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房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目管理的現狀及對策論文
【摘要】
隨著(zhù)我國房地產(chǎn)行業(yè)的空前發(fā)展，建筑工程的規模越來(lái)越大，需要的技術(shù)水平越來(lái)越高，這對我國房地產(chǎn)業(yè)的項目管理提出了更多的新要求。在我國，房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)新興行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對建筑工程的項目管理起點(diǎn)較晚，許多管理經(jīng)驗是從施工單位引入后結合自身特點(diǎn)慢慢衍化而來(lái)的。但是在當今市場(chǎng)環(huán)境下，已經(jīng)越來(lái)越不適應，暴露出許多問(wèn)題，本文即主要研究我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的現狀及問(wèn)題，并結合項目管理實(shí)際經(jīng)驗提出了相關(guān)的管理對策，以期對我國房地產(chǎn)企業(yè)提供一些有益的幫助。
【關(guān)鍵詞】
房地產(chǎn)；項目管理；現狀；對策
近年來(lái)，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，特別是在國家擴大基礎建設的背景下，國內房地產(chǎn)業(yè)也迎來(lái)了輝煌的發(fā)展機遇。許多房地產(chǎn)企業(yè)在國家利好政策下開(kāi)始做大、做強。但不可否認的是，房地產(chǎn)企業(yè)作為項目的投資開(kāi)發(fā)者，因傳統管理體制的影響，企業(yè)無(wú)現成的項目管理模式可遵循，我國較大的房地產(chǎn)企業(yè)都有根據自己發(fā)展歷程慢慢摸索、建立起來(lái)的一系列體制或制度。雖然監理模式已經(jīng)引入我國多年，可以適當分擔企業(yè)的一些管理精力，但這種甲乙雙方外加監理的管理模式未能很好的提高房地產(chǎn)企業(yè)對項目管理的能力。這嚴重影響了我國房地產(chǎn)建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展，因此，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理已開(kāi)始變得尤為重要。
1我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理現狀分析
我國建筑企業(yè)由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟體制的影響，其項目管理水平還處在較低的水平層面上。而房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)作為在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的一類(lèi)企業(yè)，在引入建筑施工企業(yè)人力的同時(shí)也不同程度的吸納了較為落后的建筑施工企業(yè)的管理體制。這種重視施工現場(chǎng)的管理體制無(wú)疑與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)全盤(pán)考慮項目開(kāi)發(fā)周期的行為不匹配。這就導致房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要根據自身的特點(diǎn)自己建立和完善管理體制，在此過(guò)程中，因無(wú)前期企業(yè)的模范案例可遵循，企業(yè)內部員工在專(zhuān)業(yè)上、素質(zhì)上不能很好的建立與企業(yè)相適應的管理體制，故在體制建立上存在較多問(wèn)題，突出表現為組織不科學(xué)，管理模式不合理，經(jīng)濟效益低，管理技術(shù)缺乏創(chuàng )新，人員綜合素質(zhì)低等。
1.1管理模式現狀
我國房地產(chǎn)業(yè)項目管理的突出現狀之一是管理模式不合理，房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式仍然有很強的計劃經(jīng)濟色彩。以行政和硬性指令來(lái)代替科學(xué)管理的方法。項目總體規劃方面不夠重視，所做的各種規劃不科學(xué)，不符合實(shí)際，主要靠以往經(jīng)驗積累或其他企業(yè)類(lèi)似項目的照搬。在項目規劃階段未能充分考慮后期設計、施工等方面的問(wèn)題，各項計劃的制定缺乏有效支撐，拍腦袋定計劃。如果在后期項目實(shí)施過(guò)程中遇到新的變化，因時(shí)間緊迫，無(wú)法全面、妥善解決，只能主觀(guān)臆斷，導致制定的措施不得當�？刂品矫�，表現為企業(yè)內部控制缺乏足夠重視，缺少完整有效的控制體系�？刂频拇蟛糠止ぷ骺繖z查、考核代替。而這些工作的開(kāi)展需要等任務(wù)結束以后才能進(jìn)行，這種事后控制的方法，較多的只能做出定性判斷，不能進(jìn)行統計分析和量化計算。事前和事中控制沒(méi)有得到足夠的重視。
1.2組織模式現狀
我國目前較多的房地產(chǎn)企業(yè)的組織設置較為混亂，多數是根據項目開(kāi)發(fā)建設各階段的主要工作來(lái)劃分不同部門(mén)主辦的組織模式。而這種各自為陣的組織現狀無(wú)疑為項目順利開(kāi)展增加了協(xié)調、溝通難度。在項目開(kāi)發(fā)的各階段會(huì )因主辦部門(mén)不同而側重考慮的問(wèn)題不同，這就導致項目的前期存在諸多矛盾。如設計方案階段需要滿(mǎn)足規劃、功能和美觀(guān)要求，往往不會(huì )過(guò)多考慮成本和后期施工的難易程度。而成本預算階段則要重點(diǎn)考慮節省成本的途徑和實(shí)施，這種因成本偏高問(wèn)題而導致修改設計方案的事情屢見(jiàn)不鮮。類(lèi)似的問(wèn)題相信在不同企業(yè)都不同程度的有所體現。這種分部門(mén)、分專(zhuān)業(yè)的組織模式在能夠更好完成本職工作的同時(shí)卻忽略了項目整體考慮的思維模式，從而增加了企業(yè)內部溝通、協(xié)調的精力和時(shí)間，不利于企業(yè)的發(fā)展。
1.3管理方法現狀
房地產(chǎn)企業(yè)作為項目的投資者，從項目開(kāi)始立項就決定了企業(yè)所扮演的角色，具有對所有參與該項目各相關(guān)單位的付款權。正是因為房地產(chǎn)企業(yè)擁有該權利，導致了他們在對這些單位的管理方面方法較為單一，存在很大的依賴(lài)性。如果這些參與單位在各自工作中存在困難、失誤或不滿(mǎn)足房地產(chǎn)企業(yè)要求的情況，房地產(chǎn)企業(yè)便會(huì )以罰款或滯后付款等經(jīng)濟方式予以處罰。這種“以包代管”，事不關(guān)己，事前不充分溝通，一致克服，事后處罰的行為在我國很多房地產(chǎn)企業(yè)中表現尤為明顯。
1.4人員綜合素質(zhì)現狀
我國房地產(chǎn)企業(yè)成立之初的員工大多數都是從建筑設計或施工企業(yè)轉變而來(lái)。這些人員之前從事的工作性質(zhì)較為單一，在房地產(chǎn)企業(yè)角色轉變較慢，而企業(yè)新吸收的高校人才往往能夠盡快融入企業(yè)氛圍中來(lái)，但是因缺乏工作經(jīng)驗，在每個(gè)項目環(huán)節的知識掌握不夠深入而不能充分發(fā)揮作用。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的項目管理涉及設計、施工、技術(shù)、管理、合同、經(jīng)濟等諸多知識，這就要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)擁有綜合性人才，如設計人員要考慮成本及現場(chǎng)施工的可操作性，成本人員要考慮設計方案的初衷及后期建筑使用的質(zhì)量和耐久性，現場(chǎng)施工人員要熟悉設計原理、合同約定、后期驗收等相關(guān)事宜。這就需要企業(yè)員工對項目開(kāi)發(fā)建設的各階段要有一定廣度和深度的認識，而這些能力是很多房地產(chǎn)企業(yè)員工所不具備的。
2房地產(chǎn)項目管理的相關(guān)對策
2.1改變管理模式
管理模式主要由管理觀(guān)念、管理方法和管理體制組成，改變企業(yè)的管理模式，就是要改變這三種要素。管理觀(guān)念的改變，以往企業(yè)以追求產(chǎn)值為目標，以行政指令管理為特點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)雖然是我國市場(chǎng)經(jīng)濟下的新興企業(yè)，但是其人員隊伍依然保留些以往企業(yè)的特點(diǎn)。在當前市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，這種觀(guān)念已然改變，現在企業(yè)以追求盈利為目標，追求創(chuàng )新發(fā)展。經(jīng)營(yíng)觀(guān)念對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，只有將觀(guān)念改變過(guò)來(lái)，適應新經(jīng)濟的要求，企業(yè)才能發(fā)展壯大。管理方法的改變，采用先進(jìn)的、科學(xué)的和量化的管理方法。例如在項目前期方案設計階段，建立方案評選的量化評比體系，成本、工程、銷(xiāo)售、物業(yè)等人員參與評分；項目分期、分標段劃分上，綜合考慮不同建筑施工企業(yè)的整體實(shí)力。建立績(jì)效評價(jià)指標體系來(lái)獲取工作達到預期目標的準確性，總結規律，積累經(jīng)驗，定期培訓，為以后工作起到借鑒、指導作用。管理體制的改變，建立具有彈性生產(chǎn)力，剛性結構和符合企業(yè)特點(diǎn)的合理組織體系，shift企業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的發(fā)展規律。具體包括：房地產(chǎn)企業(yè)各部門(mén)運作與協(xié)調管理分離，建立統籌各部門(mén)工作的綜合管理體制。企業(yè)權力適當下放，加快各部門(mén)決策速度，同時(shí)完善公司制度，對各部門(mén)制度執行落實(shí)情況進(jìn)行監督，增加或加大監督職能的運用，以此建立集權和分權相結合而又不失衡的靈活組織機構。
2.2提高人員綜合素質(zhì)
雖然房地產(chǎn)企業(yè)管理部門(mén)人員都是以專(zhuān)業(yè)化為標準，但是在日常工作中，各部門(mén)都會(huì )互相接觸。同一件事情都會(huì )由多個(gè)部門(mén)參與，這就需要企業(yè)加強對人員綜合素質(zhì)的培養，企業(yè)內部營(yíng)造提高綜合素質(zhì)的氛圍，開(kāi)展宣傳和學(xué)習，讓企業(yè)員工逐步了解、認識其他部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化知識，使員工能夠在干本職工作的同時(shí)考慮相關(guān)環(huán)節，盡可能統籌考慮問(wèn)題。在日常工作中可實(shí)施有效的培訓考核策略，拓展員工的專(zhuān)業(yè)知識，提高員工認識和解決問(wèn)題的高度，促使企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高。
3結語(yǔ)
隨著(zhù)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)企業(yè)同時(shí)開(kāi)發(fā)兩個(gè)以上項目已是司空見(jiàn)慣，這種企業(yè)層面的多項目管理對項目管理的能力又提出了更高的要求。通過(guò)項目管理水平的提高，來(lái)解決房地產(chǎn)企業(yè)由項目多項性和多樣性而引起的企業(yè)戰略目標難以實(shí)現、資源矛盾、協(xié)調困難、管理復雜等問(wèn)題，以實(shí)現企業(yè)的戰略目標，取得最佳經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。本文旨在為房地產(chǎn)企業(yè)提供一個(gè)全新視角，以重新審視、改革當前管理模式和技術(shù)，提高企業(yè)的核心競爭力。
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