財務(wù)共享管控服務(wù)模式的探討論文
【摘要】自2007年以來(lái),“共享服務(wù)模式”的概念逐漸在集團企業(yè)信息化應用領(lǐng)域傳播,并且有百十家國內企業(yè)開(kāi)始實(shí)施這種新型的管理模式。本文從應用環(huán)境以及中國企業(yè)集團自身急需解決的管理問(wèn)題入手,提出了現階段更適合于中國集團企業(yè)的財務(wù)共享管控服務(wù)模式的概念,并以國泰君安集團企業(yè)應用的實(shí)例加以佐證。
【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式; 財務(wù)管控服務(wù); 管理要點(diǎn);應用價(jià)值
一、共享服務(wù)模式
共享服務(wù)管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式,它是一種將一部分現有的經(jīng)營(yíng)職能(BUSINESS FUNCTION)集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰略,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競爭的企業(yè)一樣,設有專(zhuān)門(mén)的管理機構,獨立提供集團企業(yè)的專(zhuān)項職能服務(wù)。
共享服務(wù)的種類(lèi)包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現公司內各流程標準化和簡(jiǎn)約化的一種創(chuàng )新手段。與傳統職能管理相比,這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營(yíng)成本、更小的管理風(fēng)險等特征,被譽(yù)為是解放高級管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門(mén)職能束縛的最新管理模式,是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準的最有成效的一種管理模式。
目前,許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來(lái)提升服務(wù)水平,改善營(yíng)運效率。據權威調查顯示,70%以上的財富500強企業(yè)正在應用共享服務(wù),90%的跨國公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準中成效最為卓著(zhù)的一種管理體系,共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。
那么,中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢?有道是“天變,人變,道亦變”,如果把企業(yè)模式看作“道”的一種,那么,這個(gè)“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。
二、共享服務(wù)模式在中國應用的環(huán)境因素分析
必須承認,中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會(huì )環(huán)境還有所差別,其最主要的差別體現在以下幾個(gè)方面。
(一)法律因素
我國目前為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善,特別是對金融機構的開(kāi)辦還有限制,所以對企業(yè)集團開(kāi)辦相對獨立(法人)的單一職能的服務(wù)中心(如結算中心)沒(méi)有明確的法律依據。企業(yè)集團開(kāi)辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構,可能會(huì )遇到政策性和法律上的障礙。
(二)現代企業(yè)制度因素
現代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎的,以有限責任制度為保證,以公司企業(yè)為主要形態(tài),以產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中,人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業(yè)運營(yíng)的制度的理解很不到位,還有許多誤區。這就造成了共享服務(wù)機構獨立生存的觀(guān)念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業(yè)多以集權控制的方式運行的現實(shí)來(lái)看,成立獨立法人的共享服務(wù)機構的基礎還不牢固。
(三)流程執行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節。任何一項業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施都肯定存在有形或無(wú)形的相應操作流程。國內企業(yè)集團不是缺乏完善的流程,而是缺乏對流程管理的意識和主動(dòng)性,以至于“有流程,無(wú)執行”的情況普遍存在。因此,實(shí)際運作中,無(wú)論是戰略層面、還是中層管理層面,都存在著(zhù)執行流程中的隨意性,即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以,能否準確、到位地執行所有流程,是企業(yè)集團運行風(fēng)險中最主要的問(wèn)題,而行之有效的方法是建立對各個(gè)流程的有效監管。
除此之外,由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中,許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善,中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問(wèn)題,所以,在應用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時(shí),奉行簡(jiǎn)單的“拿來(lái)主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問(wèn)題,對共享式服務(wù)作適當的改進(jìn),才能真正滿(mǎn)足自身的發(fā)展需要。
三、適應國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式
中國集團企業(yè)的現狀更需要的是實(shí)行集權管理為主的財務(wù)控制型的管理方式,以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰略(包括財務(wù)戰略)在分子公司得到貫徹和落實(shí),有效降低分子公司的財務(wù)、運營(yíng)風(fēng)險�；谶@樣的背景,中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡(jiǎn)約和標準的集中服務(wù)職能,而應該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以,目前國內的集團企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式,更準確地說(shuō),是一種加入管控內容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。
分析成功應用財務(wù)共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè),這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應該是:各成員單位的會(huì )計業(yè)務(wù)運作中心;財務(wù)管控和服務(wù)中心;資金管控中心。
財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同,都是建立在信息技術(shù)及系統之上的。不同的是,它的管理目標有兩個(gè),一是通過(guò)提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡(jiǎn)約化的運行機制,實(shí)現降低成本、提高效率的目標;二是強化集團內部集中管控,降低運行風(fēng)險的目標。目前成功實(shí)施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到,通過(guò)共享平臺,貫徹執行集團財務(wù)戰略,可以強化總部對分子公司的管控力度,有效降低企業(yè)集團整體的運營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設計。
除此以外,與共享服務(wù)中心不同的是,現階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個(gè)獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn),它是在原有的集團財務(wù)管理機構的基礎上進(jìn)行適當的財務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此,財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財務(wù)人員、適應當地文化與環(huán)境等不便因素。同時(shí),也大大減少了相應的創(chuàng )建成本。
(一)財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式
圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務(wù)管控及運行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出,原來(lái)的管理中,各個(gè)營(yíng)業(yè)部獨立性較大,大量的基礎性財務(wù)管控(審查、監督、預算核準等)和會(huì )計工作集中在營(yíng)業(yè)部,區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理;總部則只能從規則、制度和組織
規模上進(jìn)行控制。這樣,各個(gè)營(yíng)業(yè)部就存在著(zhù)大量十分類(lèi)似的基礎性會(huì )計作業(yè),而這些作業(yè)都由營(yíng)業(yè)部設置獨立的財務(wù)崗位來(lái)完成。此外,財務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯,這就使總部和營(yíng)業(yè)部門(mén)之間存在著(zhù)較為嚴重的信息不對稱(chēng),以致對業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法實(shí)施有效的監控和業(yè)務(wù)指導。
實(shí)施財務(wù)共享管控服務(wù)后,總部通過(guò)財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財務(wù)權限上收,在區域管理總部設置派出機構,統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會(huì )計作業(yè),提高了財務(wù)數據傳遞的及時(shí)性和準確性。由于各營(yíng)業(yè)部只負責單據填報工作,大大減少了基層營(yíng)業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時(shí),由于財務(wù)運作流程的集中和統一,也使得總部的原業(yè)務(wù)監督崗位徹底喪失存在的意義,總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外,由于一線(xiàn)業(yè)務(wù)的及時(shí)、準確,也為制定財務(wù)政策,編制預算提供了更為準確、可靠的依據。
(二)財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程
財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示,它的主要的特點(diǎn)非常明顯,即所有對會(huì )計需求的處理,都在共享管控服務(wù)中心完成,最終數據處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現,動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)過(guò)程數據被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監控環(huán)節由兩級審批或核準構成,一級是主管區域的業(yè)務(wù)審核(與總部在一起辦公);另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核(與總部在一起辦公),這樣就避免了業(yè)務(wù)一線(xiàn)對業(yè)務(wù)規則和戰略理解不一致或人為更改帶來(lái)的執行偏差。更重要的是,它直接解決了一線(xiàn)信息時(shí)滯的問(wèn)題,使一線(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明,便于決策層準確、及時(shí)地把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。
(三)財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)
以往的運行組織中,由于技術(shù)手段的局限,一線(xiàn)部門(mén)管理流程獨立,總部的監管只能通過(guò)報表和舉報發(fā)現問(wèn)題后,才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節,總部根本無(wú)法實(shí)時(shí)監控,更加難以獲得準確的動(dòng)態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后,可以實(shí)現對集團企業(yè)的資金全流程監控,對降低運營(yíng)、管理、財務(wù)風(fēng)險有著(zhù)極為重要的現實(shí)意義。國泰君安于2007年開(kāi)始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式,目前已經(jīng)實(shí)現了幾項資金流動(dòng)的管控。
1.費用實(shí)時(shí)控制。
實(shí)施共享管控服務(wù)后,每一筆支出都是由總部直接審批,能夠將費用管理與預算管理集成應用,一方面,為費用開(kāi)支提供更多審核依據;另一方面,將預算控制點(diǎn)設定在報銷(xiāo)人填制報銷(xiāo)單時(shí),實(shí)現預算控制前移,杜絕了預算事后控制的不合理現象。
2.對資本性支出的全過(guò)程控制。
當需要一線(xiàn)進(jìn)行基礎設施的投入時(shí),可以對其進(jìn)行全流程的控制。即通過(guò)對一線(xiàn)所采購設備進(jìn)行集中采購,以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠,改變過(guò)去各個(gè)基層單位“單打獨斗”的狀況�？梢酝ㄟ^(guò)共享管控服務(wù)中心,匯集各基層單位的請購單進(jìn)行預審,根據設備數量和型號選擇采購組織,即確定是否采取集中采購方式。
3.統一資金管理與監控。
資金是公司的命脈,應有效地通過(guò)對現金流的監督、控制和預測,實(shí)現公司總部對主要經(jīng)濟活動(dòng)的安排和控制,保持現金流動(dòng)的均衡性�，F代集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內容是通過(guò)現金流動(dòng),有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng),獲取最大的收益。過(guò)去,總部、區域、營(yíng)業(yè)部等各級單位、部門(mén)的現金收支由各級自主完成,基層管理人員自主權大,總部缺乏有效監控,無(wú)法掌握實(shí)時(shí)、準確的數據。采用共享管控服務(wù)模式后,可以執行集中支付、控制資金頭寸,大大降低了支付風(fēng)險,減少了手續費用。同時(shí),總部可以實(shí)時(shí)監控到資金的流動(dòng)情況。
四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應用價(jià)值
本文僅以國泰君安實(shí)施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數據,說(shuō)明該模式的價(jià)值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實(shí)施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后,大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量,降低了成本,具體體現在:
(一)“3/4”
過(guò)去113家營(yíng)業(yè)部,各自設立財務(wù)部門(mén),現在僅在23個(gè)區域總部和5個(gè)分公司設立財務(wù)機構,取消基層財務(wù)機構數量達3/4。
(二)“6萬(wàn)小時(shí)”
從另外一個(gè)角度來(lái)看,先做一個(gè)保守的估計,假設過(guò)去每個(gè)營(yíng)業(yè)部至少有1個(gè)財務(wù)人員每天花2個(gè)小時(shí)來(lái)處理清算業(yè)務(wù),那么一年花費的總工時(shí)為2(小時(shí))×22(交易日)×12(月)×113(營(yíng)業(yè)部)=59 664(小時(shí))�，F在,由于基層業(yè)務(wù)取消,這六萬(wàn)小時(shí)的工作量因此節省。
(三)“180萬(wàn)”
按照一名普通財務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計算,僅取消的六萬(wàn)小時(shí)的成本,每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59 664=1 789 920(元)。
以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外,更重要的是集團實(shí)現了財務(wù)審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造,減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外,由于總部能及時(shí)、準確地獲取一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)的信息,這就提高了集團戰略決策和執行的質(zhì)量。
由此看來(lái),中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限,還不具備直接成立獨立法人的,諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機構。因此,單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會(huì )遇到法律、制度以及自身運行問(wèn)題等方面的局限,很難發(fā)揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務(wù)結合起來(lái)的財務(wù)共享管控服務(wù)模式,能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現實(shí)管控問(wèn)題,達到降低運行成本,提高運行效率的功效,有助集團企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現。
【主要參考文獻】
[1]“財務(wù)共享服務(wù)模式”國內首次成功應用. IT168,2007.http://publish.it168.com/2007/0417/20070417003901.shtml.
[2]呂丹·物美財務(wù)“共享服務(wù)”管理體系模式的吃螃蟹者. 中國經(jīng)濟網(wǎng).2008-4-18.http://database.ce.cn/glzk/9/gl9yw/200804/18/t20080418_15195334. shtml.
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