試論中小企業(yè)的人力資源管理
【論文摘要】隨著(zhù)中國加入WTO以及市場(chǎng)化改革的進(jìn)行，中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展中的地位與日俱增。但是近幾年來(lái)，中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中出現了很多問(wèn)題，特別是人力資源管理上存在著(zhù)很多不足。本文主要分析了我國中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的現狀，并提出加強人力資源管理的建議從而來(lái)提高我國中小企業(yè)的競爭力。
【論文關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；人力資源；管理
1.引言
20世紀末亞洲經(jīng)濟危機以后，世界各國普遍開(kāi)始把關(guān)注的焦點(diǎn)重新放在中小企業(yè)上。近幾年來(lái)，遍布全世界各地的中小企業(yè)正以其頑強的生命力，產(chǎn)生著(zhù)巨大的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，國際中小企業(yè)政策理念也發(fā)生了重大轉變，已將中小企業(yè)看作富有機動(dòng)性、靈活性和創(chuàng )造性的“世界經(jīng)濟之魂”。中小企業(yè)固然規模不及大型企業(yè)，但其地位與重要性一點(diǎn)不亞于大型企業(yè)，并且能充分利用自身的特點(diǎn)最大程度降低風(fēng)險。
然而，在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，廣大中小企業(yè)假如想在市場(chǎng)競爭中做強做大，保持可持續發(fā)展，還必須從人力資源的治理與開(kāi)發(fā)工作做起，滿(mǎn)足員工的需求，使得企業(yè)和員工共同發(fā)展與進(jìn)步。而當前，我國的中小企業(yè)人力資源狀況中存在著(zhù)很多不足，嚴重制約著(zhù)我國中小企業(yè)的發(fā)展，甚至影響到整個(gè)國家經(jīng)濟的騰飛，因此，根據我國中小企業(yè)人力資源現狀制定相應的對策，具有重大的意義，是關(guān)乎國計民生的大事。
2.我國中小企業(yè)人力資源目前的現狀
絕大多數中小企業(yè)，缺乏人力資源評估體系，往往老板就是企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，人員的選拔任用，擔職晉升，都是老板一人說(shuō)了算，人才的價(jià)值評估，掌握在老板一人手中，企業(yè)在任用人才時(shí)，往往不是按崗定薪，按能力定薪，而是老板一人憑感覺(jué)按人定薪，所以在許多企業(yè)里就出現了這樣一個(gè)怪現象，同樣的崗位描述和相似的工作性質(zhì)，卻出現了薪金待遇的不平衡，導致部門(mén)之間，人與人之間，矛盾叢生，牢騷滿(mǎn)腹，不滿(mǎn)情緒充斥整個(gè)團隊。
中小企業(yè)解決發(fā)展過(guò)程中的人才瓶頸必需首先建立一套有自己特色，順應時(shí)代潮流的人力資源評估體系。首先建立人力資源部，行使人才選拔，任用，企業(yè)制度部訓，企業(yè)文化宣導，薪資評估的職能。其次，老板應完全平等對待所有員工，所有人都有機會(huì )，不應對內部或外聘人員帶有色眼鏡或另眼看待，即是如此，這本身就是一種不公平。
企業(yè)規模擴大與管理能力不足的矛盾實(shí)現；產(chǎn)權不明導致“內部人”控制現象嚴重；獨大導致企業(yè)發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(cháng)遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度規范管理的矛盾。而這些子盾又集中體現在人力資源管理上，表現為：缺乏與企業(yè)戰略規劃相協(xié)調的人力資源管理戰略；人力資源管理理念與人力資源投資理念滯后；人力資源管理機構設置與人員配備不足；人力資源錄用與配置使用不公下；員工培訓投資不足，投資風(fēng)險大；酬制度欠合理，報酬結構不科學(xué)；中小企業(yè)勞資雙方信任度低，企業(yè)文化不成熟；人力資源管理制度不健全，執行不規范；企業(yè)績(jì)效評估與激勵機制不完善，員工潛能未能發(fā)揮；薪中小企業(yè)人力資源管理外部環(huán)境堪憂(yōu)等。
中小企業(yè)低水平的管理模式、落后的管理意識和制度上的缺陷，使得中小企業(yè)人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，防止人才流失，開(kāi)發(fā)引進(jìn)人才，采用相應的對策加強人力資源管理。
3.關(guān)于中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題解決的策略
3.1 人力資源外包管理的誕生
由于中國內地正處于經(jīng)濟轉型過(guò)程中，人力資源外包這一典型的舶來(lái)品與伴隨中國內地計劃經(jīng)濟體制下人事制度改革而誕生的人事代理是非常之近似的，盡管二者產(chǎn)生的源頭有所不同，另外，我們也可以看到，勞務(wù)派遣這一新型的勞動(dòng)人事制度實(shí)際上是在人事代理和人力資源外包制度的雙重影響下發(fā)展起來(lái)的，當然同時(shí)它也收到西方勞務(wù)派遣制度的影響。在這一背景下，不管是在中國內地的理論界還是實(shí)務(wù)界，實(shí)際上關(guān)于人事代理、人力資源外包和勞務(wù)派遣的使用和發(fā)展都是很混亂的，回到本質(zhì)，我們可以看到，所謂的人事代理與人力資源外包沒(méi)有本質(zhì)的差異，但是由于人事代理制度是在中國內地的計劃經(jīng)濟條件下產(chǎn)生發(fā)展起來(lái)的，最早是為了解決高校以及事業(yè)單位的人員檔案管理問(wèn)題而出現的一種人事制度，從本源上說(shuō)與人力資源外包沒(méi)有實(shí)際的聯(lián)系。二者可謂是殊途同歸。
3.2 人力資源外包的實(shí)施策略
結合企業(yè)具體的人力資源管理，有時(shí)候有必要將人力資源外包分為兩個(gè)層面，一種是作為策略的廣義人力資源外包，一種是基于操作的狹義人力資源外包。
對于作為策略上的廣義人力資源外包而言，主導著(zhù)企業(yè)服務(wù)外包模式的重要方面，將相關(guān)資源與人力資源一起作為服務(wù)外包進(jìn)行處理，決定了集團公司層面專(zhuān)業(yè)方向投資、合作伙伴選擇、成本集約控制等多個(gè)宏觀(guān)層面的方案安排。 二是具體操作實(shí)務(wù)上的人力資源外包，這是關(guān)于具體的企業(yè)勞動(dòng)人事安排中規范操作和預防風(fēng)險的常見(jiàn)做法。也即，將人力資源外包作為純粹事務(wù)性的服務(wù)外包方法處理，而區別于通常在法律上所稱(chēng)的勞務(wù)派遣。
3.3 虛擬人力資源管理的定位
虛擬人力資源管理定位的目標可概括為：同時(shí)負責和提供戰略性、靈活性、高效性和客戶(hù)導向的人力資源管理職能。
虛擬人力資源管理實(shí)質(zhì)上是對情景人力資源管理的一次變革，是依托信息技術(shù)提升人力資源服務(wù)價(jià)值的一次變革。實(shí)施這樣的變革，首先需要開(kāi)發(fā)虛擬人力資源管理技術(shù)系統。（1）評價(jià)企業(yè)當前環(huán)境。這是判斷企業(yè)是否適合實(shí)行虛擬人力資源管理以及是否需要為虛擬人力資源管理開(kāi)發(fā)內部網(wǎng)等技術(shù)必要條件。（2）設立行動(dòng)計劃。企業(yè)當前環(huán)境的評價(jià)，很多情況下并不能完全達到預定要求，但這并不重要，重要的是搞清楚企業(yè)目前具體狀況，知道有哪些差距以及如何縮短這些差距。設立一個(gè)行之有效的計劃則能促使虛擬人力資源管理的實(shí)施。（3）建立同盟。虛擬人力資源管理技術(shù)系統開(kāi)發(fā)不可能由人力資源管理部門(mén)獨立完成，它需要由信息技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略管理溝通人員與人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員組成一個(gè)項目團隊共同完成。（4）開(kāi)發(fā)虛擬人力資源管理賴(lài)以實(shí)施的內部技術(shù)系統戰略。依據企業(yè)組織目標制定虛擬人力資源管理管理戰略，然后依據虛擬人力資源管理戰略，進(jìn)一步制定內部網(wǎng)等技術(shù)系統戰略，使企業(yè)內部網(wǎng)等技術(shù)系統與虛擬人力資源管理戰略、企業(yè)組織目標相一致。
3.4 建立中小企業(yè)的人力資源激勵機制
�。�1）合理的崗位工資制度。
有的企業(yè)對于不同部門(mén)同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門(mén)間在專(zhuān)業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問(wèn)題能力的要求上有很大的差異，給予營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報酬顯然會(huì )挫傷營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評價(jià)，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過(guò)程中對員工進(jìn)行必要的培訓和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結果具有說(shuō)服力，然后參考評估結果對不同崗位、職位確定報酬。
�。�2）建立動(dòng)態(tài)薪酬管理機制。
心理學(xué)家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì )積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jì)效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì )體驗到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動(dòng)態(tài)的薪酬在多數情況下更能激發(fā)員工的積極性。
�。�3）建立完善的非貨幣化激勵制度。
在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應著(zhù)眼于長(cháng)遠發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績(jì)及時(shí)嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹(shù)立正直、向上和具有責任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會(huì )引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。
4.結語(yǔ)
由于中小企業(yè)規模決定了其不可能像組織規模龐大的企業(yè)那樣進(jìn)行大規模的人力資源開(kāi)發(fā)與擁有強大的資本實(shí)力——注定了中小企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)是一場(chǎng)差異化程度很高的戰略活動(dòng)，所以在現代管理中必須強調人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)的戰略性與人力資源開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的差異性問(wèn)題，才能避免少走彎路。
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