關(guān)于中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理探討
提 要：在房地產(chǎn)市場(chǎng)快速發(fā)展背景下，房地產(chǎn)企業(yè)內部管理問(wèn)題往往被忽視;伴隨著(zhù)一輪輪政策調控的實(shí)施，房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭加劇及價(jià)值理性回歸，房地產(chǎn)企業(yè)的暴利時(shí)代已經(jīng)終結，有效加強項目成本管理是塑造企業(yè)內部核心競爭力的重要手段之一。中小房地產(chǎn)企業(yè)針對自身成本管理方面的不足，進(jìn)行管理探討與創(chuàng )新，結合信息化平臺建設，構建起了房地產(chǎn)全成本目標管理體系。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè),信息化,成本管理
房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，現已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一。自上世紀九十年代末自今，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷快速發(fā)展期，在這一快速發(fā)展期，我們既看到了房地產(chǎn)業(yè)的急劇膨脹，同時(shí)又看到了房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一系列政策調控洗禮。經(jīng)濟形勢和房地產(chǎn)政策的不穩定，將房地產(chǎn)業(yè)暴露在很大的、不確定性的風(fēng)險中。在技術(shù)日新月異、競爭日益加劇的當今社會(huì )，房地產(chǎn)企業(yè)為進(jìn)一步提高其市場(chǎng)競爭能力、降低企業(yè)開(kāi)發(fā)項目的風(fēng)險，就必須加強項目開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節的管理，提高企業(yè)應對風(fēng)險的水平。當前很多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)認識到要加強項目成本管理，提高企業(yè)核心競爭力，同時(shí)也要利用信息技術(shù)，有效提高管理執行力。
一、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現狀評述
房地產(chǎn)企業(yè)在快速發(fā)展、政策扶持的背景下，很多企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)大潮，開(kāi)發(fā)中只關(guān)注市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而忽視了成本管理核心競爭力的培養，存在諸多成本管理問(wèn)題。尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)，在項目開(kāi)發(fā)和內部管理方面經(jīng)驗積累較少，或者很多企業(yè)是從其他行業(yè)轉行從事房產(chǎn)開(kāi)發(fā)，在房地產(chǎn)市場(chǎng)紅火的背景下，成本管理水平低下，或者已經(jīng)意識到其重要性卻尚未投入更多的精力關(guān)注與提高。
(一)內部成本管理制度體系缺失。多數中小房地產(chǎn)企業(yè)內部成本管理制度體系缺失主要表現在公司老板或幾個(gè)高層有一些成本控制意識，很多沒(méi)有落實(shí)到公司規章制度及日常工作管理之中，或者說(shuō)有些公司存在部分制度與考核，那僅是項目結算時(shí)對高層管理團隊進(jìn)行考核;這些已有的成本管理意識大多數還無(wú)法貫徹到中層管理人員及一般員工等執行層面，無(wú)法形成上行下效的有效成本管理體系;或者部分公司規章制度之中有成本管理的規定，但可操作性差，無(wú)法貫徹在日常工作之中，未達到成本管理的目的。
(二)成本管理水平粗放。多數中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平粗放主要體現在以下幾個(gè)方面：一是無(wú)項目全成本管理意識，主要還是單一的工程成本管理思路，對于前期成本、管理成本、財務(wù)成本等還沒(méi)有成本管理意思;二是無(wú)項目全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本管理意識，主要還是重要節點(diǎn)成本管理思路，如成本管理意識主要體現在設計環(huán)節，抓住設計環(huán)節的成本管理即可，而對于開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本管理僅是聯(lián)系單變更控制，還未形成開(kāi)發(fā)全過(guò)程系統的成本管理意識;三是成本管理無(wú)科學(xué)數據支持，主要還停留在個(gè)人經(jīng)驗判斷階段，缺少科學(xué)的成本數據對比分析，甚至根本無(wú)成本數據分析;四是資金管理水平低，資金管理計劃不詳，資金使用不確定情況較多，付款管理效率低，無(wú)形中也降低了企業(yè)資金效益。
二、中小房地產(chǎn)企業(yè)信息化成本管理探索
中小房地產(chǎn)企業(yè)雖然存在諸多成本管理問(wèn)題，但隨著(zhù)房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)競爭加劇，中小房地產(chǎn)企業(yè)也在不斷反思與探討，很多公司在公司信息化管理與成本管理方面相結合，走出了信息化成本管理新模式。
(一)統一思想，構建成本管理體系。中小房地產(chǎn)公司內部管理架構雖不盡相同，但均圍繞基本職能設置，對于全成本管理職能，尚未形成既定管理模式與職能崗位。為了達到全成本管理目標，需要突破人員限制，進(jìn)行制度創(chuàng )新;組建全成本管理團隊，落實(shí)崗位職責，明細責、權、利，形成公司成本管理規章制度，并將其崗位職責通過(guò)信息化實(shí)施計入公司日常工作規范流程，并實(shí)施考核管理。
我公司根據自身特點(diǎn)，成立了成本管理中心，直接對總裁負責，由總裁助理任主任，預算部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理任副主任，預算工程師、財務(wù)會(huì )計為組員。實(shí)施行政職能體系、成本管理體系雙軌管理機制，同時(shí)也為多項目發(fā)展奠定管理基礎。在成本管理信息化實(shí)施方面，充分考慮行政審批工作流程與成本管理的有效銜接。成本管理與考核相結合，新入職員工的系統培訓、員工日常使用考核由成本管理中心主任進(jìn)行考核，與考核獎掛鉤;成本控制目標為成本管理中心的考核指標，由公司總裁負責考核，與年終獎掛鉤。
(二)實(shí)施項目全成本目標管理機制。房地產(chǎn)成本構成包含六大內容，即土地取得費用、前期工程費用、工程建安費用、小區配套費用、開(kāi)發(fā)間接費、期間費用等內容，即包含一個(gè)房地產(chǎn)項目立項、前期、規劃設計、工程施工、驗收交付及營(yíng)銷(xiāo)等所有環(huán)節發(fā)生的成本費用。
目標管理是實(shí)現成本控制的途徑，目標成本是項目成本的控制標桿。目標成本要有指導性和嚴謹性，要基于市場(chǎng)狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)現狀，結合開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)計劃，以信息化數據為科學(xué)依據，經(jīng)過(guò)努力可實(shí)現的成本指標。
我公司以信息技術(shù)為依托構建了ERP成本管理系統，成本管理科目立足于公司管理現狀，分為三級，以六大類(lèi)房地產(chǎn)成本構成為根本，根據成本內容和合同類(lèi)別具體再分兩級，既要細化有利于施工過(guò)程中有效控制變更，又要考慮實(shí)際實(shí)施能力控制細化級別便于具體實(shí)施。
(三)加強過(guò)程動(dòng)態(tài)成本管理，實(shí)時(shí)監控成本變化影響。成本兌現須經(jīng)由合同管理環(huán)節來(lái)實(shí)施，合同執行中的變更則涉及動(dòng)態(tài)成本監控，合同付款則涉及資金計劃與實(shí)際成本核算等，因此，合同管理是成本管理的基礎與核心，換句話(huà)說(shuō)，以往的加強合同管理就是實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理。
動(dòng)態(tài)成本管理也分為重點(diǎn)環(huán)節和一般環(huán)節，重點(diǎn)環(huán)節為目標成本或主要成本成型的節點(diǎn)，如設計環(huán)節、招投標環(huán)節等，有效規避重大成本風(fēng)險;一般環(huán)節為項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中涉及合同變更的環(huán)節，既要引導成本優(yōu)化，又要控制成本變更，實(shí)時(shí)監控成本變化，有效控制合同變更成本。加強開(kāi)發(fā)過(guò)程成本動(dòng)態(tài)控制要綜合把握即時(shí)性與整體性原則，真正為領(lǐng)導決策提供科學(xué)的參考。
我公司在動(dòng)態(tài)成本管理過(guò)程中，利用成本管理系統數據庫進(jìn)行科學(xué)分析，重點(diǎn)環(huán)節實(shí)行成本管理中心主任負責制，目標成本分方案對比分析，主要成本按招投標綜合對比分析，以科學(xué)數據為總裁決策提供依據;一般環(huán)節實(shí)行分級負責制，成本調整須進(jìn)行綜合分析，根據實(shí)際調整金額和比例分級審批，如合同變更調整金額在 20萬(wàn)元以?xún)鹊�，且累計總調整金額在合同總造價(jià)3%以?xún)鹊�，由成本管理中心副主任審批，并抄報主任及總�?超出的需經(jīng)主任審批或總裁審定，開(kāi)發(fā)過(guò)程中要工作效率與效益兼顧。
(四)加強資金管理，提高資金計劃水平與運營(yíng)效益。資金問(wèn)題往往是中小房地產(chǎn)企業(yè)的管理軟肋，因而，加強資金管理也是成本控制的重要管理目的之一。房地產(chǎn)項目的全成本體系、成本目標管理和動(dòng)態(tài)成本控制為建立項目開(kāi)發(fā)全程資金管理提供了科學(xué)的數據基礎;合同的付款節點(diǎn)與工程進(jìn)度計劃結合，形成了項目現金流量表;項目建設資金的支出與資金籌措、銷(xiāo)售資金回籠的有機結合，形成了項目資金營(yíng)運表，科學(xué)的數據為公司領(lǐng)導提供資金平衡及綜合運營(yíng)的決策依據，可以有效地提高資金計劃水平和資本效益。
我公司在資金使用方面實(shí)施嚴格的計劃審批，根據成本管理系統制定合理的年度、季度和月度資金支出預算計劃，實(shí)施預算資金審批制度，預算內資金實(shí)行分級負責制下的正常審批，預算外資金實(shí)行總裁負責制下的先計劃后支出的嚴格審批制度。資金融通及銷(xiāo)售資金回籠根據資金營(yíng)運表編制資金收入計劃，實(shí)施目標逐級考核制，有效地提高資本運營(yíng)效益。
三、結束語(yǔ)
總之，通過(guò)基于信息平臺的成本管理系統的構建，形成了系統的、合理的、科學(xué)的項目全成本數據庫，基于數據庫的各項成本指標分析，如以目標成本為成本控制上限，以動(dòng)態(tài)成本與目標成本對比分析實(shí)時(shí)反映成本狀況，為開(kāi)發(fā)決策提供科學(xué)依據;通過(guò)信息化平臺將成本管理體系中的行政工作流程審批與成本數據庫進(jìn)行有機銜接，以及成本數據庫的數據作為考核指標依據，從監督與激勵兩個(gè)方面促使員工主動(dòng)將成本控制與自己每天的工作思維和工作行為緊密結合。中小房地產(chǎn)企業(yè)從提高自身成本管理水平做起，由粗放式盈利模式向精細化盈利模式轉變，逐步提高自身市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，以適應日益變化的房地產(chǎn)市場(chǎng)。
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