯(lián)系在一起的。在分析價(jià)值鏈上，可以分為宏觀(guān)價(jià)值鏈、微觀(guān)價(jià)值鏈和中觀(guān)價(jià)值鏈這三個(gè)部分。

　　宏觀(guān)價(jià)值鏈又叫做行業(yè)價(jià)值鏈，就是商品從原始狀態(tài)的材料開(kāi)始，在一系列生產(chǎn)加工之后，變?yōu)樯唐废蛳�費者銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程。微觀(guān)價(jià)值鏈就是分析企業(yè)生產(chǎn)商品的一個(gè)環(huán)節。中觀(guān)價(jià)值鏈又可以叫做企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈，是企業(yè)把原材料生產(chǎn)加工品推銷(xiāo)給消費者的全過(guò)程。上市企業(yè)在分析價(jià)值鏈上，可以憑借自身強大的技術(shù)條件，運用Internet、圖書(shū)館等外部條件，去查詢(xún)各種行業(yè)報告、經(jīng)濟文獻、統計數據等，與有關(guān)企業(yè)研究機構建立聯(lián)盟關(guān)系。如上市企業(yè)的戰略委員會(huì )，在建立宏觀(guān)價(jià)值鏈上，可以建立信息中心。這個(gè)信息中心的職責，就是承擔市場(chǎng)調研責任，搜集客戶(hù)、競爭對手、供應商方面的信息。在這幾年來(lái)，在許多跨國企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)中興起了ERP（企業(yè)資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業(yè)的`環(huán)境與信息技術(shù)環(huán)境密切結合，上市企業(yè)完全也可以建立ERP，運用它準確又及時(shí)去獲取各種管理信息，借此調整經(jīng)營(yíng)戰略，改善生產(chǎn)產(chǎn)品的微觀(guān)價(jià)值鏈。同時(shí)，建立與供應商、銷(xiāo)售商之間的良性互動(dòng)關(guān)系，推動(dòng)宏觀(guān)價(jià)值鏈和中觀(guān)微觀(guān)鏈的協(xié)調與發(fā)展。

　　三、企業(yè)戰略成本動(dòng)因

　　在企業(yè)開(kāi)展戰略定位分析與價(jià)值鏈分析活動(dòng)之后，可以建立關(guān)于戰略管理框架。在戰略管理框架上，企業(yè)應該確定戰略成本管理的重點(diǎn)所在，這樣有助于企業(yè)決策者控制成本，設計掌握競爭優(yōu)勢的戰略目標，找出驅動(dòng)成本的因素。通過(guò)分析戰略成本的動(dòng)因，可以分析影響企業(yè)發(fā)生成本變動(dòng)之因素，有助于企業(yè)決策者進(jìn)行更好的成本抉擇。在戰略角度立場(chǎng)去看，影響企業(yè)成本管控的因素是作業(yè)的執行程序和企業(yè)的經(jīng)濟結構。因此，可以把戰略成本動(dòng)因劃分為結構性成本動(dòng)因與執行性成本動(dòng)因這兩個(gè)主要部分展開(kāi)討論。結構性成本動(dòng)因就是對企業(yè)整體戰略成本管理之分析，它一共包括對企業(yè)規模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術(shù)這五個(gè)方面分析。在經(jīng)濟學(xué)上所說(shuō)的企業(yè)規模，就是指長(cháng)期生產(chǎn)中將所有投入的生產(chǎn)要素按相同比例變動(dòng)。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)規模擴大的時(shí)候，產(chǎn)量增加必然會(huì )比要素投入還要大。在這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)盲目地把生產(chǎn)規模擴大，這樣會(huì )造成企業(yè)內部協(xié)調工作的困難，以及非生產(chǎn)性成本出現跳躍性上升的現象，使規模經(jīng)濟企業(yè)朝著(zhù)相反的方向去發(fā)展。由于不同行業(yè)，企業(yè)規模擴大對企業(yè)造成影響是不同的，所以企業(yè)在決定擴大生產(chǎn)規模的時(shí)候應該根據所處在行業(yè)特征來(lái)決定。企業(yè)的整合程度，也與企業(yè)規模與業(yè)務(wù)特征是密切相關(guān)的。當企業(yè)把業(yè)務(wù)逐漸擴展在位于上游價(jià)值鏈的原材料供應商，或者是把業(yè)務(wù)延伸在位于價(jià)值鏈下游的產(chǎn)品銷(xiāo)售商，將會(huì )建立屬于自己的、獨特的商業(yè)體系，企業(yè)風(fēng)險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理成本也會(huì )伴隨著(zhù)經(jīng)驗累積不斷地降低。通過(guò)經(jīng)驗積累與外部學(xué)習，可以有助于企業(yè)經(jīng)驗性成本之降低。企業(yè)在地理位置選擇上，對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)品定位產(chǎn)生多重的影響。企業(yè)的交通情況與基礎設施建設狀況，對運營(yíng)成本有著(zhù)密切關(guān)系。企業(yè)為了在競爭中占據優(yōu)勢，只有通過(guò)創(chuàng )新才能保持競爭上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)應該大力改革生產(chǎn)產(chǎn)品之流程，提高生產(chǎn)線(xiàn)上產(chǎn)品的成品率，這樣能降低企業(yè)成本，保持成本在競爭中的優(yōu)勢。

　　執行性成本動(dòng)因分析，就是探討企業(yè)在作業(yè)執行流程過(guò)程中驅動(dòng)成本的因素。它一共包括四點(diǎn)，第一點(diǎn)就是分析生產(chǎn)能力利用率。當企業(yè)把生產(chǎn)能力利用率提高之后，產(chǎn)品合格率也就隨之增加。第二點(diǎn)就是分析全面質(zhì)量管理程度。全面質(zhì)量管理，就是以產(chǎn)品的百分之百合格率為主要管理目標，企業(yè)的成本管理都要以質(zhì)量保證為重要之前提。第三點(diǎn)就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強對企業(yè)的責任感，對企業(yè)成本管理控制有著(zhù)重要之影響。當員工全部身心都參與進(jìn)企業(yè)成本管理過(guò)程之中，企業(yè)成本管理計劃才能順利開(kāi)展。第四點(diǎn)就是分析企業(yè)內部的聯(lián)系與外部的聯(lián)系。內部聯(lián)系是企業(yè)各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間所創(chuàng )造的關(guān)系，外部聯(lián)系是位于價(jià)值鏈上游與下游企業(yè)之間所建立的關(guān)系。

　　對上市企業(yè)戰略成本的分析，在企業(yè)結構、技術(shù)等結構性成本要素等角度分析，我國很多上市企業(yè)都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結構原則是相違背的。在企業(yè)結構上，我國大多數上市企業(yè)都是國有企業(yè)，國有股東位置的虛置，導致在管理層上有“內部人控制”現象存在�！皟炔咳丝刂啤钡默F象存在，就是把個(gè)人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴重降低了上市企業(yè)實(shí)施戰略管理之能力。為此，上市企業(yè)應該根據國家的《證券法》、《公司法》等有關(guān)法律制度，制定強化各個(gè)管理部門(mén)職責的規章制度，加強對高管人員、監事、董事的培訓工作，不斷提高董事長(cháng)、高管人員、監事的規范意識與自律意識，提高上市企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的透明度。

　　在分析上市企業(yè)的執行成本上，可以看到由于公司內部存在多級層次結構，這必然會(huì )造成信息溝通成本的增加和信息的時(shí)效性隨之降低�，F代信息技術(shù)雖然能有利于公司上下組織結構的溝通，卻很難確保信息的價(jià)值性。信息的失效，很難發(fā)揮信息對企業(yè)生產(chǎn)效率提高之作用，降低了員工對企業(yè)的忠心程度。因此，上市企業(yè)應建立一個(gè)有效的信息甄別系統。通過(guò)信息甄別，對信息進(jìn)行有效的分類(lèi)，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時(shí)，企業(yè)應該建立與投資者溝通的多種方式。根據《證券法》等法律法規，逐步改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，建立完善的現代企業(yè)管理制度。在管理過(guò)程中，強化企業(yè)內部控制職能，保障內部控制制度的有效運行，建立“以人為本”的企業(yè)文化，增強員工對企業(yè)的凝聚力，完善上市企業(yè)的內部控制體系。

　　總之，通過(guò)戰略成本管理，能使上市企業(yè)確立明確的決策目標，做出科學(xué)的決策過(guò)程，提高在市場(chǎng)上競爭實(shí)力，非常值得企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中推廣。

　　參考文獻：

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　　[2]郭志紅.論煤炭企業(yè)會(huì )計人員素質(zhì)的提升明[J].會(huì )計師，20xx（7）.

企業(yè)成本管理論文10

　　建筑企業(yè)工程項目具有點(diǎn)多線(xiàn)長(cháng)面廣的特點(diǎn),其成本管理控制有別于一般的工業(yè)企業(yè)，其特點(diǎn)可概括為：一是產(chǎn)品的不可移動(dòng)性;二是買(mǎi)方事先已確定;三是產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長(cháng)；四是每個(gè)產(chǎn)品的造價(jià)都不相同由于上述特點(diǎn),施工企業(yè)的成本控制是以項目成本控制為中心,施工項目的成本控制是企業(yè)成本管理的基礎和核心。施工項目是施工企業(yè)的最小單位,對施工項目進(jìn)行成本控制，可以對施工項目成本工程中對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源物質(zhì)資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導監督調節和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內，保證項目成本目標的實(shí)現。

　　一、目前施工企業(yè)成本管理和控制存在的主要問(wèn)題

　　1.項目核算的成本與預算成本不能相互配比在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構成工程項目相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理費用，直接計入管理費用作為期間費用，計入當期損益使控制對象與決策對象不配比,不利于管理者,對工程項目成本上進(jìn)行進(jìn)行全面掌握和考核。

　　2.受控時(shí)間跨度不完整性項目成本控制的時(shí)間跨度應該包括頂目前期市場(chǎng)調查投標成本材料采購施工生產(chǎn)竣工驗收，以及售后服務(wù)質(zhì)量保修的成本等整個(gè)項目生命周期,而目前施工企業(yè)成本控制范圍只從項目開(kāi)工到項目竣工,忽略了項目前期開(kāi)拓費用后期的維護保修等費用。

　　3.受控部門(mén)范圍的狹K性成本控制的職責主要集中在財務(wù)部門(mén)和項目經(jīng)理部,未能充分發(fā)揮其他部門(mén)在成本控制中的作用，如經(jīng)營(yíng)部門(mén)技術(shù)部門(mén)安全部門(mén)人事部門(mén)都應吸納進(jìn)來(lái),充分發(fā)揮各個(gè)部門(mén)在成本控制環(huán)節中的作用。

　　4.成本控制動(dòng)態(tài)跟蹤差成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發(fā)生工程項目變更和計劃調整，不能對成本目標實(shí)施動(dòng)態(tài)控制,應變能力差。

　　二、加強工程項目成本管理的思路和對策

　　1.建立項目經(jīng)理為核心的項目部管理體系完善對項目經(jīng)理的考核。將成本控制下放到項目部,項目經(jīng)理對項目建設的進(jìn)度質(zhì)量成本安全風(fēng)險和現場(chǎng)管理等全面負責把責權利與項目部掛鉤,用量化成本指標對項目經(jīng)理進(jìn)行考核。

　　2.建立財務(wù)管理中心，對財務(wù)部門(mén)進(jìn)行改組，財務(wù)管理中心是i資金運籌會(huì )計核算預算控制成本管理為一體財務(wù)管理機構,根據管理的需要,將其職能進(jìn)一步劃分為財務(wù)管理資金管理及會(huì )計核算三部分在財務(wù)部的基礎上建立日常事務(wù)中心成本核算中心和內部銀行曰常事務(wù)中心的職能主要負責整個(gè)集團公司財務(wù)工作的規劃指導和制度的建設，以及有關(guān)財務(wù)管理制度執行情況的監督:制定資本保值增值考核指標并組織實(shí)施,參與公司投資等重大經(jīng)濟活動(dòng)的調研論證分析工作,從事財務(wù)目標的確定和利潤分配方案的實(shí)施及財務(wù)分析,財經(jīng)政策信息研究，負責提供公司的財務(wù)信息,編制合并的財務(wù)報告,進(jìn)行會(huì )計分析,對外披露會(huì )計信息,對內提供管理所需的各種會(huì )計信息,制定公司的會(huì )計政策和規章制度,指導和監督各分(子）公司的會(huì )計核算工作。

　　內部銀行的職能負責集團資金的籌措管理和運營(yíng)通過(guò)內部銀行,統一對集團公司資金的結算融資等進(jìn)行管理,實(shí)行統存統貸,統一各項目部帳戶(hù),將帳戶(hù)實(shí)行統一管理改外部資金流動(dòng)為內部資金流動(dòng)，通過(guò)內部資金流動(dòng)，節約外部資金使用，調劑項目部資金使用，發(fā)放內部貸款,減少外部貸款,減少財務(wù)費用，并創(chuàng )造經(jīng)濟效益成本核算中心職能主要是針對項目部進(jìn)行成本核算,將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監督，總部負責成本費用的歸集

　　3.實(shí)行“核算分離”,確保核算真實(shí)在機構人員資金M三統一分"的基礎上,集團公司將各項目部的會(huì )計核算一律單設會(huì )計賬簿,分別核算成本,計算盈虧,具體工作由財務(wù)中心負責這樣做,一方面實(shí)現了企業(yè)財務(wù)管理和會(huì )計核算方法的一致性和規范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政,弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現象的發(fā)生,確保核算真實(shí)另一方面,通過(guò)財務(wù)中心實(shí)行的標準化核算,維護了下屬單位的合法權益.

　　4.完善項目風(fēng)險責任制度,加強監督制度項目部經(jīng)理按工程比例交納項目風(fēng)險金,提高項目經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)意識和管理意識與項目經(jīng)理簽定項目責任書(shū)，明確質(zhì)量目標、安全目標收益目標等各項指標,做到責任明確責任到人定期安排質(zhì)量安全大檢查和財務(wù)大檢査,安排財務(wù)核算員,做好各項監督工作。貫徹財務(wù)監督和成本控制的執行,了解現場(chǎng)第一手資料。

　　5.加強成本管理分析結合內部定額和財務(wù)系統,制定目標成本,控制項目實(shí)際成本,跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析通過(guò)目標成本和實(shí)際成本的比較,分析研究變動(dòng)原因,尋找成本降低的途徑,為經(jīng)營(yíng)決策提供依據

　　三.加強工程項目成本控制應遵循的原則

　　1.項目經(jīng)濟評估制建立工程項目經(jīng)濟評估制度,科學(xué)合理地確定各項經(jīng)濟指標,是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節因此,工程中標后,應及時(shí)組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟評估在廣泛深入地進(jìn)行市場(chǎng)調查研究的基礎上,將預算成本與實(shí)際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益,對項目的“肥痩”做到心中有數，以便指導施工和進(jìn)行成本的`有效控制

　　2.目標成本責任制目標成本既是企業(yè)層次對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度,又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實(shí)現目標成本,項目層次應積極推行責任成本管理,按照不同的成本要素,將目標成本進(jìn)行細分,縱向分解到工區作業(yè)隊班組膜向分解到項目部各分管領(lǐng)導職能部門(mén)和個(gè)人建立縱向到底橫向到邊的目標責任成本體系同時(shí),按照細化的施組安排,將目標成本分解落實(shí)到每個(gè)階段每個(gè)責任者身上,形成全員全方位全過(guò)程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標，并把個(gè)人利益與成本指標密切掛鉤,嚴格考核,獎罰兌現，以責任成本的受控來(lái)保證目標成本的實(shí)現

　　3.成本控制動(dòng)態(tài)考核制對項目的成本控制,有的往往習慣于“秋后算賬”，對項目在實(shí)施過(guò)程中是否突破目標責任成本,節超如何,哪些環(huán)節需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無(wú)數一方面，必須堅持在實(shí)施過(guò)程中開(kāi)展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動(dòng)分析,如單位(單項)工程成本分析,工費料費機械費等單項費用分析等,找出存在問(wèn)題和成本節超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施另一方面,各個(gè)層次應堅持逐級對下實(shí)施階段性的成本考核制度,按照分解的責任成本目標,與工程進(jìn)度掛鉤,進(jìn)行節點(diǎn)考核和獎懲,使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

　　4.成本節超“一票否決制'項目所有生產(chǎn)要素的運行,都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個(gè)中心,就是抓住了項目管理的“牛鼻子'因此,要把工期質(zhì)量安全文明施工等納入成本管理的范疇:與其密切結合起來(lái)，建立科學(xué)有效的成本管理機制對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領(lǐng)導直接施工單位和個(gè)人等，在評先評憂(yōu)職務(wù)提升收入分配等方面,堅持成本一票否決制度，牢固樹(shù)立“成本第一”的管理理念。

　　5.變更索賠獎勵分成制搞好變更索賠和成本控制都是為了一個(gè)目的—企業(yè)效益因此,我們加強項目的成本控制,更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識,從施工一開(kāi)始,就要認真研究設計文件圖紙合同條款和現場(chǎng)條件等,找準索賠的切入點(diǎn),抓住機會(huì )，及時(shí)編制索賠資料,據理力爭,把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程,提高索賠效果對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成,讓其他人員看了眼紅心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍加快建立和完善企業(yè)索賠師制度,培養和造就一大枇索賠師隊伍,以適應市場(chǎng)競爭的要求,增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。

　　總之，加強施工項目成本控制，將是建筑企業(yè)進(jìn)入成本競爭時(shí)代的競爭利器,也是企業(yè)推進(jìn)成本發(fā)展戰略的基礎在建筑業(yè)面臨市場(chǎng)激烈競爭的背景下,加強建筑企業(yè)成本控制更顯其重要為此,展開(kāi)項目成本控制的管理工作,將為建筑企業(yè)的發(fā)展提供有益的幫助。

　　田宜(平煤建工集團有限公司第六工程處,河南平頂山467021)

企業(yè)成本管理論文11

　　世界經(jīng)濟一體化的不斷推進(jìn)以及技術(shù)水平的日新月異，企業(yè)面臨的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)利潤空間在不斷減小，為有效對內外部動(dòng)態(tài)環(huán)境做出反應，培育長(cháng)期競爭優(yōu)勢，強化企業(yè)成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)成本管理目的在于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)利潤水平，此外，企業(yè)成本管理還應該從提升企業(yè)核心競爭力入手，不斷優(yōu)化企業(yè)成本管理，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的持續提高。因此，企業(yè)成本管理必須改變以往成本管理舊思路，必須從全局出發(fā)，拓寬成本管理新思路，幫助企業(yè)高層管理者決策，促使企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

　　一、隱性成本內涵以及特征

　　從經(jīng)濟學(xué)理論可知，成本可以劃分成顯性成本與隱性成本。其中，顯性成本指的是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者提供服務(wù)的過(guò)程中直接消耗費用總和，如俗稱(chēng)的料工費，即原料、工資、制造費用等，這就是典型的顯性成本。狹義而言，成本指的就是顯性成本，而廣義意義上的成本除了包括顯性成本，還包括隱性成本。隱性成本指的是企業(yè)生產(chǎn)或者提供服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的間接資源代價(jià)�！百Y源代價(jià)”是一個(gè)概括性名詞，指的是人力資源、物質(zhì)資源以及信息資源等總和。凡是直接發(fā)生的如料工費等成本都是顯性成本，而隱性成本是隱匿在總成本內，間接形成的成本，財務(wù)審計很難監督等特點(diǎn)外，還具有潛在性和隱蔽性強，偶發(fā)性與爆發(fā)性大的特點(diǎn)，一旦企業(yè)完全忽視了隱性成本的控制，往往給企業(yè)造成破壞性的后果。如我國企業(yè)海外并購關(guān)注收購企業(yè)價(jià)格，卻忽視當地法律政策人文環(huán)境對被并購企業(yè)的影響，導致投資巨額虧損，這就是只重視顯性成本，而輕視隱性成本所產(chǎn)生的嚴重后果。因此，我們應該從傳統成本管理只重視顯性成本的錯誤觀(guān)點(diǎn)中擺脫出來(lái)，以更加全面、新穎的角度管理成本，全面推進(jìn)對影響企業(yè)可持續發(fā)展的環(huán)境保護成本,質(zhì)量成本、國家政策及國際政治成本、法律成本、信用成本、人力資源成本、效率成本、停滯資源成本、風(fēng)險成本和企業(yè)文化成本等常見(jiàn)十大隱性成本的控制。

　　二、企業(yè)成本管控中常見(jiàn)的十大隱性成本

　　(一)環(huán)境保護成本

　　我國對環(huán)境保護非常重視，環(huán)保問(wèn)題一票否決，企業(yè)如忽視了生產(chǎn)過(guò)程中環(huán)境保護成本，有可能付出極大的代價(jià)，甚至直接關(guān)停。如某央企20xx年在國內某省投資三千萬(wàn)的礬土礦，因現有釩礦開(kāi)采技術(shù)都有嚴重的污染，如按現有技術(shù)作環(huán)保無(wú)害化處理，成本高昂無(wú)法負擔，被迫封存至今無(wú)法開(kāi)采，投資收回遙遙無(wú)期，這就是忽視環(huán)境保護成本的代價(jià)。

　　(二)質(zhì)量成本

　　降低產(chǎn)品成本和質(zhì)量成本是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的主要途徑。美國質(zhì)量協(xié)會(huì )統計結果顯示，顯性質(zhì)量成本占據企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本超過(guò)25%，企業(yè)隱性質(zhì)量成本比顯性質(zhì)量成本大的多。因此，企業(yè)如果不控制好質(zhì)量成本，將大幅度提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，影響企業(yè)的服務(wù)水平，間接影響企業(yè)的品牌形象，導致客戶(hù)忠誠度下降，使得企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)倒閉。

　　(三)國家政策及國際政治成本

　　這里的國家政策成本指的是我國政策變化的成本以及我國企業(yè)國際投資需考慮所在國家政治風(fēng)險成本。國內政策變化如鋼鐵等某些產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)壓縮產(chǎn)能等，國際政治風(fēng)險主要是我國企業(yè)國際化商務(wù)中遇到的各種風(fēng)險成本，如戰爭、征收、國有化等傳統型風(fēng)險，以及由于東道國政策的變化、區域保護、第三國干預、民族主義和宗教矛盾、各國內部利益集團和非政府組織的參與等原因引起的風(fēng)險。這對國際化起步較晚的我國企業(yè)影響較大，需采取積極措施去面對。如我國某大型民營(yíng)企業(yè)20xx年在烏克蘭投資四億元收購錳礦，由于烏克蘭政局動(dòng)蕩，甚至于20xx年爆發(fā)戰亂，至今無(wú)法正常生產(chǎn)，本來(lái)在國內經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)陷入困境。

　　(四)法律成本

　　法律是我國和國際社會(huì )的游戲規則，企業(yè)必須熟練掌握國內及國際貿易、投資法律規則，改善企業(yè)的內部微觀(guān)法律控制制度，加強企業(yè)法律風(fēng)險管理。當前金融創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新飛速發(fā)展，新事物新技術(shù)層出不窮，如企業(yè)沒(méi)有法律意識，不懂法不守法，就可能付出極大的法律成本。當期我國企業(yè)多發(fā)的法律成本是財務(wù)糾紛、勞資糾紛、知識產(chǎn)權等方面的法律成本。為避免出現不必要的法律成本，企業(yè)必須建立法律風(fēng)險管控機制，聘請專(zhuān)業(yè)人士審查企業(yè)重大事項法律風(fēng)險，做到有備無(wú)患。

　　(五)信用成本

　　誠信經(jīng)營(yíng)如同誠信做人，這是一個(gè)牽扯到企業(yè)遠期回報的成本。短期角度來(lái)講，企業(yè)拖欠材料費、工人薪酬、拖欠銀行貸款等，雖然能夠一時(shí)增加企業(yè)的現金流，減輕企業(yè)壓力，但是，從長(cháng)期角度來(lái)看，這些背失信用的行為，必然成為企業(yè)不良隱性成本，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。

　　(六)人力資源成本

　　人力資源成本指的是企業(yè)在人力資源管理所投入的成本。企業(yè)如果離職率過(guò)高，會(huì )引起企業(yè)成本的上升，因為企業(yè)已付出老員工適應崗位的培訓成本，還要為培訓新員工投入成本，而且，新員工經(jīng)過(guò)培訓后是否能夠勝任也存在一定的風(fēng)險性。另外，老員工離開(kāi)企業(yè)后，很多情況下會(huì )進(jìn)入自己的競爭對手企業(yè)，增加企業(yè)核心技術(shù)流失的風(fēng)險或者信息泄露的風(fēng)險。人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素，也是管理學(xué)重點(diǎn)研究話(huà)題。西方發(fā)達國家越來(lái)越多企業(yè)實(shí)施了“人本管理”模式，即對公司員工人格的絕對尊重，主動(dòng)增加公司員工的權利，改善員工的生活水平。企業(yè)如果要想在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出，需要一大批高技能、富有創(chuàng )造性的員工。為了留住和吸引更多綜合素質(zhì)高的員工，公司應該優(yōu)化績(jì)效考核方案，為員工提供舒心的工作環(huán)境，發(fā)揮公司員工的聰明才智，同時(shí)，員工的自身價(jià)值也得到體現，員工當然就不會(huì )輕易離職了,企業(yè)也得到員工積極和創(chuàng )造性工作的成果。

　　(七)效率損失成本

　　當企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，比如企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程太過(guò)繁雜，產(chǎn)品滯銷(xiāo)，積壓嚴重，運輸效率低下，返工時(shí)常發(fā)生等問(wèn)題。凡發(fā)展緩慢的企業(yè)，其運營(yíng)效率一定是低下、混亂或不合理的。企業(yè)運營(yíng)的產(chǎn)業(yè)鏈，就如同流水線(xiàn)一樣，必須講求效率，需要系統的設置科學(xué)規范的合理流程，保持對各項工作系統性的控制，

　　(八)停滯資源成本

　　滯留在企業(yè)中的資源是企業(yè)比較常見(jiàn)的“隱性成本”，比如閑置的`機械裝備、庫存積壓、資金閑置、業(yè)務(wù)停滯、崗位閑置等，這些資源雖然并不一定會(huì )導致企業(yè)成本的進(jìn)一步提高，但由于它們也是企業(yè)資源的組成部分，企業(yè)資源閑置會(huì )顯著(zhù)拉低企業(yè)資源的利用率。

　　(九)風(fēng)險損失成本

　　風(fēng)險損失成本指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中承受風(fēng)險損失以及防范風(fēng)險投資理財所付出的成本，應收帳款呆帳壞帳是企業(yè)常見(jiàn)的風(fēng)險損失成本。風(fēng)險成本對于企業(yè)強化內部控制、減小風(fēng)險損失具有重要作用。風(fēng)險是企業(yè)舉足輕重的隱性成本，特別在規模比較大的企業(yè)中，一旦發(fā)生系統風(fēng)險，船大難掉頭，甚至導致企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。許多案例已經(jīng)說(shuō)明，企業(yè)風(fēng)險的發(fā)生，與企業(yè)管理不善或者準備不足密切相關(guān)，比如我國某央企由于兩家民營(yíng)企業(yè)拖欠應收款幾十億以及國際投資失利而陷入債務(wù)困境，就是風(fēng)險管理不到位付出的代價(jià)。

　　(十)企業(yè)文化成本

　　企業(yè)文化就好比是企業(yè)的靈魂，是其精神動(dòng)力的源泉，體現在公司員工的精神風(fēng)貌與激情中。在企業(yè)成立初期應該就開(kāi)始建立企業(yè)文化，一個(gè)沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，員工凝聚力和向心力不強，沒(méi)有主人翁意識，在激烈市場(chǎng)競爭中處于不利地位，所付出的就是企業(yè)文化成本。成功的企業(yè)一定有著(zhù)優(yōu)秀的企業(yè)文化。如華為的狼性企業(yè)文化，使華為從一個(gè)小企業(yè)短短十幾年時(shí)間成為國際通訊業(yè)的翹楚，華為公司將狼性文化滲透到企業(yè)方方面面，使狼性文化成為公司核心文化，使得華為公司在激烈的市場(chǎng)競爭中勝出。華為公司實(shí)力原先遠遠低于蘋(píng)果、三星等國際跨國公司，為了能夠在激烈的競爭市場(chǎng)中生存下來(lái)，華為公司的狼性文化發(fā)揮了重要作用，形成了特殊的競爭力�？偠�言之，企業(yè)文化具有凝聚人心、激勵員工、激發(fā)員工潛能的作用，發(fā)揮企業(yè)文化的作用，使公司上下努力奮斗，必能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得成功。以上十大隱性成本不在傳統的顯性成本料工費之列，往往被企業(yè)所忽視，但卻經(jīng)常會(huì )使企業(yè)付出大大小小的代價(jià)，所以企業(yè)成本管理必須從全局出發(fā)，破除狹隘的傳統降本增效理念，全面考慮以往被忽視的各種隱性成本，實(shí)現成本的系統可控和精細化管理，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的順利實(shí)現。

企業(yè)成本管理論文12

　　一、對成本會(huì )計的獨立性問(wèn)題的思考

　　成本一直都是企業(yè)十分重視和關(guān)注的問(wèn)題，在競爭日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下更是如此�，F代企業(yè)成本管理已經(jīng)構成了一個(gè)完整的體系，是在企業(yè)會(huì )計理論基礎上發(fā)展起來(lái)的，并最終由相關(guān)成本的會(huì )計形式組成，體現著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟效益目的。企業(yè)成本管理通過(guò)對成本進(jìn)行預算分析和控制管理，反應并監督成本要素的運動(dòng)，最終實(shí)現完全成本核算、變動(dòng)成本核算以及標準成本核算來(lái)對企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)成本進(jìn)行有效核算和控制，因此，成本會(huì )計具有一定意義上的獨立性特征。

　　二、對成本會(huì )計的目標問(wèn)題的思考

　　同管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計一樣，成本會(huì )計也具有其自身的目標，這也是特定環(huán)境下對成本會(huì )計的要求，與成本會(huì )計的職能范圍相適應，體現著(zhù)成本會(huì )計的功能作用，其目標主要包括基本目標和具體目標。

　　1.成本會(huì )計的基本目標所謂基本目標是指成本會(huì )計應該實(shí)現企業(yè)追求經(jīng)濟效益的目標，這是公認的目標，也是成本會(huì )計的長(cháng)期性、綱領(lǐng)性、終極性的目標。從成本會(huì )計的工作內容來(lái)看，它通過(guò)對成本費用的記錄、計算以及監督等方式來(lái)對企業(yè)的成本進(jìn)行有效控制和管理，為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益服務(wù)，而成本會(huì )計的產(chǎn)生和發(fā)展本身都是企業(yè)追求經(jīng)濟效益使然，也經(jīng)濟效益有著(zhù)天然的關(guān)系。因此，作為成本會(huì )計理論的最高層次的成本會(huì )計的基本目標，在于經(jīng)濟效益目標，是企業(yè)職能范圍內的功能作用的體現，企業(yè)成本會(huì )計正是通過(guò)它的核算和監督作用，為企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化而進(jìn)行服務(wù)。

　　2.成本會(huì )計的具體目標成本會(huì )計的具體目標比基本目標要更為微觀(guān)，是指成本會(huì )計在實(shí)際操作中為誰(shuí)提供服務(wù)、提供何種服務(wù)以及怎樣提供服務(wù)等，也就是考察成本會(huì )計信息的服務(wù)對象、服務(wù)內容和服務(wù)方式等問(wèn)題。而隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的.發(fā)展，成本會(huì )計作為一種企業(yè)內報告的會(huì )計形式，成本會(huì )計的服務(wù)對象決定了其需求的會(huì )計信息和服務(wù)方式的不同，可見(jiàn)，成本會(huì )計所提供的會(huì )計信息具有一定的不確定性，即使從不同角度進(jìn)行分類(lèi)組合，都能形成截然不同的會(huì )計成本信息，因此，對會(huì )計成本的相關(guān)具體目標的界定就顯得尤為重要。成本會(huì )計與財務(wù)會(huì )計不同，后者主要是一種對外報告會(huì )計，因此其會(huì )計信息的服務(wù)對象更加廣泛，既包括企業(yè)所有者，也包括企業(yè)以外的債權人、政府機關(guān)等。成本會(huì )計信息的服務(wù)內容隨著(zhù)其服務(wù)對象的不同而產(chǎn)生變化，服務(wù)對象的層次越高，其提供的信息也就越全面，一般的企業(yè)內部管理過(guò)程中，成本會(huì )計信息包括日常的成本信息，而通過(guò)對成本費用分類(lèi)表和會(huì )計報表的整理，又可以得到更加詳實(shí)、全面的成本信息。成本會(huì )計信息有多種服務(wù)方式，根據提供的對象不同而變化，包括通過(guò)憑證、賬簿、報表等形式定期定向的提供賬內成本信息，通過(guò)賬外的統計不定期、不定向的提供相關(guān)變動(dòng)成本、邊際成本等，通過(guò)專(zhuān)題報告形式向特定對象提供特定成本信息，通過(guò)口頭報告形式向相關(guān)咨詢(xún)者或政府管理部門(mén)提供相關(guān)成本信息等形式。

　　三、總結

　　成本會(huì )計就是為了求得相應產(chǎn)品的總成本以及單位成本而對所有生產(chǎn)費用進(jìn)行核算的會(huì )計，雖然成本會(huì )計的內容看似簡(jiǎn)單，但其核算結果卻將成為企業(yè)決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃的基礎，直接關(guān)系到企業(yè)決策的正確性和前瞻性。對成本會(huì )計理論的理解，必須清楚地認識到它的獨立性和目標性，成本會(huì )計的目標包括基本目標和具體目標，而其中具體目標考察了成本會(huì )計信息的服務(wù)對象、服務(wù)內容和服務(wù)方式等問(wèn)題。

企業(yè)成本管理論文13

　　1.戰略成本管理概念與實(shí)現工具

　　1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰略的大背景中，通過(guò)一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準確資料的成本管理活動(dòng)。它的理念更加先進(jìn)、具有更強的實(shí)用性、對企業(yè)內部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。

　　1.2戰略成本管理的實(shí)現工具。

　　1.2.1成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是企業(yè)成本的驅動(dòng)因素，具體可分為結構性成本動(dòng)因和執行性成本動(dòng)因。結構性成本動(dòng)因決定企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構。該類(lèi)成本動(dòng)因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動(dòng)，構成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的約束成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。執行性成本動(dòng)因與企業(yè)作業(yè)的執行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結構等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動(dòng)因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過(guò)低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。

　　1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過(guò)對企業(yè)價(jià)值鏈上內部和外部的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析以實(shí)現成本最低化的'一種戰略分析工具。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節與非增值環(huán)節，完善增值環(huán)節，消除非增值環(huán)節，為顧客創(chuàng )造更多價(jià)值并提高企業(yè)績(jì)效。通過(guò)價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業(yè)所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長(cháng)避短，取得成本優(yōu)勢也是價(jià)值鏈分析在戰略成本管理中的一個(gè)重要應用。

　　1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領(lǐng)先戰略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過(guò)低成本降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰略主要是企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新，設計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場(chǎng)，以期在這一市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢。

　　2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

　　2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售等局部環(huán)節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環(huán)節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長(cháng)期性，強調對各環(huán)節成本的協(xié)調與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。

　　2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無(wú)形成本，這類(lèi)成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現大規模的成本節約。

　　2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰略間并未有過(guò)多聯(lián)系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　3.戰略成本管理在應用中的問(wèn)題

　　3.1成本管理觀(guān)念轉變滯后�，F階段，許多企業(yè)的成本管理觀(guān)念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀(guān)念未能及時(shí)跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛(ài)成本領(lǐng)先戰略，卻很少將戰略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會(huì )導致戰略定位失敗，影響企業(yè)戰略實(shí)行。

　　3.2企業(yè)各部門(mén)對戰略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實(shí)施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門(mén)負責，其他部門(mén)很少參與到戰略成本管理的工作中，而會(huì )計人員對其他部門(mén)工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。

　　3.3相關(guān)信息缺乏有效性現階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門(mén)所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無(wú)法滿(mǎn)足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

　　4.戰略成本管理存在問(wèn)題的應對措施

　　4.1加快成本管理觀(guān)念轉變。企業(yè)應建立適應現代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰略成本管理時(shí)要從長(cháng)遠考慮，追求企業(yè)長(cháng)期持續健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門(mén)參與到戰略成本管理中來(lái)，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉變。

　　4.2全面推進(jìn)戰略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門(mén)員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節成本進(jìn)行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰略成本管理的有效實(shí)行。

　　4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門(mén)提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過(guò)與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。

　　參考文獻：

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　　[2]王簡(jiǎn).傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業(yè)的戰略成本管理[J].北京工商大學(xué)學(xué)報,20xx(02)

企業(yè)成本管理論文14

　　一、我國中小企業(yè)成本管理存在問(wèn)題分析

　�。保�成本管理意識有待提高

　　目前，成本管理已作為中小企業(yè)管理重中之重。但仍有部分員工對于成本管理工作不夠重視，特別是對于自身職責范圍內的成本費用沒(méi)有相關(guān)責任意識，成本管理難以落到實(shí)處。部分企業(yè)成本管理意識較為片面，僅對企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域加以成本費用控制，或者將成本管理片面的理解為減少支出和開(kāi)銷(xiāo)，一味強調節約，而未衡量適當成本增加為企業(yè)帶來(lái)的效益進(jìn)行比較。部分中小企業(yè)甚至管理者也對成本管理不夠了解，在進(jìn)行成本管理時(shí)，未按照產(chǎn)品和服務(wù)具體情況和要求，對產(chǎn)品成本費用進(jìn)行分解，按生產(chǎn)工藝流程逐個(gè)計算，也未分項目分部門(mén)進(jìn)行成本核算和匯總，而是籠統估計，未精確計算，更未按成本價(jià)值鏈要求進(jìn)行分析、統籌安排和要求。

　�。玻�成本管理體系還不健全

　　當前，部分企業(yè)成本管理制度還不完善，沒(méi)有建立相關(guān)的成本管理制度，部分企業(yè)雖然制訂了相關(guān)的成本管理規定，但是沒(méi)有落到實(shí)處，使得成本管理制度形同虛設，影響員工進(jìn)行成本管理的積極性，不利于成本管理的落實(shí)。同時(shí)，我國中小企業(yè)往往缺少ＥＲＰ系統等成本管理系統對自身的成本管理加以支撐。

　�。常�成本戰略定位脫離實(shí)際

　　中小企業(yè)往往對企業(yè)自身存在的弱點(diǎn)和面臨的外部環(huán)境威脅不能準確定位，缺乏全過(guò)程的成本戰略管理，一些中小企業(yè)成本戰略管理還停留在傳統的成本管理理念上，影響了戰略成本會(huì )計的開(kāi)展，沒(méi)有更新戰略成本管理理念的長(cháng)期意識，未形成戰略成本會(huì )計體系，無(wú)法調動(dòng)和組織所有部門(mén)的全體員工共同參與管理。對成本管理戰略缺乏全面切實(shí)可行的方案，導致企業(yè)的戰略定位脫離實(shí)際，也無(wú)法落到實(shí)處。

　�。矗�成本核算方法還有待提高

　　我國大多數的中小企業(yè)大部分都采用傳統的成本會(huì )計核算方法，而傳統成本會(huì )計核算往往會(huì )局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，忽視非財務(wù)方面的信息，忽略產(chǎn)品的設計成本、市場(chǎng)成本等等，不能準確提供各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節的成本信息。核算方法不科學(xué)，造成不能準確地反映出產(chǎn)品的真實(shí)成本，從而不利于針對性地進(jìn)行成本控制。比如，對制造業(yè)中典型資源：材料費、職工薪酬、折舊費、辦公費、修理費、運輸費等費用的分攤，是按傳統的根據產(chǎn)品品種的產(chǎn)量來(lái)分配，還是根據每批次的作業(yè)成本消耗來(lái)分配，分配方法不同，核算出的品種單位成本往往會(huì )有很大的差異，不利于最終的銷(xiāo)售定價(jià)。

　�。担畯臉I(yè)人員素質(zhì)有待提高

　　中小企業(yè)由家族型企業(yè)發(fā)展而來(lái)的較多，企業(yè)的所有者、管理者通常比較注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，為了降低生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，他們就會(huì )減少甚至取消對員工的教育培訓投入，同時(shí)也缺乏積極的人才激勵機制，致使員工素質(zhì)無(wú)法提高，成本觀(guān)念淡薄，成本控制的積極性也不高，造成企業(yè)的技術(shù)人才和熟練工流失，反而會(huì )增加企業(yè)的成本。

　　二、強化我國中小企業(yè)成本管理的對策與建議

　�。保畼�(shù)立科學(xué)的成本管理意識

　　中小企業(yè)由于管理水平相對落后，因此更應加強全面成本管理意識的樹(shù)立。即培養企業(yè)全體員工參與、實(shí)施的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全流程成本管理。除企業(yè)管理者和財務(wù)部門(mén)人員應重視成本管理外，還應強化企業(yè)各部門(mén)人員的成本管理意識，使得每位員工都意識到成本管理的重要性，明白自身在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程中的作用，盡量降低成本費用。管理范圍方面，除生產(chǎn)過(guò)程外，還應加強對原材料的采購和產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節成本費用管理，應強化產(chǎn)品價(jià)值鏈分析，并通過(guò)分析競爭對手的成本鏈和價(jià)值鏈，加強外部成本管理。企業(yè)應當明確自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的地位，利用ＳＷＯＴ分析等手段，加強競爭對手分析，了解自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，對可能面臨的機會(huì )和挑戰進(jìn)行分析。具體成本管理方式上，除強調傳統成本管理的有形動(dòng)因管理外，應對于結構性成本等無(wú)形成本加以管理，如企業(yè)整合情況、規模大小、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)設備布局等。

　�。玻�建立健全成本管理體系

　　建立一套完善的成本管理制度體系，主要內容應包括：各部門(mén)成本管理應達到的標準；成本管理業(yè)績(jì)評價(jià)的考核尺度；成本管理業(yè)績(jì)報告制度等。應從明確企業(yè)成本管理的總目標開(kāi)始，按照成本管理職能設置相關(guān)指標，并將指標值落實(shí)分解到不同的部門(mén)，并由部門(mén)負責人負責，不同部門(mén)又應將成本管理責任落實(shí)到人頭，成本管理落實(shí)情況應層層反饋，并定期加以評價(jià)，在月末或年終結合考核進(jìn)行兌現。應強化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的.科學(xué)化，建立完善的生產(chǎn)成本管理規章制度，提高員工生產(chǎn)成本管理意識。應將成本管理整合在生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過(guò)程之中，明確制度規范。因此，成本管理制度應覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)內容和領(lǐng)域的與成本相關(guān)的活動(dòng)，在形式上適應業(yè)務(wù)成本管理的需要，對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程各個(gè)環(huán)節發(fā)揮作用。

　�。常畯娀�成本戰略管理

　　企業(yè)在建立成本管理體系時(shí)，應首先分析企業(yè)內外部環(huán)境，分析競爭態(tài)勢，對于企業(yè)可能的機會(huì )、內部條件等進(jìn)行綜合分析，了解企業(yè)自身存在弱點(diǎn)和面臨的威脅，加強企業(yè)戰略分析。主要包括：企業(yè)外部環(huán)境，如國家政策環(huán)境、市場(chǎng)競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境；企業(yè)內部條件，包括企業(yè)在成本管理方面存在的優(yōu)勢和不足；競爭對手情況，主要包括競爭對手產(chǎn)品成本情況和市場(chǎng)占有情況，明確自身相對成本地位，以便企業(yè)把握恰當的成本管理方式。明確企業(yè)成本管理戰略后，首先應與原材料供應商就購進(jìn)、服務(wù)、運送、質(zhì)量保證、訂單處理等具體情況進(jìn)行溝通，優(yōu)化原材料庫存成本、購進(jìn)成本和講述協(xié)調成本。內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程應結合內部?jì)r(jià)值鏈分析加強質(zhì)量監測，以最低的成本獲得最優(yōu)的合格產(chǎn)品。銷(xiāo)售下游方面，企業(yè)應與分銷(xiāo)商或者客戶(hù)就包裝成本、運輸、營(yíng)銷(xiāo)費用等加以協(xié)商，降低相關(guān)費用，實(shí)現企業(yè)間基于競爭的合作共贏(yíng)，最終實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。

　�。矗畠�(yōu)化成本核算方法

　　雖然中小企業(yè)無(wú)論在生產(chǎn)規模還是經(jīng)營(yíng)規模方面都不如大企業(yè)，但也可以采用適合企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)建立一套適合本企業(yè)完整的成本管理核算方法�，F代成本管理核算的方法有作業(yè)成本法、目標成本法、標準成本法等，這些核算方法也或多或少有其自身存在的優(yōu)缺點(diǎn)，因此，中小企業(yè)應在成本管理核算方法體系中找出適合自己的核算方法。比如，作業(yè)成本法的邏輯依據就是生產(chǎn)導致作業(yè)發(fā)生，產(chǎn)品耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源，資源消耗產(chǎn)生成本。作業(yè)成本法把成本動(dòng)因分為了資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩類(lèi)，資源動(dòng)因是將各項資源費用歸集到不同作業(yè)的依據，作業(yè)動(dòng)因是將不同作業(yè)中歸集的成本再分配到成本對象的依據。采用作業(yè)成本法不僅可以提高成本計算結果的精確性，還可以引導企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對成本動(dòng)因的關(guān)注，從而克服傳統成本中對間接費用責任不清的不足，使傳統成本法下很多不可控的間接費用，都能在新的核算系統中找到相關(guān)責任人，從而有利于企業(yè)更精確的找到成本管理中的短板，對癥下藥，也能為企業(yè)更準確的制定各品種之間的銷(xiāo)售單價(jià)，取得必要的、合理的利潤奠定基礎。

　�。担�加強員工業(yè)務(wù)培訓

　　企業(yè)進(jìn)行的成本管理活動(dòng)包含在原材料的采購、產(chǎn)品設計與研發(fā)、產(chǎn)品制造、財務(wù)管理和營(yíng)銷(xiāo)等的各個(gè)方面，而每個(gè)方面都離不開(kāi)人的管理與操作。因此中小企業(yè)應高度重視人才的開(kāi)發(fā)與培養，大力加強員工的教育培訓投入，同時(shí)也要制定相應的企業(yè)層面、部門(mén)層面、個(gè)人層面的業(yè)績(jì)評價(jià)標準和考核激勵機制。通過(guò)對企業(yè)各層次的業(yè)務(wù)培訓不斷提高中小企業(yè)管理者和員工的素質(zhì)，掌握相關(guān)的成本管理理論與技術(shù)，切實(shí)達到各自崗位成本控制目標。

　　三、結語(yǔ)

　　總之，中小企業(yè)在市場(chǎng)競爭中處于不利地位，因此更需要加強成本管理工作。加強成本管理工作，應強化中小企業(yè)管理者和全員成本管理意識，加強成本管理戰略分析，建立健全成本管理制度體系，加強產(chǎn)品價(jià)值鏈分析，結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全流程制定成本管理體系，建立適合自身的成本管理核算方法，強化成本管理業(yè)績(jì)評價(jià)考核，幫助我國中小企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中提高經(jīng)濟效益，保持競爭優(yōu)勢。

企業(yè)成本管理論文15

　　1系統功能

　　對于企業(yè)的工程項目倉庫而言，要達到如下幾個(gè)目的：及時(shí)提供工程所需貨品和各種原材料；減少和避免核算工程成本的人為錯誤；節約核算工程成本的時(shí)間；快速追溯貨品的來(lái)源以及去向；快速統計各種貨品的使用頻率和使用量，以便設置最小庫存量；快速查詢(xún)貨品實(shí)時(shí)庫存的種類(lèi)和數量；快速并準確生成各種報表。通過(guò)該用例圖可知，系統涉及到的執行者共5類(lèi)：采購員、倉管員、倉庫主管、企業(yè)工程管理信息系統、會(huì )計。其中，采購員、倉管員、倉庫主管、會(huì )計均為人，而企業(yè)工程管理信息系統則為信息系統。實(shí)際上，系統還隱含了另外一個(gè)特殊的系統--時(shí)間，這從后面的序列圖中便可知。

　　1.1獲取貨品采購清單

　　對于工程企業(yè)而言，如何保證工程所需貨品和原材料的及時(shí)供應是工程項目能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，這就要一方面保證倉庫有足夠的貨品供給，另一方面又不能積壓貨品造成資金和庫存浪費。要達到此目的，根據以往的貨品使用情況，對于工程中常用的貨品設置最小庫存量。無(wú)論是否有新工程，一旦庫存量小于設置值時(shí)都將導致貨品采購行為。在有新工程時(shí)，必須結合庫存情況，快速購買(mǎi)工程所需增量貨品；沒(méi)有新工程時(shí)，只需購買(mǎi)常用的貨品就行。

　　1.2貨品入庫

　　采購員及時(shí)從倉儲管理與成本核算信息系統中獲取貨品采購清單后，即可向供應商采購所需貨品。當貨品到達倉庫后，采購員通知倉管員驗收貨品并入庫。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的貨品驗收由倉管員完成，復雜的貨品或者說(shuō)貴重貨品入庫前除了外觀(guān)檢查外，還得相關(guān)技術(shù)人員檢查驗收。此處省略業(yè)務(wù)序列圖。

　　1.3貨品出倉/歸倉

　　工程負責人接到工程任務(wù)通知后，先從企業(yè)工程管理系統中獲取工程任務(wù)要求與貨品清單，然后到倉庫中提取貨品，工程結束后如果貨品有剩余，要及時(shí)歸還倉庫（歸倉）；如果貨品不夠，則要查找原因。此處的工程任務(wù)包括新工程任務(wù)與維護工程任務(wù)。在新工程中，有工程貨品清單，一般情況下實(shí)際使用貨品與貨品清單中的貨品數量出入不大。但工程維護的情況，是根據工程系統出現的故障情況估計需要的貨品，有時(shí)會(huì )有誤差，此時(shí)，就會(huì )有貨品歸倉的情況。說(shuō)明：工程未按期完成以及貨品不夠的情況要追溯相關(guān)人員的責任，此處不列出。

　　1.4盤(pán)點(diǎn)貨品

　　一般情況下，每個(gè)倉庫都有固定的盤(pán)點(diǎn)日期，比如，有的倉庫是每月的結尾那一天定為盤(pán)點(diǎn)日期；有的倉庫則是每月的26日定為盤(pán)點(diǎn)日期，這根據各倉庫的具體情況而定。無(wú)論是哪一種情況，均有一個(gè)固定的盤(pán)點(diǎn)日期。當系統檢測到時(shí)間到了盤(pán)點(diǎn)日期后，會(huì )自動(dòng)計算當月的貨品結算情況，生成貨品結算報表，同時(shí)提醒倉庫主管已到盤(pán)點(diǎn)日期。倉庫主管偕同倉管員核對倉庫實(shí)物數量，如果與盤(pán)點(diǎn)結算表相同，則生成貨品盤(pán)點(diǎn)表以及進(jìn)銷(xiāo)存報表；如果貨品實(shí)物與結算表不符，則要查明原因，修正庫存數量，再生成盤(pán)點(diǎn)表和進(jìn)銷(xiāo)存報表。

　　2系統體系結構及開(kāi)發(fā)工具

　　系統運行時(shí)所需的各種數據統一保存到數據庫中，用戶(hù)所需的數據均通過(guò)局域網(wǎng)傳輸�；�于數據庫的軟件系統可以采用B/S模式或C/S模式開(kāi)發(fā)。B/S模式部署、維護較為方便，C/S模式的安全性相對較好，具體采用哪種體系結構應結合系統的應用情況靈活確定。本系統中由于所有的數據都在局域網(wǎng)中傳輸，出于安全性考慮，采用C/S結構。數據庫用Mi-crosoftSQLServer20xx，系統開(kāi)發(fā)語(yǔ)言用VB。如果把這種設計思想用于其他領(lǐng)域，如：汽車(chē)維修與汽配倉庫管理，只要把的`企業(yè)工程管理信息系統換成汽車(chē)維修管理信息系統，保持接口不變，本系統可以繼續使用。所以，若要使本系統能運用于其他業(yè)務(wù)的倉儲管理與成本核算，關(guān)鍵是本系統與其他業(yè)務(wù)的接口要保持一致。為本系統在企業(yè)汽配倉庫中的應用。至于企業(yè)內部的裝備管理，或者說(shuō)辦公用品的管理，亦可用系統，由于篇幅所限，不再列出系統界面。

　　3結語(yǔ)

　　由于本系統在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，借助了UML工具，充分地與多種業(yè)務(wù)類(lèi)型的相關(guān)人員溝通，并提煉了其共性，同時(shí)在開(kāi)發(fā)的時(shí)候也考慮到其特殊之處，所以，本系統能無(wú)縫地與相關(guān)的業(yè)務(wù)管理系統集成，快速核算相關(guān)業(yè)務(wù)的材料成本，有效地進(jìn)行倉儲管理。

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