探析建立有效的企業(yè)員工激勵機制策略
論文摘要：企業(yè)要在競爭中保持優(yōu)勢，就必須在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理中取得主動(dòng)地位。因此如何留住企業(yè)核心人才成為企業(yè)人力資源管理的一項重要課題。薪酬管理是人力資源管理的運用的一項核心工具，薪酬管理的核心工作是如何發(fā)揮薪酬的最大激勵作用，以薪酬來(lái)激勵存量人力資本，吸引增量人力資本，將薪酬作用盡最大可能發(fā)揮出來(lái)。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)員工 激勵機制 薪酬管理 企業(yè)文化
相關(guān)論文查閱：大學(xué)生論文、工商財務(wù)論文、經(jīng)濟論文、教育論文 熱門(mén)畢業(yè)論文
一、核心員工激勵機制設計的總體指導思想
1．服從和服務(wù)于企業(yè)的總體戰略
企業(yè)的核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體和實(shí)現者，對核心員工的激勵會(huì )關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)競爭力的大小。企業(yè)無(wú)論發(fā)展到什么階段，都必須樹(shù)立人力資源管理戰略和薪酬戰略的觀(guān)念，從戰略的高度科學(xué)的對核心員工的薪酬水平進(jìn)行定位，并加以引導和激勵，促使他們的能力轉化為企業(yè)的競爭力，轉化為企業(yè)長(cháng)期持續發(fā)展的不竭動(dòng)力。
2．建設任人唯才、重視人才的企業(yè)薪酬文化
企業(yè)薪酬政策的戰略導向性要求企業(yè)要弘揚健康向上的企業(yè)薪酬文化，即要求企業(yè)必須真正堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。爭取的引導員工理解公平問(wèn)題，既要結果的公平，更要求過(guò)程的公平。薪酬的結果是否能夠真正反映員工對企業(yè)的貢獻大小，這樣才有利體現薪酬對核心員工的激勵作用。
3．確定富有競爭力的薪酬水平
所謂薪酬水平的競爭力，不僅包括薪酬的絕對水平，而且還包括企業(yè)的相對水平。這就是說(shuō)企業(yè)薪酬水平的競爭性，并不一定是意味著(zhù)企業(yè)的薪酬水平越高，其激勵效果一定越好。薪酬與競爭對手相比要有優(yōu)勢并且一定要有能夠對核心員工特殊才能激勵的體現才能夠體現出企業(yè)對核心員工的重視，這部分員工自我實(shí)現的價(jià)值才能夠真正體現。
二、核心員工激勵機制的設計——短期激勵與長(cháng)期激勵相結合
在企業(yè)中，核心員工的所有者包括：企業(yè)的管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員。核心員工的形成需要較大的教育、培訓等方面的資本投入：他們的價(jià)值更多地體現在智力勞動(dòng)和創(chuàng )造性勞動(dòng)上，可替代性較弱。同時(shí)，他們的勞動(dòng)往往以腦力勞動(dòng)為主，因而難以監督。所以，企業(yè)中對待核心員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期薪酬激勵與長(cháng)期股權激勵有效結合，以此充分調動(dòng)核心員工的積極性。同時(shí)，核心員工的主導需求處于邊際收益曲線(xiàn)的下降的階段，金錢(qián)的激勵效果開(kāi)始減弱，成長(cháng)需求對核心員工的激勵作用開(kāi)始上升。因此，對核心員工的激勵應在滿(mǎn)足其物質(zhì)需求的基礎上采用以成長(cháng)激勵為核心的精神激勵機制。
1．短期激勵——崗位薪點(diǎn)工資制
企業(yè)核心員工的短期激勵模式即是指企業(yè)的短期薪酬分配方式。短期薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是核心員工生存的前提，也是滿(mǎn)足其更高層次需要的基礎。企業(yè)通過(guò)短期薪酬分配即短期激勵模式的構建，應該使核心員工的價(jià)值得到合理體現。
本文借鑒西方國家及我國部分企業(yè)實(shí)施的“薪點(diǎn)制”工資制度，在對核心員工短期薪酬激勵模式的設計上嘗試采用崗位薪點(diǎn)工資制。崗位薪點(diǎn)工資制立足于現代企業(yè)制度，堅信“考核什么”比“怎樣考核”更重要的道理，通過(guò)“薪點(diǎn)等級”來(lái)體現核心員工的價(jià)值，以寬幅度、多層次、大級差的工資分配方式調動(dòng)核心員工的積極性，并能夠在一定程度上發(fā)揮長(cháng)期激勵效果。核心員工依據其專(zhuān)業(yè)方向的不同主要包括管理人員、技術(shù)研發(fā)人員以及銷(xiāo)售人員等，不同專(zhuān)業(yè)方向的專(zhuān)業(yè)人員工作內容具有較大差別，因此，崗位薪點(diǎn)工資應體現不同類(lèi)型核心員工的特點(diǎn)與貢獻度，進(jìn)而建立起以崗位薪點(diǎn)工資為基礎的核心員工的短期薪酬結構。例如對一般管理人員適合采取高保健、低激勵的薪酬激勵結構，而對于營(yíng)銷(xiāo)人員則可以考慮采取低保健、高激勵性的薪酬結構。具體如下：
中層管理人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)
工資+職務(wù)補貼十福利十年終業(yè)績(jì)獎金
技術(shù)研發(fā)人員的短期薪酬二崗位薪點(diǎn)工資+研發(fā)成果獎+福利十年終業(yè)績(jì)獎金
銷(xiāo)售人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資十銷(xiāo)售傭金+福利十年終業(yè)績(jì)獎金
一般管理人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資+福利十年終業(yè)績(jì)獎金了解了崗位薪點(diǎn)工資的結構之后，再進(jìn)行崗位薪點(diǎn)工資的設計，具體步驟如下：
(1)通過(guò)崗位評價(jià)建立崗位績(jì)效考核體系，制定職務(wù)等級表，確立薪點(diǎn)等級；
(2)結合勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)內部的薪酬調查，初步建立崗位薪點(diǎn)工資框架；
(3)劃分同一崗位不同職務(wù)等級的薪點(diǎn)等級，建立交叉寬幅制薪酬結構，形成較完善的崗位薪點(diǎn)工資體系；
(4)建立雙軌或多軌的薪點(diǎn)系列，體現不同系列崗位可以等值比較的理念；
(5)掛鉤員工每月的績(jì)效考核結果，實(shí)施薪酬動(dòng)態(tài)調整
2．長(cháng)期激勵——有選擇的虛擬股票期權
核心員工是企業(yè)創(chuàng )新與發(fā)展的中堅力量。由于他們的工作既具有巨大的創(chuàng )造性與增值性，同時(shí)也具有難以監督性，由此引發(fā)了企業(yè)與核心員工在有關(guān)專(zhuān)業(yè)性勞動(dòng)方面的信息不對稱(chēng)。因此，企業(yè)對核心員工只能進(jìn)行有效的激勵，通過(guò)恰當的股權安排體現核心員工的價(jià)值，最大限度地調動(dòng)其參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性，將其個(gè)人收益與企業(yè)的成長(cháng)與發(fā)展聯(lián)系在一起，弱化信息非對稱(chēng)所引起的道德風(fēng)險，使核心員工的行動(dòng)趨于長(cháng)期化。本文認為對于企業(yè)核心員工的長(cháng)期激勵可以考慮采用虛擬股票期權。具體步驟如下：
(1)確定核心員工授予虛擬股票期權激勵的范圍
為了能充分發(fā)揮長(cháng)期股權激勵的效果，本文認為現階段我國企業(yè)對核心員工實(shí)施長(cháng)期股權激勵應是與績(jì)效掛鉤的有選擇的實(shí)施，而不宜范圍過(guò)大，通過(guò)選擇性的實(shí)施股權激勵來(lái)調動(dòng)核心員工的積極性與創(chuàng )造性。企業(yè)可選擇在技術(shù)上有較大突破與創(chuàng )新、直接給企業(yè)帶來(lái)較大利潤或者對工藝有重大改造、極大提高產(chǎn)能、降低能耗的技術(shù)人員；工作滿(mǎn)一定年限、績(jì)效考核優(yōu)異的管理人員以及開(kāi)拓性地發(fā)展了市場(chǎng)、使產(chǎn)品占有率有突破性提高的銷(xiāo)售人員等開(kāi)展虛擬股票期權激勵，各企業(yè)可以結合自身的實(shí)際情況制定相應的標準。
(2)制定具體的虛擬股票期權激勵計劃
激勵基金來(lái)源與金額：基于前文分析，用企業(yè)當年的稅后利潤作為激勵基金，對管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和銷(xiāo)售人員按一定比例進(jìn)行分配；當年授予虛擬股票期權的數量，對當年的激勵基金不全部予以發(fā)放，提留一部分作為今后年度對諸如重大技術(shù)發(fā)明等授予特別虛擬股票期權的基金基礎，虛擬股票期權的行使、管理等參照經(jīng)營(yíng)者的規定。
3．非經(jīng)濟性激勵——完善以成長(cháng)激勵為核心的精神激勵
對核心員工的精神激勵應該采取以成長(cháng)激勵為核心的精神激勵機制，通過(guò)職業(yè)發(fā)展激勵、教育培訓激勵以及工作激勵來(lái)充分調動(dòng)其工作積極性，做到事業(yè)留人、感情留人。
(1)職業(yè)發(fā)展激勵
核心員工所有者對知識、個(gè)體和事業(yè)成長(cháng)的不懈追求，超過(guò)了他們對組織目標實(shí)現的追求，當企業(yè)中的核心員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級打工仔”時(shí)，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為核心員工所有者提供一份與其貢獻相稱(chēng)的報酬，使其分享到自己所創(chuàng )造的財富，還要充分了解該層次人力資本所有者的個(gè)人需求尤其是其成長(cháng)的主導需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。只有當核心員工所有者能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景時(shí)，才有可能與組織結成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。所以，企業(yè)可以對核心員工實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵。
(2)聲譽(yù)和職業(yè)道德激勵
經(jīng)營(yíng)者道德人格不同，在相同的激勵機制下就可能產(chǎn)生完全不同的激勵效果。在激勵系統中，激勵與被激勵的關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種權益與義務(wù)的交換關(guān)系。這種交換關(guān)系不僅僅是明文規定的報酬合同，往往也是一種心理合約。由道德所支撐的心理合約不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內容，而且能對報酬合約起到補充作用，有時(shí)還能起到超越正式報酬合約的作用。一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很看重聲譽(yù)，對聲譽(yù)的追求是經(jīng)營(yíng)者滿(mǎn)足自我實(shí)現的需要的一個(gè)重要表現。另一方面，在競爭的人才市場(chǎng)上，人力資本的市場(chǎng)價(jià)值及其收入決定于其所有者過(guò)去的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，良好的職業(yè)聲譽(yù)增加了經(jīng)理人在經(jīng)理市場(chǎng)上討價(jià)還價(jià)的博弈能力。相反，較壞的職業(yè)聲譽(yù)會(huì )導致職業(yè)生涯的結束。因此，從長(cháng)期來(lái)看，經(jīng)理人必須對自己的行為負完全的責任。特別是隨著(zhù)我國國內經(jīng)理人市場(chǎng)的逐步建立與完善，經(jīng)營(yíng)者對自己的道德聲譽(yù)有著(zhù)越來(lái)越強烈的需要，故企業(yè)可以通過(guò)建立經(jīng)營(yíng)者職業(yè)道德聲譽(yù)機制來(lái)有效地激勵企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。
三、結束語(yǔ)與展望
企業(yè)的核心員工代表了企業(yè)發(fā)展的核心資源，也是企業(yè)的價(jià)值主要來(lái)源，因此挽留和吸引核心員工，開(kāi)發(fā)核心員工都是企業(yè)人力資源管理的一項重要的課題。它不僅關(guān)系到企業(yè)人力資本積極性的發(fā)揮，也關(guān)系到其也在經(jīng)濟全球化激烈競爭的前提下如何健康可持續性發(fā)展的問(wèn)題。對于這部分核心員工激勵問(wèn)題的研究，更應該注重員工在企業(yè)中長(cháng)期穩定的發(fā)展，并且保持員工的貢獻率，就需要員工薪酬制度的個(gè)性化定制以及薪酬激勵方式的多元化，并且進(jìn)行有效的整合。對于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，除了在節約成本的基礎上，更應該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展，不僅考慮員工在物質(zhì)和心理上的收入，還應該對員工各個(gè)方面進(jìn)行關(guān)注，但是這對于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)可以操作的難度比較大，因此可以在員工的個(gè)性需求的滿(mǎn)足方式和全面薪酬體系的系統性和全面性進(jìn)行進(jìn)一步研究。
相關(guān)論文查閱：大學(xué)生論文、工商財務(wù)論文、經(jīng)濟論文、教育論文 熱門(mén)畢業(yè)論文
【探析建立有效的企業(yè)員工激勵機制策略】相關(guān)文章：
企業(yè)有效溝通探析03-26
有效的大學(xué)英語(yǔ)寫(xiě)作教學(xué)策略探析12-05
中學(xué)語(yǔ)文有效教學(xué)策略探析論文02-26
零售企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略探析11-30
試析對國有企業(yè)建立產(chǎn)權化激勵機制的思考論文11-30
貴州旅游企業(yè)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的策略探析11-17
論析企業(yè)核心員工激勵機制12-09
民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理人激勵機制改善途徑探析03-27
- 相關(guān)推薦