工程項目動(dòng)態(tài)管理探析
對建設工程項目進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，可有效處理多方管理主體的關(guān)系，明確項目管理目標責任，及時(shí)發(fā)現并解決管理項目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題。
摘要：隨著(zhù)經(jīng)濟的快速發(fā)展，各類(lèi)工程建設數量與規模都有所增加，促使工程項目越來(lái)越復雜，為更好的實(shí)現工程項目的有效管理，加強對建設工程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理其意義不言而喻。本文針對現代建設工程發(fā)展現狀，對其項目動(dòng)態(tài)管理內容、特征、方法等加以概述，根據個(gè)人多年的工作實(shí)踐，具體分析動(dòng)態(tài)管理中的協(xié)調技術(shù)，希望能夠為同行業(yè)帶來(lái)參考與借鑒。
關(guān)鍵詞：工程項目;動(dòng)態(tài)管理;建設工程;協(xié)調技術(shù)
伴隨城市化建設的不斷推進(jìn)，建設工程不僅數量有所增加，其建設規模也不斷擴大，成為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要的基礎，但是由于建設工程項目管理十分復雜，其中包含的不確定因素較多，實(shí)現項目動(dòng)態(tài)管理成為有效途徑。
一、工程項目動(dòng)態(tài)管理概述
(一)管理內容
基于建設工程項目具有的管理主體多、項目目標責任不明確、受內外部多種環(huán)境因素影響等特點(diǎn)，在進(jìn)行建設工程管理時(shí)，需要多方項目管理人進(jìn)行協(xié)調，比如說(shuō)工程建設單位、設計單位、監理單位、施工單位，以及工程建設中勘察單位等，需要明確各單位應具有的責任，并根據項目受環(huán)境因素引起的變化，通過(guò)分析判斷、協(xié)調處理，從而做出正確的決策，實(shí)現項目管理的最終目標的過(guò)程。進(jìn)行項目動(dòng)態(tài)管理，應重點(diǎn)對項目成本、工程進(jìn)度、工程建設質(zhì)量三個(gè)方面的動(dòng)態(tài)協(xié)調與質(zhì)量控制，促進(jìn)建設工程項目的順利開(kāi)展。
(二)管理特征
根據相關(guān)實(shí)踐研究表明，建設工程項目管理具有如下幾方面的管理特征：首先，工程項目動(dòng)態(tài)管理屬于宏觀(guān)管理。較施工項目管理而言，工程項目管理不僅包含施工單位，同時(shí)所有參建單位都是項目管理的主體，項目目標也以建設產(chǎn)品的完成為主，管理過(guò)程強調對技術(shù)、物資、人員等的動(dòng)態(tài)控制，屬于宏觀(guān)管理。其次，工程項目動(dòng)態(tài)管理屬于過(guò)程管理，將大量的財力、人力、物力投入后，需要根據項目具有的實(shí)際情況，以及內外部環(huán)境現狀，實(shí)現對工程項目的整個(gè)過(guò)程過(guò)程，建設工程項目的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程分為八個(gè)，分別是撰寫(xiě)項目建議書(shū)、可行性研究、項目設計、招投標、項目施工、工程竣工、交付使用、項目后評價(jià)。最后，協(xié)調與沖突處理是項目動(dòng)態(tài)管理的重要手段。有效的協(xié)調手段可以避免多方管理者發(fā)生沖突，有利于疏通項目建設中各方關(guān)系問(wèn)題，促進(jìn)工程項目的順利實(shí)施。但是受諸多因素影響，沖突有時(shí)會(huì )不可避免發(fā)生，進(jìn)行沖突處理是解決矛盾的關(guān)鍵手段，可改進(jìn)與完善工程項目的組織決策。
(三)管理方法
工程項目動(dòng)態(tài)管理過(guò)程復雜，應有效運用先進(jìn)的管理方法對其進(jìn)行管理，促進(jìn)工程項目管理的實(shí)效性。分層管理與PDCA循環(huán)控制是當前運用較廣的兩種管理方法，現對其進(jìn)行具體分析。第一，分層管理�；陧椖抗こ坦芾磉^(guò)程的復雜性，對其管理進(jìn)行層次劃分根據層次的不同，所具有的管理責任與任務(wù)有所差異。決策層是工程項目動(dòng)態(tài)管理的中樞，負責工程項目的全面管理與協(xié)調工作，需制定項目總體計劃與施工力量;管理層主要負責具體管理工作，嚴格按照綜合效益目標的要求，對施工方案進(jìn)行審核，優(yōu)化工程項目的造價(jià)、工期與質(zhì)量等問(wèn)題。實(shí)施層指動(dòng)態(tài)管理的具體實(shí)施單位，主要有施工單位與勘察單位等參與工程建設的單位，做好過(guò)程控制是實(shí)施層具有的重要責任，在工程項目建設過(guò)程中，實(shí)施層要做好內部管理工作，嚴格按照合同內容完成任務(wù)指標。第二，PDCA循環(huán)控制。動(dòng)態(tài)管理重點(diǎn)在于對過(guò)程的質(zhì)量控制，計劃(P)、實(shí)施(D)、檢查(C)、處理(A)則是重要的過(guò)程質(zhì)量控制體系。根據工程項目管理現狀，具體分析環(huán)境因素產(chǎn)生的影響，從而找出原因制定問(wèn)題解決計劃，并將計劃內容在管理過(guò)程中具體實(shí)施，對實(shí)施結果進(jìn)行評價(jià)檢查，總結有效經(jīng)驗納入管理標準之中，對尚未解決的問(wèn)題或者現階段出現的新問(wèn)題再次進(jìn)行分析，循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量控制。
二、項目動(dòng)態(tài)管理的協(xié)調技術(shù)
(一)溝通
溝通是工程項目管理中較為常見(jiàn)的方式，為實(shí)現工程項目的建設目標，管理者之間可彼此進(jìn)行交談，實(shí)現觀(guān)點(diǎn)、信息、意見(jiàn)等互換與分享，促使管理系統內部人員相互信任，增進(jìn)相互之間的了解。若對溝通方式進(jìn)行劃分，根據劃分依據不同，其形式多種多樣，管理者之間進(jìn)行溝通時(shí)既可以進(jìn)行正式溝通，也可通過(guò)非正式溝通方式對項目目標進(jìn)行交流。借助溝通技術(shù)，管理者之間的關(guān)系更加融洽，良好的人際關(guān)系同時(shí)也增強了項目建設的凝聚力。
(二)協(xié)商
商議與商量即為協(xié)商，該種協(xié)調技術(shù)主要根據項目計劃進(jìn)行，為解決某些事情而開(kāi)展。地點(diǎn)、時(shí)間、進(jìn)度是協(xié)商的三大要素，進(jìn)行協(xié)商時(shí)一定事前對要素內容加以確定，從而提高協(xié)商效率。因協(xié)商具有一定的時(shí)間性，時(shí)間緊迫的一方更易在協(xié)商過(guò)程中做出讓步。
(三)談判
談判較協(xié)商更具嚴重性，主要對雙方認為重要的問(wèn)題進(jìn)行，若不能達成雙方都能接受協(xié)議，將會(huì )引發(fā)矛盾沖突。建設工程項目動(dòng)態(tài)管理過(guò)程中，進(jìn)行談判協(xié)調需要準備的材料較多，涉及的工程內容比較廣泛，比如說(shuō)圖紙質(zhì)量、進(jìn)度報告、監理依據、新型工藝技術(shù)、責任范圍等等。只有雙方就談判問(wèn)題達成一致協(xié)議，談判結果雙方再無(wú)異議，才代表談判協(xié)調成功。
(四)通報
由于建設工程項目開(kāi)展與實(shí)施過(guò)程中有多方單位參與，項目活動(dòng)的進(jìn)展情況需要及時(shí)告知相關(guān)單位，比如說(shuō)匯報、報告、通知、請示等，這類(lèi)通知活動(dòng)則被稱(chēng)之為通報。作為重要的協(xié)調技術(shù)，進(jìn)行通報工作時(shí)應做好如下幾點(diǎn)：第一，通報應及時(shí)、內容應全面。對項目進(jìn)展的了解主要借助通報獲得，若內容不全則無(wú)法獲得詳細信息，不利于下一步工作的開(kāi)展。第二，通報形式的選擇應嚴謹。通報形式具有一定的適用限制，針對不同的組織關(guān)系，應科學(xué)選擇通報形式。
結語(yǔ)
綜上所述，動(dòng)態(tài)管理對建設工程項目的順利實(shí)現具有重要意義，當前建設工程項目日漸復雜多樣，項目建設過(guò)程中受內外部環(huán)境影響，為更好的提高項目管理效率，必須重視動(dòng)態(tài)管理，加強對現代動(dòng)態(tài)管理技術(shù)的運用，充分運用項目協(xié)調技術(shù)，疏通項目建設中各方關(guān)系問(wèn)題，減少矛盾沖突的發(fā)生。
參考文獻
[1]王關(guān)成.建設工程項目動(dòng)態(tài)管理的技術(shù)研究[J].中華民居(下旬刊)，2014(09)：402.
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