石油公司財務(wù)管理職能轉變的實(shí)質(zhì)及措施論文

　　無(wú)論是在學(xué)校還是在社會(huì )中，大家最不陌生的就是論文了吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們獨立思考和創(chuàng )新的能力。一篇什么樣的論文才能稱(chēng)為優(yōu)秀論文呢？以下是小編幫大家整理的石油公司財務(wù)管理職能轉變的實(shí)質(zhì)及措施論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　摘要：2020年以來(lái)，國際石油價(jià)格呈斷崖式降低趨勢，石油價(jià)格震蕩，石油企業(yè)面臨越來(lái)越嚴峻的挑戰。石油企業(yè)在低油價(jià)下，必須提高自身競爭力，降本增效，開(kāi)源節流，這就要求石油企業(yè)財務(wù)管理職能向精細化、系統化、智能化轉變。石油企業(yè)面臨市場(chǎng)化改革，這就更需要發(fā)揮財務(wù)管理解決經(jīng)濟業(yè)務(wù)的控制和管理功能。實(shí)行財務(wù)管理職能，發(fā)揮財務(wù)管理的預測、監督、反饋等職能，直接關(guān)系到石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和長(cháng)遠發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；財務(wù)職能；降本增效；企業(yè)管理；

　　一、引言

　　低油價(jià)下的石油企業(yè)，正在面臨前所未有的壓力，但是正如硬幣的兩面，挑戰和機遇總是并存的，這也給了石油企業(yè)現代化、系統化、信息化改革的動(dòng)力。石油企業(yè)在發(fā)展前期受到傳統體制的影響和諸多制約，直接導致了石油企業(yè)管理方式粗放、單一、僵化，在成本管理方面，重視也不夠，現在石油企業(yè)正面臨著(zhù)“低成本戰略目標”和“近年來(lái)連續超支”的雙重壓力。在這種環(huán)境下，石油企業(yè)需要切實(shí)落實(shí)成本降控戰略，改善粗放式管理模式，向精細化、系統化管理模式轉變，落實(shí)石油企業(yè)管理權責利相結合責任制度，規范預算管理體系，細化預算分項，加強預算執行監督等工作。在這種改革背景下，就更需要財務(wù)管理工作進(jìn)行轉變以此適應日新月異的變化，以高度責任意識和危機意識來(lái)處理好權責利關(guān)系，促進(jìn)石油企業(yè)穩健發(fā)展。

　　二、財務(wù)管理職能轉變的背景

　�。ㄒ唬┞鋵�(shí)石油企業(yè)“油公司改革”戰略的需要。

　　在低油價(jià)國際形勢下，石油企業(yè)面臨著(zhù)穩產(chǎn)增產(chǎn)、成本上升、油氣資源衰退、國際原油價(jià)格下跌等壓力，同時(shí)石油公司對精細化管理模式進(jìn)行不斷探索，進(jìn)行油公司模式改革，在這種改革背景下，要求石油企業(yè)財務(wù)管理的職能進(jìn)行革新和轉變，參與投資決策、預算管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)預測等工作，不斷發(fā)揮財務(wù)管理工作的統籌兼顧作用。這對我國石油工業(yè)建設、西部大開(kāi)發(fā)戰略及國家能源振興有著(zhù)舉足輕重的作用。財務(wù)管理的精細化轉變，可以強化企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性，使企業(yè)的降本增效工作更加科學(xué)，使企業(yè)每一分錢(qián)都得到最大化的利用。同時(shí)，加強財務(wù)人員的責任感和管理經(jīng)營(yíng)參與度，使得財務(wù)管理工作和企業(yè)決策層接軌，有助于財務(wù)管理工作的定位和基層財務(wù)工作者的溝通。只有財務(wù)管理智能的轉變，才能避免投資決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的失誤和損失，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展謀取最大化的利益。

　�。ǘ�）石油企業(yè)穩產(chǎn)、降本、提高運營(yíng)效率和質(zhì)量的需要。

　　石油企業(yè)面對不斷加劇的競爭，必須提高精細化管理能力，使得財務(wù)管理更具有現代化水平。財務(wù)管理職能轉變保障了企業(yè)現代財務(wù)管理制度的建立，利用財務(wù)管理的綜合優(yōu)勢，可以切實(shí)改善管理者的工作作風(fēng)，將只重結果的管理方式轉變?yōu)榱鞒毯徒Y果并重，從而完善全流程財務(wù)管理制度，為石油企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展保駕護航。

　　三、財務(wù)管理職能轉變的基本目標和實(shí)質(zhì)

　　目前，我國石油企業(yè)的財務(wù)管理工作重心仍在普通的業(yè)務(wù)處理、財務(wù)核算和財務(wù)報告等數據處理工作，財務(wù)工作有接近八成的工作量仍然是處理數據，而不是對未來(lái)的預測、規劃和管理，這些事務(wù)性工作不能直接與企業(yè)戰略目標相結合，在精細化管理的模式下不能最大化發(fā)揮作用。所以，在改革的新形勢下，財務(wù)管理工作必須要面向未來(lái)，承載企業(yè)的戰略發(fā)展思想，從財務(wù)管理的角度幫助企業(yè)決策，避免企業(yè)的短視行為，犧牲企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的利益，同時(shí)參與企業(yè)預算管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，從財務(wù)和管理的角度幫助企業(yè)完成開(kāi)源節流、降本增效的戰略目標，適應低油價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境。

　　石油企業(yè)正在面臨“開(kāi)源節流、降本增效”改革，以此制定了全面預算管理責任體系等各項機制，這就使得財務(wù)管理職能向預算管理、過(guò)程監督和決策制定方向轉變，為以后的財務(wù)管理工作提供了目標，同時(shí)深化優(yōu)化財務(wù)管理方法，完成降本增效目標，提升精細管理水平。

　　四、財務(wù)管理職能轉變主要措施

　�。ㄒ唬┩晟迫�流程管理體系，發(fā)揮財務(wù)管理職能優(yōu)勢。

　　明確預算管理目標，強化預算管理職能。石油企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)科，一般負責采油廠(chǎng)總預算的科學(xué)合理性和整體費用水平的制定、運行和監督管理工作。在適應改革條件下的財務(wù)管理職能轉變中，應強化財務(wù)管理的預算管理具體職能，包括總體及分項費用的運行情況跟蹤、費用指標的對比及審核、指導基層單位進(jìn)行費用要素的調整、與業(yè)務(wù)主管部門(mén)的協(xié)調與信息反饋、向廠(chǎng)領(lǐng)導提供決策的信息以及相關(guān)信息的發(fā)布和分析等。相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門(mén)應結合財務(wù)管理部門(mén)，負責作業(yè)區、生產(chǎn)隊各費用成本降本措施的落實(shí)和額度的審批。具體負責對基層單位提出的費用報表進(jìn)行降控調整，對所報費用額度進(jìn)行核實(shí)，對各個(gè)基層單位的日常費用進(jìn)行合理管控以及提出降本增效的具體指導意見(jiàn)和提出制度保障，按照月度、季度對費用的日常管控進(jìn)行趨勢分析，向預算管理委員會(huì )進(jìn)行匯報和負責。各作業(yè)區基層單位，作為成本管控的具體執行者和責任主體，必須加強日常費用的合理規劃和管控，結合生產(chǎn)的實(shí)際情況提出費用轉換的意見(jiàn)、落實(shí)相應的管控措施、對本單位發(fā)生的各項費用進(jìn)行統計、對標分析以及動(dòng)態(tài)跟蹤，做好本單位的預算分解工作。

　�。ǘ�）落實(shí)權責利結合，健全預算管理體系。

　　要注重頂層設計，將權責利三者結合，尋求預算管理的總額控制、預算調整、自求平衡管理方法，同時(shí)制定預算管理考核和追責機制，針對開(kāi)源節流、降本增效的具體執行辦法，運用充分授權的預算調控政策和降本增效考核機制，讓預算管理體系指導降本增效的具體工作，保障基層單位生產(chǎn)活動(dòng)的合理費用，減少基層作業(yè)區的超支浪費情況，保證各項工作的穩步進(jìn)行。

　　要根據實(shí)際作業(yè)情況，規范基層單位預算申報權利。作業(yè)區內基層單位結合自身實(shí)際情況，在滿(mǎn)足生產(chǎn)運行的條件下，在上級單位和預算管理部門(mén)的授權允許范圍內，有權利依據自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，排除其他機關(guān)科室的干預，合理根據不同時(shí)期、不同費用要素來(lái)調節自身的預算，使得基層部門(mén)在一定權限內擁有預算管理的自主權，可以使得基層單位在日常經(jīng)營(yíng)管理中自主選擇預算的最佳投向，從而提高預算使用效益，避免上級部門(mén)“一刀切”管理。同時(shí)，根據預算的實(shí)際使用情況，有權采取各種措施廣開(kāi)源，節流生產(chǎn)過(guò)程中不必要的支出。

　　應制定降本增效目標考核追責辦法，把責任落到實(shí)處。將降本增效的目標和績(jì)效考核有機結合，督促財務(wù)管理部門(mén)對預算管控和業(yè)績(jì)指標負責。一是落實(shí)財務(wù)管理部門(mén)對預算控制的責任，依據“總控分調”的預算管控措施，做好各費用要素之間的平衡調整。二是落實(shí)財務(wù)管理部門(mén)經(jīng)濟效益的責任，對基層單位的每一項業(yè)務(wù)，必須嚴格執行各項制度，對預算投入、預期產(chǎn)生效益，有關(guān)財務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)都要直接承擔經(jīng)濟責任。三是落實(shí)崗位工作的責任，按照各自所擔負的工作性質(zhì)、任務(wù)輕重，實(shí)行科學(xué)的定人員、定崗位、定工作、定要求、定獎懲，并定期組織考核評比，同獎金分配掛鉤。四是主管領(lǐng)導的責任。各單位預算管控結果的決定因素是主管領(lǐng)導的決策水平和領(lǐng)導能力。主管領(lǐng)導要對所屬業(yè)務(wù)、思想意識等全局負責，不僅要善于經(jīng)營(yíng)決策，而且靈活處置各項業(yè)務(wù)，始終掌握工作的主動(dòng)權，并承擔經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險責任。

　　石油企業(yè)經(jīng)濟利益來(lái)自于基層單位的生產(chǎn)活動(dòng)，基層單位的內部利潤給企業(yè)帶來(lái)了效益。明確利益關(guān)系，留足作業(yè)區層面控制預算，對其余預算同樣全部下達基層井區進(jìn)行支配。貫徹按勞分配的原則。將基層單位和員工的經(jīng)營(yíng)成果與薪酬所得緊密掛鉤，提升員工積極性和創(chuàng )造性，以此落實(shí)降本增效的目的。

　　通過(guò)建立完善全面的預算管理責任體系，對各單位財務(wù)管理者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中授之以權，委之以責，給之以利，充分發(fā)揮各責任主體的財務(wù)管理職能作用。

　�。ㄈ�）建立財務(wù)管理平臺，發(fā)揮財務(wù)管理監督、決策、反饋職能。

　　利用信息化交互平臺，搭建數據公開(kāi)，透明化的預算、成本管理平臺，利用平臺通報預算執行情況，對重點(diǎn)部分實(shí)行數據監管，同時(shí)利用信息化平臺對預算的分解和使用進(jìn)行全程監督，有利于責任的劃分，實(shí)現預算管理由目標管理向過(guò)程管理轉變。

　　發(fā)揮財務(wù)管理的監督職能，利用信息化平臺，加強對各單位進(jìn)行調查、督導工作，對管理制度欠缺，管理體系不完善的單位開(kāi)展深入的調查，將成本管控落實(shí)到基層，把握基層的實(shí)際生產(chǎn)情況，聽(tīng)取基層工作人員的相關(guān)意見(jiàn)建議，及時(shí)了解基層單位的困難和問(wèn)題，為其合理管控提供理論支撐和引導。同時(shí)，針對發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)分析原因，針對問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)管理，將問(wèn)題處理在基層。對于基層不能解決的問(wèn)題，由主管部門(mén)提出意見(jiàn)，申請預算委員會(huì )審核研究，并以公務(wù)通知的形式下發(fā)處理辦法，由基層單位按照公務(wù)通知落實(shí)解決。

　　發(fā)揮財務(wù)管理的參與決策職能，利用財務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗和技能，針對發(fā)生的一些問(wèn)題制定合理對策，及時(shí)發(fā)現管理制度的缺陷和漏洞，從管理的角度上去尋找問(wèn)題的源頭，從財務(wù)管理的流程上完善和健全漏洞，對已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行匯總整理，舉一反三研究類(lèi)似問(wèn)題。對于人員發(fā)生的問(wèn)題，要及時(shí)加強人員管理，強化人員保障措施，杜絕人為因素引發(fā)的問(wèn)題。對于客觀(guān)存在的問(wèn)題，要及時(shí)發(fā)現問(wèn)題的根源，力求從政策上和技術(shù)上向配合，尋求最好的解決方法，盡快將問(wèn)題消除，或是將問(wèn)題的影響降到最低。

　　發(fā)揮財務(wù)管理的反饋職能，通過(guò)日常財務(wù)管理工作對不同問(wèn)題對比分析，對日常生產(chǎn)中的問(wèn)題進(jìn)行發(fā)現、分析和處理流程，建立全流程管理閉環(huán)，尤其針對反復出現的問(wèn)題要深刻剖析，從財務(wù)管理角度進(jìn)行綜合分析，不斷發(fā)掘普遍性、深層次問(wèn)題，把握問(wèn)題發(fā)生的規律，及時(shí)向上層部門(mén)反饋，了解問(wèn)題的源頭，對未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行預測，提高財務(wù)工作的效率，使財務(wù)管理工作更加具有預見(jiàn)性和預警性。

　�。ㄋ模┯�合石油企業(yè)市場(chǎng)化改革，積極落實(shí)降本增效目標。

　　財務(wù)管理部門(mén)要落實(shí)標準成本預算，牢固樹(shù)立和強化“一切成本皆可降控”的理念，明確低成本運行目標，緊盯井下作業(yè)、材料、電費、運費四項主體費用的管控，進(jìn)一步在技術(shù)創(chuàng )新上下功夫，加大創(chuàng )新創(chuàng )效獎勵力度，改善財務(wù)管理工作的“持觀(guān)望態(tài)度”、“推諉拖拉”的被動(dòng)作風(fēng)，對癥下藥，使財務(wù)人員明確肩上的擔子，使得財務(wù)人員主動(dòng)尋找問(wèn)題，主動(dòng)解決問(wèn)題，充滿(mǎn)危機意識，改善工作中按部就班，缺乏創(chuàng )造性的現象，通過(guò)財務(wù)管理工作，使“管專(zhuān)業(yè)同時(shí)管成本”的意識深入人心，有效提升財務(wù)管理工作的效率。落實(shí)企業(yè)“全面計劃、全面預算、全面執行”的成本戰略目標，統籌考慮產(chǎn)量、成本、效益關(guān)系，建立“縱向到底、橫向到邊、分塊結合、齊抓共管”的預算管理體系，強化過(guò)程管控，實(shí)現成本與效益的總體平衡。

　　精細運行管理，強化支撐保障，切實(shí)增強產(chǎn)量任務(wù)攻堅合力。注重財務(wù)管理工作和上層決策的溝通和接軌，同時(shí)及時(shí)反饋問(wèn)題，給企業(yè)決策提供支持性證據，切實(shí)發(fā)揮好財務(wù)管理調控的職能作用，增強業(yè)務(wù)支撐的主動(dòng)性，形成層次分明、職責清晰、協(xié)調有力、運行高效的“大生產(chǎn)”格局。并且進(jìn)一步推進(jìn)精細成本管理及開(kāi)源節流、降本增效工作，完善各單位自主預算管理體系，將預算管控與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作有機結合，加強生產(chǎn)過(guò)程閉環(huán)管理，做到生產(chǎn)信息采集、反饋、分析、利用的節點(diǎn)控制，嚴格重點(diǎn)工作計劃、下達、執行、協(xié)調、檢查、考核的環(huán)節管控。建立生產(chǎn)風(fēng)險預警機制，精準把握生產(chǎn)節奏，精細管控關(guān)鍵環(huán)節，及時(shí)預警、防控風(fēng)險。

　　五、結語(yǔ)

　　面對油價(jià)和礦泉水平起平坐的低油價(jià)時(shí)代，震蕩下跌的油價(jià)無(wú)疑給石油企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力，在這樣一個(gè)面臨著(zhù)巨大壓力和挑戰的油價(jià)環(huán)境，石油企業(yè)必須把好成本關(guān)口，著(zhù)眼于長(cháng)遠發(fā)展，徹底改變粗放式管理模式，將成本降控觀(guān)念深入到每個(gè)員工的心底。為適應和完成石油企業(yè)的改革目標，財務(wù)管理工作也必須從單純的數據處理工作中跳出來(lái)，充分發(fā)揮自身的主觀(guān)能動(dòng)性，轉變自身的職能，落實(shí)權責利規劃，發(fā)揮財務(wù)管理監督、決策、反饋職能，與決策層接軌，對石油企業(yè)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行預測、規避、解決、反饋，形成信息處理閉環(huán)體系，充分發(fā)揮新時(shí)代賦予石油企業(yè)的新職能、新使命。

　　六、參考文獻

　　[1]梅瑩.油田企業(yè)財務(wù)管理內部控制提升策略實(shí)踐[J].江漢石油職工大學(xué)學(xué)報,2019.32(06).

　　[2]方武.新時(shí)代財務(wù)管理工作要為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展保駕護航[J].中國總會(huì )計師,2018(12).

　　[3]唐莉.新時(shí)期如何提高油田企業(yè)財務(wù)管理的有效性[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊),2018(04).

【石油公司財務(wù)管理職能轉變的實(shí)質(zhì)及措施論文】相關(guān)文章：

高等級公路瀝青混凝土路面壓實(shí)質(zhì)量的控制措施論文11-27

管理學(xué)的職能論文06-12

淺談壟斷違法性的實(shí)質(zhì)認定論文02-18

探討地方高校辦公室的職能及行政管理問(wèn)題及應對措施論文01-15

關(guān)于會(huì )計集中核算模式下的財務(wù)管理職能探析論文06-07

教育論文：轉變觀(guān)念練好悟性03-25

轉變教育理念，打造高效課堂論文12-15

職能定位企業(yè)內部審計論文02-21

醫學(xué)檢驗向檢驗醫學(xué)的轉變分析論文03-12