集團公司如何選擇財務(wù)控制模式
企業(yè)集團財務(wù)控制的核心，正是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，那么，集團公司要如何選擇財務(wù)控制呢?
集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，根據控制的程度與深度，有以下幾種：財務(wù)控制模式、戰略控制模式、經(jīng)營(yíng)控制模式等。
集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道。因此實(shí)現集團化時(shí)，企業(yè)必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團化的主要優(yōu)勢是什么?
日前，在用友軟件公司舉辦的“中國500強集團管理與財務(wù)創(chuàng )新高峰會(huì )”上，與會(huì )專(zhuān)家一致認為：集團公司的主要優(yōu)勢，一定是戰略協(xié)同。但目前國內的集團企業(yè)在管理上面臨四個(gè)主要的問(wèn)題：一是集團監管力度和實(shí)效性不足;二是資金管理松散;第三，預算管理很困難;第四，集團企業(yè)中存在大量的信息孤島。由于上述問(wèn)題的存在，使得戰略協(xié)同困難重重。而解決上述問(wèn)題的惟一出路，就是加強對集團公司的管控。
都有哪些選擇?
集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，根據控制的程度與深度，有以下幾種：財務(wù)控制模式、戰略控制模式、經(jīng)營(yíng)控制模式等。
財務(wù)控制模式
其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導的功能。母公司通過(guò)制定財務(wù)政策，對集團內部的財務(wù)和會(huì )計實(shí)行嚴格的監控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)。
典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個(gè)國家經(jīng)營(yíng)多項業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有互聯(lián)網(wǎng)、電信服務(wù)等業(yè)務(wù)�？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。
戰略控制模式
母公司除了在資產(chǎn)上對子公司進(jìn)行控制外，還從發(fā)展戰略導向等方面對子公司實(shí)行領(lǐng)導，如：子公司的戰略發(fā)展規劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預算劃撥、企業(yè)績(jì)效管理、統一技術(shù)開(kāi)發(fā)等�？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執行。母公司對子公司的管理主要通過(guò)年度報告或者季度報告的形式來(lái)表現。
這種模式下，為了保證下屬企業(yè)目標的實(shí)現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如：平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。
經(jīng)營(yíng)控制模式
總部從戰略規劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。主要特征是表現出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類(lèi)管理領(lǐng)域的組織協(xié)調和集中化處理。例如：在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。
在實(shí)行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員人數會(huì )很多，規模會(huì )很龐大。
IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實(shí)施。
該做何選擇?
集團控制模式的選擇，其關(guān)鍵應該在于無(wú)論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應，都能夠保證集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如：采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部并不干涉企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)，效果是財務(wù)的集權而其它領(lǐng)域的分權，下屬單位有很強的自主性;而采用經(jīng)營(yíng)管控型的集團公司，其總部無(wú)論在財務(wù)還是其它領(lǐng)域(比如：營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域)的集權程度都很高，在一定程度上會(huì )損失下屬單位的靈活性;而戰略管控型集團總部的管理只到達各下屬單位的戰略層面，既能避免財權分散的風(fēng)險，又能不損失經(jīng)營(yíng)的靈活性，似乎是集團企業(yè)理想的選擇。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。
從目前中國集團企業(yè)的具體情況看，普遍存在以下問(wèn)題：集團公司的治理結構不健全，對總經(jīng)理的監管缺位;集團公司組織結構不合理，總部各部門(mén)之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮;管理層次多，經(jīng)營(yíng)決策官僚化，效率低下;總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內行指導;績(jì)效考核指標片面，誤導業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，等等。
由于這些問(wèn)題的存在，使得中國的集團企業(yè)決策程序不夠科學(xué)合理，如果采用經(jīng)營(yíng)控制模式，勢必會(huì )損失企業(yè)效率，甚至貽誤商機;而戰略控制模式雖好，但需要平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，難度也相對較大，絕大多數中國企業(yè)還欠缺這樣的能力;現階段的中國集團企業(yè)，由于ERP等信息系統的采用，為財務(wù)控制模式提供了可能，在尚不具備戰略控制能力的情況下，財務(wù)控制模式成了中國集團企業(yè)的現實(shí)選擇。
財務(wù)控制如何實(shí)現?
麥肯錫有一個(gè)資深的董事說(shuō)：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現了集中管理，特別是財務(wù)的集中管理”�？梢�(jiàn)，企業(yè)財務(wù)的集中管理勢在必行。
企業(yè)集團財務(wù)控制的核心，正是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制。這主要是通過(guò)權限控制、組織控制和人員控制來(lái)實(shí)現的。
第一，要有強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權與分權問(wèn)題的直接體現。
第二，要設置合理的集團組織結構，包括：有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結構和其它牽制財務(wù)職能的組織結構。
第三，要有有效的集團財務(wù)監管體制。經(jīng)驗表明：集團總部對成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監督手段是財務(wù)監督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員。這主要體現在財務(wù)機構和財務(wù)人員的職能設置上。
控制哪些領(lǐng)域?
集團財務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應當包括：
1.集中核算。實(shí)現集團賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務(wù)管理問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進(jìn)行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。
2.預算管理。預算管理蘊含著(zhù)“權力共享的分權”這一哲學(xué)思想，通過(guò)預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%.
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