零售業(yè)如何有效擴張

據統計，2001年連鎖的前20名銷(xiāo)售額增長(cháng)速度是43%，連鎖店鋪數增長(cháng)46.7%.但是，規模并不等于效益。2001年排名前91家的連鎖超市，除了平均人效有所增加外，平均地效下降0.15萬(wàn)元，平均純利率下降0.32%.從連鎖企業(yè)的一斑，窺零售業(yè)的全豹，零售業(yè)如何保證高效擴張？　　面對大型大賣(mài)場(chǎng)的競爭，專(zhuān)賣(mài)店應該如何應對？　　提出這個(gè)的袁斐具體闡述說(shuō)，恒基偉業(yè)曾開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售PDA產(chǎn)品，初期利潤還比較高，但后來(lái)受到了來(lái)自大型大賣(mài)場(chǎng)的很大沖擊，利潤變得非常差�！　≡凇皩�(zhuān)”字上做文章王英認為，專(zhuān)賣(mài)店相對來(lái)說(shuō)沒(méi)有規模優(yōu)勢，成本較高。而大型大賣(mài)場(chǎng)有不同的業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)不同種類(lèi)的產(chǎn)品，囤積量大，集中買(mǎi)賣(mài)，這是專(zhuān)賣(mài)店不可比擬的。但專(zhuān)賣(mài)店也有自身的優(yōu)勢，最突出的就是專(zhuān)業(yè)化，所以可以在“專(zhuān)”字上做文章。比如嘉事堂藥業(yè)提倡藥學(xué)服務(wù)，要求店員能夠給消費者提供保健醫生那樣的服務(wù)，而不僅僅是停留在一般商業(yè)服務(wù)的概念上�？偟膩�(lái)說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)追求廣和博，專(zhuān)賣(mài)店需要提升個(gè)性化的東西，比如專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)�！　∨c大賣(mài)場(chǎng)優(yōu)勢互補 換個(gè)角度思考，專(zhuān)賣(mài)店并非只能與大賣(mài)場(chǎng)勢不兩立，實(shí)際上雙方可以進(jìn)行優(yōu)勢互補，實(shí)現共同發(fā)展�！　〖问绿盟帢I(yè)這幾年就一直跟大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行合作，如跟物美、普爾斯馬特、萬(wàn)客隆，以及其他很多超市都有合作。最典型的是與小白羊超市的合作，兩家合資組建藥業(yè)有限公司，嘉事堂藥業(yè)進(jìn)入小白羊超市開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店。對于大賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，增加了一種新的業(yè)態(tài)，同時(shí)給顧客帶來(lái)了方便。另外，專(zhuān)賣(mài)店人員所具備的專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)，及時(shí)彌補了大賣(mài)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)性不強的缺陷。對于專(zhuān)賣(mài)店來(lái)說(shuō)，首先得到的實(shí)惠就是客流，大賣(mài)場(chǎng)的客流比專(zhuān)賣(mài)店強多了。其次，大賣(mài)場(chǎng)的管理思路比藥店更開(kāi)放、新穎、超前，可以促進(jìn)專(zhuān)賣(mài)店管理和服務(wù)水平的提高�！　∪绾斡行Ч芾砜偟昱c分店的關(guān)系，尤其是在人員控制和培訓方面？　　曾在燕莎工作過(guò)的王永梅說(shuō)，分店如果在同一個(gè)城市，還比較好管理，比如說(shuō)人員可以由總店統一招聘、統一培訓。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的難度，帶來(lái)了人員控制和培訓方面的問(wèn)題，甚至有可能導致整體服務(wù)水平的下降，對品牌造成不可挽回的�！　〗y一戰略，有效管理現在國內不少零售企業(yè)在擴張時(shí)，總部除了主導商業(yè)環(huán)節細節操作和幫助店面布置外，似乎沒(méi)有系統的指導方案。中國零售業(yè)的致命弱點(diǎn)是缺乏對市場(chǎng)準確的把握及明確的戰略布局。華潤在擴張的時(shí)候就特別注意到了這一點(diǎn)，認識到首先要有一個(gè)統一的戰略�！　“�孝介紹，華潤請羅蘭貝格做了一個(gè)統管全局的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)戰略，包括區域戰略和業(yè)態(tài)戰略。區域戰略是指擴張定位在國內比較發(fā)達的地區，包括華南、華東和華北三大區域。業(yè)態(tài)戰略主要是定位在三個(gè)方面：第一個(gè)是綜合超市，滿(mǎn)足顧客對消費品一站式購足的要求；第二個(gè)是大賣(mài)場(chǎng)，華潤前年收購了廣東省最大的連鎖企業(yè)萬(wàn)家百貨；第三是折扣店，今年將在北京啟動(dòng)�！　∮辛藨鹇砸院笤趺绰鋵�(shí)？華潤采取了一系列措施。首先設定了跨區域多業(yè)態(tài)的組織架構�？偛控撠煈鹇孕月毮�，標準制定、人力資源、財務(wù)控制由總部統一管理。三大區域主要是負責核心業(yè)務(wù)職能，包括采購、物流、分店的管理，都歸區域管理。這樣形成了總部管標準，區域管業(yè)務(wù)的管理框架。其次，開(kāi)拓了跨區域多業(yè)態(tài)發(fā)展的、新的業(yè)務(wù)流程系統。第三，制定了一套相對應的管理控制系統，包括報告系統、考核系統等。從戰略到組織架構，到業(yè)務(wù)流程，到管理控制系統，來(lái)實(shí)現大系統的有效管理�！　「鶕�具體情況做微調吳堅忠介紹：物美的做法是，企業(yè)發(fā)展戰略、業(yè)態(tài)的標準模式、人力資源的統一調配、財務(wù)的統一控制等，都是由總部統一管理。華東市場(chǎng)和華北市場(chǎng)各個(gè)分店，從業(yè)態(tài)定位到商品結構主要框架是一樣的，同時(shí)結合當地的供應商、當地的商品特點(diǎn)和當地消費者的特殊需求，授權到當地的區域總部或當地店鋪按照實(shí)際情況做微調�！　⊥跤⒔榻B嘉事堂的經(jīng)驗是，在總店和分店的關(guān)系上強調可控型，對能控制到什么程度找準定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的�！　⊥醭行l到，在總店、分店的經(jīng)營(yíng)模式上，每一個(gè)企業(yè)在創(chuàng )建和發(fā)展的過(guò)程中，都形成了自己的文化特點(diǎn)，有適合自己的模式，過(guò)多地集權可能會(huì )束縛下面的手腳，積極性得不到充分發(fā)揮，過(guò)分放權也會(huì )失控，出現各種問(wèn)題�！　×闶廴绾翁岣吖�應鏈效率？如何形成與供貨商唇齒相依的關(guān)系？　　零售業(yè)的物流關(guān)聯(lián)廣泛，涉及貨物運輸、倉儲、貨物跟蹤、顧客退貨服務(wù)、代收貨款服務(wù)、信息交換、單據流轉等諸多環(huán)節。如何才能有效管理供應鏈呢？　　與供應商結成戰略聯(lián)盟從藥品零售行業(yè)來(lái)看，張玉寬說(shuō)，潛在的是供應鏈條的鏈接和斷裂問(wèn)題。美國的藥品批發(fā)企業(yè)可能也就是三、四家，而的藥品批發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)都多于六千家。作為掌握終端的，即掌握批發(fā)配送的企業(yè)并不處于優(yōu)勢地位。所以，供應鏈環(huán)節的銜接是最重要的問(wèn)題。正因為看到了這一點(diǎn)，德威治大藥房在采購方面提早走了一步，搞了一個(gè)兩億元的訂單采購系統，與國內12個(gè)著(zhù)名企業(yè)結成了戰略聯(lián)盟。這樣從產(chǎn)品質(zhì)量，到供應渠道，再到區域代理上都爭取了主動(dòng)權，這個(gè)努力在三年之后會(huì )顯示得更明顯�！　≡诠�應鏈的每一個(gè)環(huán)節上下功夫郭卿介紹，華潤在零售業(yè)做了這么多年，認為在供應鏈方面還是有很多潛力可以挖掘。在集團新的“四個(gè)五”規劃中，就將供應鏈的整合，供應鏈效率的提高放在了核心的位置上。供應鏈的牽涉面比較廣，從與供應商之間的信息交換、單據流轉，到自己物流的安排，到配送中心的布局，到配送中心與門(mén)店之間貨物的流轉，方方面面都有非常密切的聯(lián)系。要提高供應鏈的效率，必須在每一個(gè)環(huán)節上下功夫。物流是體現零售企業(yè)核心能力非常重要的一個(gè)環(huán)節�！　�吳堅忠介紹，在物美的三個(gè)業(yè)態(tài)中，其中的大賣(mài)場(chǎng)、連鎖店是由供應商直接向店鋪送貨，送貨量比較大，每一次間隔兩三天。便利超市一共三百多家，是由自己做了一個(gè)統一配送中心，委托第三方物流管理�！　〗柚�信息技術(shù)提高供應鏈效率根據SAP公司的統計，全球各類(lèi)企業(yè)對信息系統的依賴(lài)程度，除了業(yè)、電信業(yè)最強以外，其次就是零售業(yè)。全球大型的零售企業(yè)，如沃爾瑪、家樂(lè )福等，沒(méi)有一家不是全球聯(lián)網(wǎng)的信息系統，他們在信息技術(shù)上的平均投資每年要占到利潤的10％～17％�！　�對于中國的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，利用信息技術(shù)首先必須統一規劃。馬方說(shuō)，“我接觸過(guò)很多國內零售企業(yè)，十年前大多數就有各式各樣的信息系統。但是十年來(lái)，不斷在變換系統，有的企業(yè)加起來(lái)投資不下一千萬(wàn)，最后效果卻不好�！眴�(wèn)題就出在眼光不夠長(cháng)遠，考慮不夠全面，前期沒(méi)有做好總體規劃。這并不是說(shuō)一開(kāi)始就要買(mǎi)一個(gè)很龐大的系統，而是說(shuō)要考慮到系統后續的可擴展性。另外，零售企業(yè)的總部和分店之間肯定存在差異，要充分考慮到軟件的靈活性，要能對多個(gè)分店提供支持，而不能僅僅滿(mǎn)足總部的需求�！　∪绾我揽控攧�(wù)管理來(lái)控制各個(gè)店面每天產(chǎn)生的巨額現金流量？　　零售業(yè)有一個(gè)特殊性，每天產(chǎn)生巨大的現金流。怎么才能實(shí)現有效管理呢？　　現金流量由總部集中管理艾孝介紹到，華潤對于現金流量采取中央集權式的管理手段，以確保資金得到充分利用。具體由總部和幾家銀行建立業(yè)務(wù)的往來(lái)關(guān)系，所有現金流量的管理是采取收支兩條線(xiàn)，每天的現金流量和現金回收是通過(guò)合作銀行，每天體現在總部。所有的支出都是根據預算管理，總部統一按照預算進(jìn)行支出�！　⊥醭行l也認同零售業(yè)現金流量集中管理的模式。同時(shí)他建議零售業(yè)要善于利用銀行業(yè)提供的現金流量的管理手段和服務(wù)，除了利用企業(yè)內部的IT平臺外，還要善于利用銀行業(yè)現成的、領(lǐng)先的IT系統，不必什么都自己再建，造成投資的浪費，增加不必要的成本�！　∮妙A算手段管理現金流量 從德勤這一兩年所做的咨詢(xún)項目看，王承衛說(shuō)，現在用預算手段來(lái)管理現金流量的企業(yè)越來(lái)越多。因為現金流量是最能得到直接的，包括對成本管理、業(yè)績(jì)管理進(jìn)行支持等，最能體現效益�！　�吳堅忠介紹，物美近幾年和不少企業(yè)合作、兼并、重組，在預算控制方面頗有心得。他們每年根據不同店的表現來(lái)做預算，對于成熟店和新店采取不同的預算，通過(guò)絕對值的增長(cháng)，和店鋪之間同比的增長(cháng)這兩個(gè)因素，綜合起來(lái)考慮。預算細達一百多項，并責任到人。區域總經(jīng)理、每一個(gè)店長(cháng)的考核都和預算掛鉤。公司總部根據預算下?lián)苜Y金，多年經(jīng)營(yíng)下來(lái)，在資金流向和流動(dòng)資金上基本沒(méi)有出現什么問(wèn)題�！　⊥醭行l最后到，零售業(yè)在每一個(gè)環(huán)節上精細經(jīng)營(yíng)，才能最大程度地創(chuàng )造利潤。作為大量占有資金的行業(yè)，零售企業(yè)在高速擴張當中，尤其要注意在財務(wù)資源、經(jīng)營(yíng)效率、增長(cháng)規模這三方面達到均衡。否則擴張過(guò)猛，內部籌資能力不強，外部融資出現問(wèn)題，就會(huì )出現崩潰式的效應。

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