淺談KPI在企業(yè)績(jì)效管理的應用
企業(yè)績(jì)效考核體系的構建是一項長(cháng)期的工作，企業(yè)每個(gè)時(shí)期工作重點(diǎn)不同，考核方案也應隨之不斷完善。下面是小編收集整理的淺談KPI在企業(yè)績(jì)效管理的應用，歡迎大家分享。
淺談KPI在企業(yè)績(jì)效管理的應用 篇1
一、引言
績(jì)效考核是企業(yè)管理中的一項重要工作，在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要的導向性作用。企業(yè)要重視績(jì)效考核工作，通過(guò)建立一套科學(xué)合理的體系，實(shí)現企業(yè)戰略目標的落地。在績(jì)效考核管理中合理運用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法，把企業(yè)戰略目標層層分解，落實(shí)到部門(mén)，根據部門(mén)職責確定部門(mén)管理中所應解決的重點(diǎn)問(wèn)題，將其轉化為內部管理過(guò)程與活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)管理水平的整體提升。關(guān)鍵績(jì)效指標主要是對組織管理流程中的關(guān)鍵數據進(jìn)行輸入、輸出操作，設計合理的指標體系，在組織中實(shí)施、運用，實(shí)現指標數據的采集、匯總，對數據進(jìn)行分析處理，找到衡量工作成果的重要依據，確定部門(mén)的績(jì)效成績(jì)。關(guān)鍵績(jì)效指標是能夠把企業(yè)戰略目標劃分成具有可操作性策略目標的工具，企業(yè)要構建一套科學(xué)合理的績(jì)效管理體系，以促進(jìn)企業(yè)績(jì)效管理水平的提升。
二、KPI的內涵
關(guān)鍵績(jì)效指標與其他考核方法相比具有以下特點(diǎn)，一是關(guān)鍵績(jì)效指標具有縱向聯(lián)系性，即將公司戰略目標層層分解，落實(shí)到公司、部門(mén)、班組，根據公司、部門(mén)、班組情況，可獨立制訂關(guān)鍵績(jì)效指標，自上而下層層分解公司總體任務(wù)，建立起整個(gè)組織聯(lián)系的紐帶，讓組織上下為組織目標而努力;二是關(guān)鍵績(jì)效指標具備橫向聯(lián)系性，即內部與外部的聯(lián)系性，組織在實(shí)現戰略目標時(shí)，既要在內部將組織目標分解，還要關(guān)注客戶(hù)價(jià)值，實(shí)現內部與外部?jì)r(jià)值目標連動(dòng)，實(shí)現客戶(hù)價(jià)值服務(wù)提升，最終實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化這一目標;三是關(guān)鍵績(jì)效指標具備整體性特點(diǎn)，即關(guān)鍵績(jì)效指標要從企業(yè)發(fā)展戰略入手，要基于企業(yè)的發(fā)展戰略與流程進(jìn)行整體規劃，這是一項系統性工作，要從全局出發(fā)，協(xié)同實(shí)現組織長(cháng)期目標與短期目標。
三、企業(yè)KPI績(jì)效考核體系設計
關(guān)鍵績(jì)效指標的設計方法大致有三種：一是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的設計方法，根據企業(yè)戰略目標任務(wù)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標層層分解到部門(mén)、班組及員工，通過(guò)這種方法得到的指標通常是企業(yè)部門(mén)、員工的核心指標;二是基于工作分析的設計方法，即根據部門(mén)職責及員工崗位說(shuō)明書(shū)，將工作分為“必須做”、“應該做”和“適合做”三種，進(jìn)一步梳理后確定重點(diǎn)工作，將這些工作設計為績(jì)效考核指標項;三是基于業(yè)務(wù)流程的設計方法，根據部門(mén)在流程中所處的位置、承擔的責任來(lái)衡量部門(mén)工作，設計合適的指標對工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)。
關(guān)鍵績(jì)效指標主要采用科學(xué)的考評方法，制訂崗位職責、崗位績(jì)效指標及績(jì)效考評標準，以評定員工的工作完成情況�？�(jì)效考核過(guò)程是不斷提升的過(guò)程，按PDCA的管理方法完成計劃設定、績(jì)效實(shí)施與修正、績(jì)效面談與反饋、績(jì)效改進(jìn)與目標再確定等工作，以達到提升組織績(jì)效、團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的目的。關(guān)鍵績(jì)效指標體系的構建與企業(yè)發(fā)展戰略、組織目標、年度經(jīng)營(yíng)計劃、部門(mén)職責、崗位職責等都是密切相關(guān)的。具體設計中的重點(diǎn)工作有：
1.確認企業(yè)發(fā)展戰略，調整部門(mén)設置及職責，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。將企業(yè)戰略目標分解至部門(mén)及崗位，每個(gè)職位被賦予對應的崗位責任，讓員工承擔對應的崗位職責及責任，讓員工努力的方向與企業(yè)戰略目標一致，實(shí)現員工與企業(yè)績(jì)效的共同提升。
2.明確各部門(mén)及崗位的職責和工作重點(diǎn)，確定對企業(yè)發(fā)展有影響的組織因素或個(gè)體因素，通過(guò)崗位職責分解方法確定各部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)成功因素。
3.根據部門(mén)關(guān)鍵成功因素，從“時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本”四個(gè)角度確定各部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標名稱(chēng)，本著(zhù)完備性、衡量性、關(guān)鍵性和結果性為原則，選取企業(yè)業(yè)績(jì)指標，要覆蓋企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，確保所選取的指標是對企業(yè)、部門(mén)和崗位業(yè)績(jì)產(chǎn)生影響的核心指標，體現指標與企業(yè)業(yè)績(jì)的關(guān)聯(lián)性。
4.根據SMART原則，選取出對企業(yè)戰略及經(jīng)營(yíng)目標有重大影響的.關(guān)鍵績(jì)效指標，將員工的行為引向組織的目標方向，明晰考核標準，選擇操作性強、簡(jiǎn)單實(shí)用的考核指標，使考核結果真實(shí)可靠。
5.關(guān)鍵績(jì)效指標體系構建中，權重設定是比較重要的環(huán)節。要從有效性、可控性、可測性等三個(gè)方面考慮各項關(guān)鍵績(jì)效指標的權重，合理對權重進(jìn)行劃分。
6.通過(guò)溝通反饋，選取關(guān)鍵績(jì)效指標，進(jìn)行反復驗證，確定指標的合理性，確�？己梭w系的持續性和連貫性。
7.根據績(jì)效考核效果以及反饋驗證的實(shí)際情況，本著(zhù)全面、客觀(guān)、有效的原則，選取關(guān)鍵績(jì)效指標，形成企業(yè)的關(guān)鍵績(jì)效指標庫，并組織實(shí)施。
四、實(shí)施KPI過(guò)程中應注意的問(wèn)題
(一)注意指標的分析和定義
要合理設定關(guān)鍵績(jì)效指標體系，確保指標維度的平衡性原則。在指標設定完后，指采用歸類(lèi)、反推、代入等方法，將具體的指標數據放到指標體系中驗證，確保指標權重設置合理。
(二)不斷完善企業(yè)KPI指標庫
關(guān)鍵績(jì)效指標將企業(yè)部門(mén)、員工的主要績(jì)效評估指標有效反映出來(lái)，能夠對企業(yè)員工績(jì)效貢獻與目標實(shí)現情況有效衡量。關(guān)鍵績(jì)效指標庫主要以企業(yè)整體目標為基礎，當企業(yè)年度工作重點(diǎn)發(fā)生變化時(shí)，要及時(shí)對關(guān)鍵績(jì)效指標調整及完善。要求企業(yè)必須依據自身戰略目標對關(guān)鍵績(jì)效指標庫不斷完善，才能使其在績(jì)效管理中發(fā)揮重要作用。
(三)注重企業(yè)全員的參與性和績(jì)效反饋
關(guān)鍵績(jì)效指標設計、制定過(guò)程中，要求企業(yè)各部門(mén)積極參與其中，對企業(yè)戰略發(fā)展目標有更加深入的了解，并明確自身職責，做好各項工作，以實(shí)現企業(yè)績(jì)效目標。在績(jì)效考核過(guò)程中，要做好溝通工作，這對KPI體系的建立、完善與實(shí)施起到至關(guān)重要的作用。此外要重視績(jì)效反饋工作，加強溝通和交流，可有效降低績(jì)效考核過(guò)程中因溝通不暢帶來(lái)的負面效應�？�(jì)效考核結果的反饋可使被考核者了解到自身工作的不足之處，以便在以后的工作中不斷完善，使個(gè)人目標和公司目標保持一致，最終達到提高績(jì)效的目的。
五、結語(yǔ)
企業(yè)績(jì)效考核體系的構建是一項長(cháng)期的工作，企業(yè)每個(gè)時(shí)期工作重點(diǎn)不同，考核方案也應隨之不斷完善。采用科學(xué)的方法，結合組織特點(diǎn)，構建一套適宜的考核方法，并形成相應的考核機制和考核文化，有利于提升企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作積極性。
淺談KPI在企業(yè)績(jì)效管理的應用 篇2
據“二八”原則，公司80%的業(yè)績(jì)是由20%的人提供的，同樣在工作中80%的業(yè)績(jì)是由20%的工作創(chuàng )造的，使用KPI將20%的關(guān)鍵東西細化考核，明確工作的重點(diǎn)，激發(fā)員工朝該工作方向積極邁進(jìn)，使工作更有效率。
01KPI概念
目前國內人力資源比較常用的績(jì)效考評方法基本有四大種：360°評價(jià)體系、平衡計分卡(BSC)、目標管理(MBO)、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)。
其中KPI是最簡(jiǎn)單的績(jì)效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合理。多數企業(yè)習慣于用經(jīng)驗法來(lái)選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品、新服務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，需要增設新的KPI時(shí)，就會(huì )面臨KPI如何選取的問(wèn)題了。
02KPI績(jì)效考核的制定
績(jì)效考核時(shí)，必須考慮以下4個(gè)問(wèn)題：
所提的KPI含義是什么？其作用是什么？
是否可衡量？
用于衡量誰(shuí)，它是否對此KP1有控制作用？
所選的KPI是否有重合？
03KPI績(jì)效考核的分解
需要從企業(yè)KPI到部門(mén)及人力資源部門(mén)KPI的系列分解，考慮
企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標準是什么？
企業(yè)日常主要需要做什么？做好的標準是什么？
企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標準是什么？
04KPI績(jì)效考核的篩選
篩選標準可以總結為六個(gè)方面：
指標是重要的，能代表業(yè)績(jì)的顯著(zhù)驅動(dòng)因素，對目標的完成起重要作用；
指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的`結果；
指標是確切的，對負責的人員/部門(mén)而言明確而具體，與考核意圖統一；
指標是可控制/可影響的，在合理的時(shí)間內，可以受到負責人員/部門(mén)的影響，得到可衡量的改善；
指標是有重點(diǎn)的，數量有限，集中于負責人員/部門(mén)最主要的職責；
指標是有很大的改善潛力，波動(dòng)性較大、與最佳做法之間的差距較大。
05KPI的賦權方法
KPI權重設計的成功經(jīng)驗總結為以下三點(diǎn)：
指標數控制在5~10個(gè)，原因在于過(guò)多的指標會(huì )使責任人分散注意力，且容易重復；
每個(gè)指標的權重一般不超過(guò)30%，原因在于過(guò)高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質(zhì)量指標不加關(guān)注；
每個(gè)指標的權重一般不低于5%，原因在于過(guò)低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現象。
06結論
KPI是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。
其核心價(jià)值在于推動(dòng)企業(yè)戰略的分解和執行；
使上下級對相關(guān)績(jì)效目標有著(zhù)清晰和統一的認識，為業(yè)績(jì)管理和上下級的交流溝通奠定客觀(guān)基礎；
使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況；
使管理人員集中精力于對業(yè)績(jì)有最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；
使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)；
積累關(guān)鍵績(jì)效參數,并為績(jì)效改進(jìn)提供依據。
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