淺析目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的應用
管理是指一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調、控制等職能來(lái)協(xié)調他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現既定目標的活動(dòng)過(guò)程。以下是小編為大家整理的淺析目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的應用，僅供參考，希望能夠幫助大家。
淺析目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的應用1
摘要：目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領(lǐng)導者對下屬人員的領(lǐng)導，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標，自動(dòng)進(jìn)行自我評價(jià)。目標管理通過(guò)誘導啟發(fā)職工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標的實(shí)現。本文首先從兩個(gè)方面詳細闡釋了企業(yè)目標管理的基本內容，進(jìn)而指出了目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的實(shí)施和應用。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jì)效管理；目標管理
一、關(guān)于企業(yè)目標管理的理論分析
1.企業(yè)目標管理的定義。
目標管理是由下級與上級共同決定具體的績(jì)效目標，并且定期檢查完成目標的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來(lái)確定的一種系統性管理方法。因此，目標管理應該是一種面向成果的管理，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而是工作成果。目標管理不是用目標來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵下級，它所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想。對于目標管理來(lái)說(shuō)，其核心在于通過(guò)對目標的設置，對組織進(jìn)行管理，產(chǎn)生積極的成果。因此，在目標管理的過(guò)程中，切記不要過(guò)分宣揚目標的制定，而忽略了在目標設定之后的管理過(guò)程和管理結果。組織如果最終沒(méi)有結果產(chǎn)出，充其量只是浪費了組織資源和能力而設計了一系列不切實(shí)際的目標。
2.企業(yè)目標管理的主要特征。
首先，企業(yè)目標管理是面向成果的管理。目標管理強調用目標統一員工的意志和工作，讓每個(gè)部門(mén)和員工都將注意力轉向組織的長(cháng)期目標，并為此做出貢獻。從而可以避免傳統管理方法過(guò)分考慮員工專(zhuān)長(cháng)、忽略總體目標，重視上司喜好、忽略工作目的，不同層次目標混亂、溝通不暢的弊端。
其次，企業(yè)目標管理是參與式管理。有些人通常會(huì )認為目標管理就是上級制定目標并指揮、監督下級去執行目標的過(guò)程，這實(shí)質(zhì)上是對目標管理的誤解。目標管理不僅像傳統管理理論那樣重視組織目標和管理的目的；而且還將其視作一種激勵下級、開(kāi)發(fā)和培養下級能力的手段。在目標管理過(guò)程中，目標的制定、計劃的實(shí)施、成果的評價(jià)及反饋、經(jīng)驗總結等并不是由上級單方面決定的，而是下級在充分自主的情況下，通過(guò)與上級進(jìn)行有效溝通和協(xié)商后共同決定的。
再次，企業(yè)目標管理是分權與自我控制的管理。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，目標管理賦予組織中不同部門(mén)和管理人員獨特的任務(wù)和職責 為 了完成任務(wù)、履行職責，它將傳統組織中集中于上級的權利盡量分配給下級，讓他們自主做出決定和采取行動(dòng)，并對工作中出現的偏差做出調整。與傳統管理中過(guò)分強調集權、上級監督和控制的特點(diǎn)相比較，目標管理是一種分權與自我控制式的管理。
二、目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的實(shí)施和應用
1.優(yōu)化目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的實(shí)施過(guò)程。
首先，明確目標管理的授予權限。權限是為了實(shí)現預定目標而必須具備的支配他人和事物的能力。權限是責任的基礎，也是執行目標的條件。在目標管理的過(guò)程中，要想使下級能有效地擔負起責任，實(shí)現既定目標時(shí)，就必須賦予他們完成工作的必要和有效的權限；其次，合理分配資源。組織如果想有效地實(shí)現既定目標，除了必須擁有適當的權限外，還需要有必要的組織資源。傳統管理過(guò)程中，對組織資源的分配稱(chēng)作編制預算，在目標管理中，這類(lèi)活動(dòng)被稱(chēng)作是分配資源。盡管只是名稱(chēng)發(fā)生改變，但這種變化意味著(zhù)目標管理工作目的和意義的根本轉化。傳統的預算通常被視作對未來(lái)的.投入或支出的計劃或結算，這是一種重要的控制手段；再次，加強目標管理的控制。
為使制定的目標和計劃能順利實(shí)現，組織的管理人員必須使用一系列控制手段，使目標實(shí)施活動(dòng)沿著(zhù)既定的軌道進(jìn)行。在目標管理中，控制主要是管理人員自己的事情。各級管理人員在自己的權限內開(kāi)展各項活動(dòng)，實(shí)施自我控制，不再依靠上級的監控。
2.嚴格企業(yè)目標管理的考核程序和考核標準。
首先要制定考核辦法,明確考核的原則、程序、職責及考核獎懲規定；其次，成立考核委員會(huì ),明確考核的職責�？己宋瘑T會(huì )由企業(yè)領(lǐng)導和職能科室組成,主要負責提出或審定評價(jià)標準的方案及修正建議,負責對目標的完成情況做出評價(jià)打分；負責仲裁在考核評價(jià)中發(fā)生的各種分歧意見(jiàn)；再次，建立完備的考核資料,它是上級對下級進(jìn)行檢查考核的書(shū)面記載。檢查考核有固定的項目、表格、手段,也包括檢查數據的處理、記錄和上報。同時(shí)根據企業(yè)目標的不同,制定相應的否定考核標準。例如:生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包任務(wù)指標未完成者、出現重大安全生產(chǎn)事故者、精神文明建設未達標者等等。凡是企業(yè)目標中有嚴格定量和定性分析的各項指標,都要有嚴格的考核標準,以便于在考核中具有可操作性。
3.優(yōu)化企業(yè)目標管理的評價(jià)。
成果評價(jià)是目標管理的重要組成部分，它不僅是一種重要的激勵手段，為組織內工作人員的獎勵和訓練、培訓提供基本依據，而且是衡量整個(gè)目標管理制度的成效，為后續工作提供經(jīng)驗和教訓的基本依據。同時(shí)，還有按照規定支付報酬。按照成果支付報酬的關(guān)鍵在于將管理人員的工作表現與獎勵盡可能地直接聯(lián)系起來(lái)。為此，要將組織中傳統的固定報酬制改為可變報酬制。通常的做法是，將管理人員的報酬分為工資和獎金兩部分。其中工資應該根據各個(gè)行業(yè)的國家或地區的平均工資水平、該國家或地區的平均生活水平、管理職位所處的等級等因素來(lái)確定；而獎金則完全以工作任務(wù)完成的情況為依據。工資保證了管理人員的基本生活，獎金則為體現管理人員的成就提供了最好的機會(huì )。
4.制定可行的企業(yè)目標行動(dòng)方案。
通過(guò)制定行動(dòng)方案，可以使工作目標更為明確，使員工更了解目標，進(jìn)而大大地提高了完成預期工作目標的可能性。在制定方案的過(guò)程中管理者和員工進(jìn)一步思考實(shí)現目標的資源和能力，使工作目標的設定更為符合實(shí)際情況。好的行動(dòng)方案能夠減少不可預見(jiàn)的障礙或危機出現的可能性，能更為輕松地處理突發(fā)事件和問(wèn)題，減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績(jì)效表現和結果更加可控制和預測。行動(dòng)方案提供了監督的基礎，可以使管理者更為客觀(guān)的評估結果，確定員工是否按計劃展開(kāi)行動(dòng)，或者在目標執行期間的各個(gè)階段是否需要采取糾偏行動(dòng)。
三、結論
伴隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)競爭的激烈，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標管理和績(jì)效考核的結合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，這將是企業(yè)保持可持續良性發(fā)展的基石。
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淺析目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的應用2
摘要：目標管理是現代企業(yè)管理理論與方法中的清流，是比較實(shí)用有效的方法和工具。企業(yè)績(jì)效管理一直是令企業(yè)家和管理者頭疼的問(wèn)題，目標管理則是很好很實(shí)際的工具，將其引入企業(yè)績(jì)效管理，能夠起到提升管理成效、管理水平的效果。本文以目標管理法入手，聚焦于企業(yè)績(jì)效管理，重點(diǎn)闡述目標管理法在企業(yè)績(jì)效管理中的應用。
關(guān)鍵詞：目標管理；績(jì)效管理；應用
1目標管理內涵與過(guò)程
1.1目標管理內涵。目標管理（MBO）認為，人是“社會(huì )人”，人之所以工作不只是為了面包和牛奶，還為了精神方面的追求。因此影響人工作積極性的因素除了物質(zhì)因素，還包括人的士氣、企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)對于員工的激勵等。以這一觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，目標管理法有以下四個(gè)主要內容。其一，目標管理是典型的參與管理，管理人員的重心不是產(chǎn)品或者服務(wù)，而是關(guān)心人，充分了解員工的需求，如此一來(lái)，產(chǎn)品和服務(wù)自然不是問(wèn)題。其二，管理人員的眼中不能只聚焦于所謂的計劃、組織、指揮與控制上，還應該注重員工之間的關(guān)系，重在培養員工的整體與歸屬感。其三，提倡差別化獎勵，激勵或者獎勵辦法不可以一刀切，必須注重差別化，對于為企業(yè)效益做出貢獻的員工進(jìn)行獎勵，對于為企業(yè)效益提升沒(méi)有任何功勞的員工不進(jìn)行獎勵，進(jìn)行激勵。其四，充分信任員工，信任這一因素是非常奇妙的，上級信任下級一分，下級的主觀(guān)能動(dòng)性就會(huì )提高一分；上級信任下級十分，下級的主觀(guān)能動(dòng)性就會(huì )發(fā)揮到十分。企業(yè)管理者需要用信任充分調動(dòng)員工的積極性與創(chuàng )造性。此外，目標管理還具有三個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)。其一，注重自我控制與管理。目標管理充分信任員工，相信員工可以進(jìn)行很好的自我領(lǐng)導、自我控制，以此替代壓制性管理。其二，充分放權。這一點(diǎn)也是基于充分信任的基礎之上，充分放權與充分信任可參考楚漢戰爭期間劉邦對于韓信的任用，漢高祖充分信任韓信，因此才有了韓信還定三秦、北上收拾各路諸侯的成就。其三，效益為先。這里的效益不僅指經(jīng)濟效益，還指社會(huì )效益、環(huán)境效益，是綜合效益。效益是最為直接的、又具有可持續性的特點(diǎn)。
1.2目標管理過(guò)程。
1.2.1目標管理原則。目標管理應當遵循以下原則。其一，戰略導向。目標管理是為企業(yè)績(jì)效服務(wù)的工具，也必然是為企業(yè)戰略目標服務(wù)的工具，目標管理是對戰略目標的細分并責任到部門(mén)和人。其二，市場(chǎng)導向。市場(chǎng)是所有企業(yè)生存的土壤，市場(chǎng)好比大海，企業(yè)好比航船，不注重市場(chǎng)行情而孤立地制定策略和目標只會(huì )歸于失敗。其三，問(wèn)題導向。有了問(wèn)題，目標管理才能有的放矢，問(wèn)題是“的”，目標管理是“矢”，這個(gè)問(wèn)題必須是長(cháng)遠性、事關(guān)企業(yè)發(fā)展生存的問(wèn)題。其四，價(jià)值導向。價(jià)值創(chuàng )造是目標管理所追求的，目標管理就是通過(guò)目標分解與實(shí)現從而為企業(yè)效益創(chuàng )造最大化的價(jià)值。
1.2.2目標管理編制。目標編制主要依據：企業(yè)的常年發(fā)展戰略和年度的戰略目標任務(wù)。在目標編制的過(guò)程中，可以將目標分為A、B、C、D四類(lèi)。A類(lèi)是最為重要的目標，也就是企業(yè)總體目標，是企業(yè)某一階段的重心。B類(lèi)為基礎目標，好比大樹(shù)的分叉，是針對部門(mén)的重心工作。C類(lèi)工作為協(xié)作目標，主要是指專(zhuān)項的目標，比如某一階段需要完成的某一項目，可以是針對企業(yè)，也可以是針對部門(mén)。D類(lèi)目標是臨時(shí)目標，是指在計劃之外的新增目標或者需要完成的計劃。在A(yíng)類(lèi)目標確定以后，各個(gè)責任部門(mén)主體需要針對A類(lèi)目標進(jìn)行分解到具體崗位、個(gè)人，確保實(shí)施過(guò)程。
1.2.3目標控制。目標編制以后，就進(jìn)入目標實(shí)施階段，在實(shí)施階段需要進(jìn)行控制，確保目標執行不偏離。如果遇到重大問(wèn)題或者是外部不可抗力原因需要進(jìn)行調整，各部門(mén)和責任主體需要及時(shí)反饋給企業(yè)總部，對于可自行裁決的應盡快商定解決措施。目標管理的執行過(guò)程比較關(guān)鍵，是關(guān)乎企業(yè)能否實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵階段。
1.2.4目標考核。目標考核需要分為兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是各責任主體進(jìn)行自評，自評的結果上報給企業(yè)總部。第二個(gè)階段是企業(yè)統一考評，由企業(yè)統一成立考評小組，來(lái)對各責任主體或部門(mén)進(jìn)行目標執行考評，考核結束以后將結果反饋給各責任主體。被考核主體可以進(jìn)行參照，如若對考評結果存在異議，可向總部考評小組提出意見(jiàn)。
2目標管理在績(jì)效管理中的作用和應用現狀
2.1創(chuàng )造公平的工作環(huán)境。目標管理法與其他績(jì)效工具相比，有一大特點(diǎn)就是，考核過(guò)程是有明確的參照指標，因為具體的實(shí)施和執行結果擺在臺面上，誰(shuí)也無(wú)法否認。相應的評價(jià)指標會(huì )直接體現員工在工作期間的工作成效，并且所有指標都公開(kāi)化、透明化，不存在造假行為。因此，有助于對自己的工作狀況進(jìn)行自我評估，并為了實(shí)現目標而更富有積極性。相應地，目標管理法在一定程度上創(chuàng )造了較為公平的工作環(huán)境，對于員工來(lái)說(shuō)，不必擔心是否討得上級歡喜，而只需要完成自己身上承擔的目標和責任即可。只要員工能夠出色地完成身上承擔的目標和責任，便能夠得到上級和部門(mén)的獎勵。
2.2激發(fā)員工的合作精神與責任心。目標管理法聚焦于目標的實(shí)現與否，在企業(yè)部門(mén)目標與總體目標實(shí)現的過(guò)程中，合作解決問(wèn)題時(shí)不可或缺的，為了實(shí)現團隊或者集體的目標，團隊內部人員需要通力合作。那么既然個(gè)人只需要實(shí)現自身承擔的目標和責任，那么為什么還需要與其他人通力合作呢？這是因為，個(gè)人既承擔著(zhù)獨立的目標，也承擔著(zhù)項目和集體的目標，在實(shí)現目標的過(guò)程中必須懂得與其他人合作。因此，目標管理法還能夠促進(jìn)企業(yè)的員工增強合作意識與責任心。
2.3目標管理在企業(yè)績(jì)效管理中的應用現狀(以M建筑企業(yè)為例)。其一，績(jì)效目標與戰略目標關(guān)聯(lián)不足。公司各部門(mén)在制定績(jì)效目標的過(guò)程中，沒(méi)有辦法很好地與企業(yè)戰略目標相結合，這既可能是由于作為中層管理者無(wú)法較好地理解企業(yè)戰略目標，也可能是由于各部門(mén)在分解總體目標的時(shí)候理解存在偏差。比如，企業(yè)的戰略目標分解到市場(chǎng)部門(mén)，明明是需要更加開(kāi)放市場(chǎng)、開(kāi)放與其他企業(yè)的技術(shù)合作與交流，但是公司的市場(chǎng)部門(mén)不能較好地理解這一點(diǎn)，反而實(shí)際上采取的是閉門(mén)造車(chē)的舉措。其二，績(jì)效目標設置細化和量化程度欠缺。公司在制定績(jì)效目標的`過(guò)程中，不重視具體量化和細化，不習慣用數字的指標來(lái)進(jìn)行考核。諸如盡可能擴大客戶(hù)量、盡可能與政府部門(mén)進(jìn)行溝通，這些目標太過(guò)于寬泛，沒(méi)有辦法在行動(dòng)結束之后進(jìn)行具體考核。其三，績(jì)效目標設置不夠科學(xué)。這一點(diǎn)尤其嚴重，現代企業(yè)工作節奏相比十幾年前已然大不相同，工作節奏的加快使得管理者承擔著(zhù)巨大的心理壓力，在制定績(jì)效目標值時(shí)，缺乏足夠的耐心和細心去進(jìn)行市場(chǎng)調研和科學(xué)論證。在設定目標之時(shí)，不考慮財務(wù)預算，也不考慮實(shí)際執行的可操作性，從而造成了績(jì)效目標的超現實(shí)性。
3目標管理法在M建筑企業(yè)的應用
3.1績(jì)效考核流程。其一，落實(shí)月度績(jì)效考核機制。月度績(jì)效考核的目的是了解短期內績(jì)效目標的執行情況，考核的問(wèn)題傾向于比較細化的指標和實(shí)現結果，考核結束以后需要總結問(wèn)題并反饋給各部門(mén)和責任主體。其二，落實(shí)季度考核機制。季度考核的主要目的是為了糾偏，績(jì)效目標在執行的過(guò)程中必然會(huì )遇到實(shí)際阻礙和各類(lèi)偏差，季度考核就是要總結阻礙和偏差情況以及由于各類(lèi)阻礙和偏差所造成目標執行的問(wèn)題，從而制定相應的解決措施。其三，落實(shí)年度績(jì)效考核機制。年度績(jì)效考核即是整個(gè)年度的目標執行狀況，企業(yè)需要相當重視年度績(jì)效考核，在考核之前，企業(yè)需要設立考核小組，考核小組的成員需要具備相應的資格，確�？己私Y果的公正性。
3.2績(jì)效考核目標制定與分解�？�(jì)效考核目標制定有三個(gè)步驟。
第一，制定全面的績(jì)效管理目標任務(wù)。這是企業(yè)整個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)中心，制定過(guò)程既可依據上一年的經(jīng)營(yíng)狀況，又可以結合對于未來(lái)市場(chǎng)的預估判斷，制定完成之后需要總部再次審議。
第二，建立企業(yè)整體的績(jì)效考核體系。年度的績(jì)效目標需要根據各部門(mén)的實(shí)際情況進(jìn)行細化。對于財務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)：需要依據管理總目標制定相應的預算考核體系；企業(yè)需要對總目標的子目標進(jìn)行權重賦值，尤其是重點(diǎn)項目。第三，落實(shí)基層單位的量化考核。越是企業(yè)的最小基層單位，就越需要對績(jì)效目標進(jìn)行細化、量化，量化和細化過(guò)程需要依據總體目標的實(shí)現程度。
3.3企業(yè)績(jì)效考核指標的評估與控制。這一過(guò)程可以分為以下幾部分。其一，績(jì)效考核指標的評估�？�(jì)效考核指標的設定比較重要，選取哪些指標，指標選取的依據，這些指標各自占有怎樣的權重，如何評價(jià)實(shí)現的程度等，這些都是績(jì)效考核指標評估需要考慮的因素�？�(jì)效考核指標一旦選定，輕易不能夠更換，除非市場(chǎng)發(fā)生重大變化，或者遇到其他因素�？�(jì)效考核指標評估人員應該由相應領(lǐng)域的專(zhuān)家、企業(yè)的績(jì)效制定成員、人力資源部門(mén)負責人等，從而確保最后評估結果具有最大的公信力。其二，控制并改善績(jì)效考核指標。企業(yè)在深入分析各項指標綜合完成的所有情況的基礎上，為企業(yè)的審核評估結果提供基礎依據。此外，還要關(guān)注績(jì)效目標執行的關(guān)鍵節點(diǎn)，在綜合評估指標的基礎上，進(jìn)行適時(shí)地調整和完善，從而使得指標評價(jià)系統更加符合企業(yè)現實(shí)的運行機制和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。其三，追蹤績(jì)效考核。員工是企業(yè)績(jì)效考核的執行者，但是也是容易出現問(wèn)題的環(huán)節，因為基層員工對于政策和目標的理解存在偏差，這就需要企業(yè)及時(shí)地針對績(jì)效管理過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，并對存在的偏差情況進(jìn)行適時(shí)糾正。管理者還需要注意與企業(yè)的基層員工進(jìn)行定期的溝通和信息交流，在此過(guò)程中增強對于實(shí)際執行狀況的了解，在員工出現困難的時(shí)候及時(shí)幫助其解決困難。
4結語(yǔ)
綜上所述，績(jì)效管理對于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是頭等大事，績(jì)效是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的直接體現，是增強全體員工信心的興奮劑，持續性?xún)?yōu)良的績(jì)效表現能夠幫助企業(yè)立足市場(chǎng)并逐步增強市場(chǎng)影響力。本文基于此，引出績(jì)效管理的重要工具，即目標管理。目標管理能夠使得整個(gè)企業(yè)的目標得以分解、實(shí)現，從而幫助企業(yè)更好地實(shí)現戰略目標。
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