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供應鏈視角下的企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟分析
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供應鏈視角下核心生產(chǎn)企業(yè)與供應商、分銷(xiāo)商的合作伙伴關(guān)系的主要特征就是從以產(chǎn)品為核心轉向合作為核心。在合作思想指導下,供應商制造商分銷(xiāo)商把他們的相互需求和技術(shù)集成在一起,以實(shí)現最快應對市場(chǎng)機遇、滿(mǎn)足顧客需求和贏(yíng)得市場(chǎng)競爭的共同目標。這種具有戰略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)間關(guān)系就形成了所謂的產(chǎn)供銷(xiāo)戰略
聯(lián)盟,體現了供應鏈內部資源集成與優(yōu)化利用的思想,基于這種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程,從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng),周期大大地縮短了,而且顧客化導向程度更高,模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性增強。
一、企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟建立的需求分析
建立戰略產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)盟的關(guān)鍵是聯(lián)盟的核心生產(chǎn)企業(yè)必須明確戰略聯(lián)盟對于企業(yè)贏(yíng)得競爭的必要性和重要性,企業(yè)必須評估潛在的利益與風(fēng)險,確定核心競爭力所在,確定哪些業(yè)務(wù)應該外包。企業(yè)在新的基于供應鏈競爭的市場(chǎng)環(huán)境下建立產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟的需求動(dòng)力主要來(lái)自以下幾個(gè)方面:
。ㄒ唬┭杆贉蚀_響應客戶(hù)需求,減少產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。
復雜多變的個(gè)性化市場(chǎng)需求對生產(chǎn)和組織原理中傳統的技術(shù)方法提出嚴峻的挑戰。通過(guò)建立產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟,企業(yè)可以充分發(fā)揮供應商和分銷(xiāo)商的專(zhuān)長(cháng),將大量自己不擅長(cháng)的零配件等的設計和生產(chǎn)任務(wù)外包給供應商,將開(kāi)拓市場(chǎng)及顧客信息收集任務(wù)外包給分銷(xiāo)商,集中力量于自己的核心競爭優(yōu)勢。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢力量核心生產(chǎn)企業(yè),開(kāi)展新產(chǎn)品的設計、制造和銷(xiāo)售,從而使新產(chǎn)品上市時(shí)間明顯縮短。再者,接近顧客,迅速準確響應其需求,生產(chǎn)顧客化設計的產(chǎn)品對于企業(yè)及其供應商和分銷(xiāo)商都具有重要性。分銷(xiāo)商所收集的顧客需求信息使生產(chǎn)企業(yè)及其供應商的產(chǎn)品銷(xiāo)量得到保證,顧客也得到符合其要求的產(chǎn)品。
。ǘp少生產(chǎn)、交易成本。
建立產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟有利于克服人的有限理性,可以避免過(guò)多地討價(jià)還價(jià)引起的交易成本目錄。與供應商的高度合作與相互信任可以減少敗德行為所引起的風(fēng)險;雙方更多地了解和參與對方新產(chǎn)品設計、工藝及生產(chǎn)過(guò)程,可以對對方設計和生產(chǎn)中的缺陷和問(wèn)題提出及時(shí)的改進(jìn)意見(jiàn),從而使生產(chǎn)成本大大降低。分銷(xiāo)商對本地客戶(hù)資信情況和投資環(huán)境更加了解,可以幫助企業(yè)規避交易和投資風(fēng)險;通過(guò)分銷(xiāo)商還可以減少自設銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )所必須的交易費用,降低了整體銷(xiāo)售成本。
。ㄈ┰鰪娤M者滿(mǎn)意度。
建立產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟可以從以下幾個(gè)方面保證消費者滿(mǎn)意度增加。首先是產(chǎn)品設計的保證,聯(lián)盟各個(gè)環(huán)節緊密的合作使顧客需求在產(chǎn)品的設計過(guò)程中就得到密切關(guān)注,有助于減少設計缺陷,優(yōu)化產(chǎn)品性能,生產(chǎn)出更加符合用戶(hù)需要的產(chǎn)品。其次是產(chǎn)品制造過(guò)程的保證。供應質(zhì)量的提高使得生產(chǎn)商可以在正確的時(shí)間、恰當的地點(diǎn)、獲得符合質(zhì)量要求的正確數量的零配件,從而提高產(chǎn)品質(zhì)量,也可以縮短生產(chǎn)提前期。
。ㄋ模┯欣谠诋a(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟中實(shí)現信息共享。
傳統合作關(guān)系中缺乏與供應商和分銷(xiāo)商的信息共享,其原因在于:首先信息共享會(huì )增加供應商和分銷(xiāo)商的成本(管理信息系統,人員培訓成本等),要求許多資產(chǎn)具有專(zhuān)用性,不符合企業(yè)敏捷性要求;其次信息共享可能令供應商和分銷(xiāo)商泄漏商業(yè)機密,與聯(lián)盟成員之間的無(wú)縫集成意味著(zhù)部分內部信息的公開(kāi),如核心優(yōu)勢、生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)狀況等,這都增加了聯(lián)盟成員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。而建立長(cháng)期的產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟關(guān)系則是聯(lián)盟成員間實(shí)行信息共享的最好激勵方式,它有利于提高專(zhuān)用性資產(chǎn)的利用率,降低企業(yè)平均成本,高度的相互信任使雙方的商業(yè)機密得到有效保護,從而有利于聯(lián)盟中實(shí)現信息共享。
二、企業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟的建立策略
核心生產(chǎn)企業(yè)建立基于供應鏈管理的產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟,一般是從追求供應鏈一體化運作的目標出發(fā),分別向上游企業(yè)(供應商)和下游企業(yè)(分銷(xiāo)商)延伸、加強合作關(guān)系而構筑形成。其中,供應商戰略聯(lián)盟構建的主要策略包括:戰略采購、供應商參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設計、供應商與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調生產(chǎn)運作等途徑;分銷(xiāo)商戰略聯(lián)盟主要策略包括:在產(chǎn)品各個(gè)階段采用不同的渠道策略以及如何更好得利用處于價(jià)值鏈下游的分銷(xiāo)商戰略聯(lián)盟預測需求信息,加強庫存管理,減少整個(gè)產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟的牛鞭效應。
。ㄒ唬┕⿷虘鹇月(lián)盟建立的主要策略
1、供應商參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設計
現在越來(lái)越多的企業(yè)意識到把原材料供應商結合到企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目中能給企業(yè)帶來(lái)不少益處,從供應鏈的角度看核心生產(chǎn)企業(yè),在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中應注重開(kāi)發(fā)企業(yè)與供應商企業(yè)之間的戰略伙伴關(guān)系,強調企業(yè)之間的戰略協(xié)作。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式將被決定,這些是構成產(chǎn)品成本的重要部分,企業(yè)的開(kāi)發(fā)人員不可能是所有方面的專(zhuān)家,供應商的及早進(jìn)入會(huì )給企業(yè)帶來(lái)莫大的好處,所以要讓供應商更多地參與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。 供應商可以通過(guò)多種方式參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計,因為企業(yè)
與供應商的關(guān)系不同,所以參與方式也不同,主要有以下幾種方式:(1)企業(yè)派研發(fā)人員到供應商研發(fā)中心合作研究;(2)供應商派研發(fā)中心人員到企業(yè)研發(fā)中心合作研究;(3)企業(yè)和供應商各自派研發(fā)人員獨立形成聯(lián)合研發(fā)部門(mén);(4)企業(yè)和供應商共建網(wǎng)絡(luò )聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組,通過(guò)網(wǎng)絡(luò )實(shí)時(shí)交流進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
在新產(chǎn)品正式批量生產(chǎn)之前,企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目一般需要經(jīng)過(guò)八個(gè)階段:新產(chǎn)品構思、篩選、形成產(chǎn)品概念、選定營(yíng)銷(xiāo)策略、商業(yè)分析、研究試制、市場(chǎng)試銷(xiāo)和批量生產(chǎn)上市。供應商參與新產(chǎn)品研發(fā),要求供應商有效提供與新產(chǎn)品相關(guān)的信息,間接或直接參與在新產(chǎn)品、新工藝或新服務(wù)過(guò)程中的購買(mǎi)原材料決策。
2、供應商聯(lián)盟的戰略采購
對于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講,原材料的采購應該基于生產(chǎn)計劃的需求,適時(shí)而適量,通過(guò)電子化的采購方式,實(shí)現降低原物料或組件、零組件的價(jià)格。戰略采購使采購這一過(guò)程得到了延伸,其核心是以最低的總成本為企業(yè)建立供應渠道,而不僅僅是最低的購買(mǎi)價(jià)格。戰略采購就是發(fā)現最高價(jià)值、最佳服務(wù)和供應源的最低總成本,以確保為增值活動(dòng)提供的物資和服務(wù)的有用性。
在供應商戰略聯(lián)盟管理模式下,一方面,采購活動(dòng)是以訂單驅動(dòng)方式進(jìn)行的,即制造訂單是在用戶(hù)需求訂單的驅動(dòng)下產(chǎn)生的,然后制造訂單驅動(dòng)采購訂單,采購訂單驅動(dòng)供應商。訂單驅動(dòng)方式使供給和需求雙方都圍繞訂單運作,也就實(shí)現了準時(shí)化和同步化運作。這種準時(shí)化訂單驅動(dòng)模式,使供應鏈系統得以準時(shí)響應用戶(hù)需求,從而降低庫存成本,提高了物流速度和庫存周轉率。另一方面,供應鏈管理下的戰略采購模式要實(shí)施有效的外部資源管理,即通過(guò)采購企業(yè)與供應商的合作,可以共享庫存數據,減少信息失真現象,降低由于不可預測的需求變化帶來(lái)的風(fēng)險;雙方可以為制定戰略性采購供應計劃共同協(xié)商、降低采購成本。
3、供應商與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調生產(chǎn)運作
在劇烈變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境下核心生產(chǎn)企業(yè),對于企業(yè)和供應商來(lái)說(shuō),實(shí)現零庫存是最高指導原則,然而考慮到訂單的履約與生產(chǎn)本身需要時(shí)間,為了進(jìn)一步降低庫存,只能通過(guò)企業(yè)與供應商在生產(chǎn)過(guò)程中協(xié)調運作。協(xié)調運作的目的在于使信息能無(wú)縫地、順暢地在企業(yè)和供應商之間傳遞,減少因信息失真而導致過(guò)量生產(chǎn)、過(guò)量庫存地發(fā)生,使企業(yè)和供應商能根據消費者需求而步調一致,同步化響應市場(chǎng)需求。
要實(shí)現這種準時(shí)化生產(chǎn)運作,企業(yè)與供應商在生產(chǎn)過(guò)程中的信息傳遞至關(guān)重要,雙方都要及時(shí)準確的把生產(chǎn)需求信息,變更信息提供給對方,實(shí)現對客戶(hù)的快速響應,柔性生產(chǎn)。信息協(xié)調主要通過(guò)企業(yè)之間的生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤與反饋來(lái)協(xié)調各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度保證按時(shí)完成用戶(hù)的訂單,及時(shí)交貨。信息協(xié)調中,客戶(hù)的需求訂單成為貫穿企業(yè)生產(chǎn)系統的一條線(xiàn)索,成為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、物資供應相互銜接、協(xié)調的手段。
原材料供應商和生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調生產(chǎn)運作,需要供應商企業(yè)的各部門(mén)和生產(chǎn)企業(yè)的各部門(mén)實(shí)時(shí)共享生產(chǎn)和銷(xiāo)售以及其他數據信息。采購部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)是企業(yè)間傳遞需求信息的接口。原材料需求信息從生產(chǎn)企業(yè)的采購部門(mén)傳到原材料供應商的銷(xiāo)售部門(mén)。采購部門(mén)將生產(chǎn)計劃系統的采購計劃轉換為需求信息,以電子訂單的形式傳遞給供應商的銷(xiāo)售部門(mén);銷(xiāo)售部門(mén)接受到的信息除了訂單信息之外,還有企業(yè)對產(chǎn)品的個(gè)性化要求。制造部門(mén)的任務(wù)不僅是生產(chǎn),還包括對采購物資的接收以及按計劃對下游企業(yè)產(chǎn)品的供應,此外,制造部門(mén)還擔負著(zhù)在制造過(guò)程中實(shí)時(shí)收集訂單的進(jìn)度信息,經(jīng)過(guò)分析后提供給生產(chǎn)計劃部門(mén)。生產(chǎn)計劃部門(mén)集成了來(lái)自上下游生產(chǎn)計劃部門(mén)、企業(yè)自身的銷(xiāo)售部門(mén)和制造部門(mén)的信息。核心生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間的協(xié)調生產(chǎn)模型見(jiàn)圖1:
。ǘ┓咒N(xiāo)商戰略聯(lián)盟建立的主要策略
1、建立生產(chǎn)企業(yè)與分銷(xiāo)商的“雙贏(yíng)”機制
買(mǎi)方市場(chǎng)環(huán)境下競爭日益激烈,已從廣告戰、品牌戰、促銷(xiāo)戰逐漸向分銷(xiāo)渠道戰延伸。作為連接生產(chǎn)企業(yè)與消費者的橋梁,分銷(xiāo)渠道成為廠(chǎng)家的必經(jīng)之路。誰(shuí)擁有高效的渠道,誰(shuí)就能順利完成產(chǎn)需的有效結合,而渠道競爭的焦點(diǎn)又集中于如何協(xié)調渠道中分銷(xiāo)商之間的關(guān)系,以減少摩擦內耗,提高渠道的運作效率。在分工合理、關(guān)系融洽的 渠道中,通過(guò)與分銷(xiāo)商的合作,如聯(lián)合促銷(xiāo)、提供給分銷(xiāo)商專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品、對分銷(xiāo)商人員培訓等,生產(chǎn)企業(yè)節省大量的人力、物力、財力的同時(shí)又可將有限的資源用于核心技術(shù)、核心競爭力的開(kāi)發(fā),充分利用分工協(xié)作帶來(lái)的優(yōu)勢。分銷(xiāo)商戰略聯(lián)盟通過(guò)雙方長(cháng)期的合作形成彼此信任的交易關(guān)系,雙方就交易條件相互協(xié)調核心生產(chǎn)企業(yè),大幅降低了交易成本,實(shí)
現企業(yè)與分銷(xiāo)商的“雙贏(yíng)”。
一般說(shuō)來(lái)生產(chǎn)企業(yè)比分銷(xiāo)商在關(guān)于自身產(chǎn)品的了解上更專(zhuān)業(yè),生產(chǎn)企業(yè)給予分銷(xiāo)商的幫助不應該是利潤的多少,而應立足于創(chuàng )造利潤的方法。要幫助分銷(xiāo)商提高市場(chǎng)競爭力,生產(chǎn)企業(yè)除了給予資金和物品上的支持外,應致力于幫助其改善和提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段,提高分銷(xiāo)商創(chuàng )造利潤的能力。另一方面,分銷(xiāo)商直接接觸客戶(hù),了解客戶(hù)需求,生產(chǎn)企業(yè)應通過(guò)和分銷(xiāo)商的信息溝通更好地把握顧客需求、了解市場(chǎng)、應對市場(chǎng)變化。生產(chǎn)企業(yè)和分銷(xiāo)商建立的基于長(cháng)期利益和共同目標的戰略聯(lián)盟有助于彼此提高,雙向獲利。由于分銷(xiāo)商對產(chǎn)品的態(tài)度將直接影響到企業(yè)自身的生存,因此,企業(yè)應該在產(chǎn)品發(fā)展的不同階段對分銷(xiāo)商戰略聯(lián)盟也采取不同的培養“政策”。
。1)產(chǎn)品“導入期”。企業(yè)首先要制定長(cháng)遠的發(fā)展規劃,對分銷(xiāo)商的要求不一定是“最強”或“最好”的,也不能“有款就發(fā)貨”,而應該根據自身品牌的定位設定選擇的標準,關(guān)鍵要“門(mén)當戶(hù)對”。實(shí)踐證明,與企業(yè)一起發(fā)展成長(cháng)的分銷(xiāo)商是“最忠誠的客戶(hù)”。
。2)產(chǎn)品“成長(cháng)期”。隨著(zhù)商品品牌的發(fā)展壯大,此時(shí)是廠(chǎng)家和分銷(xiāo)商獲得利潤最高的一段時(shí)間,這時(shí)維系客戶(hù)忠誠度的方法已不再是加強雙方的溝通,而是轉變?yōu)榧訌娎麧櫡峙涞墓芾肀O控,實(shí)施“定點(diǎn)、定量返利”,給分銷(xiāo)商戰略聯(lián)盟伙伴合理、公平的利益分配。
。3)產(chǎn)品“成熟期”。每個(gè)品牌的產(chǎn)品都有自己的生命周期,它的成熟與衰退是不可避免的,隨著(zhù)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)位的透明,分銷(xiāo)商的利潤逐步下降,他們的忠誠度也開(kāi)始轉移。此時(shí)企業(yè)為了品牌的繼續生存,首先要做的是“同品牌新產(chǎn)品的推出”、并加大廣告促銷(xiāo)的投入,用行動(dòng)宣傳品牌的研發(fā)能力;同時(shí)要加強渠道監管,可以適時(shí)取消“定量返利”。
2、提高訂單預測水平,減少牛鞭效應
在產(chǎn)供銷(xiāo)戰略聯(lián)盟中,企業(yè)與供應商及分銷(xiāo)商之間的合作及信息共享能大大緩解牛鞭效應,但是當生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品供給不能滿(mǎn)足分銷(xiāo)商的訂單需求時(shí),分銷(xiāo)商為了各自利益核心生產(chǎn)企業(yè),可能會(huì )有意夸大自己的需求量,從而滿(mǎn)足訂貨需求。生產(chǎn)企業(yè)會(huì )采取一定的措施來(lái)解決這種問(wèn)題,當生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品有效供給不能滿(mǎn)足訂單需求,在短時(shí)間內不可能通過(guò)擴大生產(chǎn)能力來(lái)滿(mǎn)足所有訂單需求時(shí),傳統的解決方法就是將有限的產(chǎn)品按照零售商的訂單規模成比例地進(jìn)行調配。這種配給方案導致一種博弈的出現,即分銷(xiāo)商盡量提高其訂單量以提高有效產(chǎn)品的供給量。該配給方案的影響就是人為得使產(chǎn)品的訂單膨脹。
更嚴重的是即使顧客需求沒(méi)有發(fā)生變動(dòng),如果生產(chǎn)企業(yè)以訂單量來(lái)預測未來(lái)需求,他也會(huì )將訂單的增長(cháng)誤認為是需求的增長(cháng)。生產(chǎn)企業(yè)和供應商企業(yè)的反應可能是擴大生產(chǎn)能力以滿(mǎn)足所有的訂單需求。一旦有了充足的生產(chǎn)能力,在配給方案下出現膨脹的訂單,就會(huì )重新恢復到正常水平,從而導致生產(chǎn)企業(yè)和供應商企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)能力的過(guò)剩。
為了有效的解決這種人為擴大訂單規模而引起的牛鞭效應,使損失減到最小,同時(shí)又能盡量滿(mǎn)足實(shí)際需求,生產(chǎn)企業(yè)應該提高預測的準確性。但是這種預測與傳統的預測又不相同,因為該預測是發(fā)生在收到訂單后卻發(fā)現實(shí)際的有效供給不能滿(mǎn)足訂單需求,在時(shí)間有限而且縮短補給供貨期與減少批量規模的可能性不大的情況下,我們只有借助于歷史或者前期銷(xiāo)售量進(jìn)行定量配給,避免了零售商人為地擴大訂單規模的行為,從而在一定程度上緩解了牛鞭效應。
參考文獻
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