現行管理方式下企業(yè)集團內部控制的構建
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;管理方式;內部控制
論文摘要:隨著(zhù)企業(yè)集團的不斷發(fā)展和規模不斷壯大，企業(yè)集團總部的管理當局越來(lái)越發(fā)現內部控制對于其經(jīng)營(yíng)管理的重要性。因為企業(yè)集團的內部控制問(wèn)題對于實(shí)現企業(yè)集團的整體利益最大化具有重要的意義。本文主要從企業(yè)集團的管理方式出發(fā)，對于企業(yè)集團進(jìn)行探討，最后針對現行管理方式下企業(yè)集團的內部控制構建及完善提出幾點(diǎn)建議。
一、企業(yè)集團的定義
企業(yè)集團是以一個(gè)實(shí)力(指資本、資產(chǎn)、技術(shù)等)雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權聯(lián)結為主要紐帶，并輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，具有多層次結構的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體，它是在經(jīng)濟上統一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司是向子公司出資并對于子公司擁有控制權的企業(yè)，它是企業(yè)集團的核心，又可稱(chēng)其為集團公司或集團總部。陳志軍(2006)認為，母公司是企業(yè)集團中起主導作用的核心企業(yè);子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè)。
二、企業(yè)集團的管理方式
鄭石橋認為，內部控制是管理機制的組成部分，必須聯(lián)系管理機制來(lái)考慮內部控制。因此，首先應該了解企業(yè)集團的管理方式。
一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)組織的管理方式可以分為相對集權、相對分權和集權與分權相結合三類(lèi)。而關(guān)于集權和分權的界定問(wèn)題，鄒亞明在其著(zhù)作《集權與分權:企業(yè)權威的經(jīng)濟學(xué)分析》中予以解決，他認為如果企業(yè)的絕大部分權威由一人或少數人行使，則稱(chēng)企業(yè)處于集權狀態(tài)，反之亦然。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團的管理方式包括:
(一)集權管理
集權管理是由集團母公司統一經(jīng)營(yíng)、統一核算的管理方式。企業(yè)集團的各種決策權均集中于集團母公司，子公司必須嚴格執行集團公司的決策，各子公司只負責短期規劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。集權管理的優(yōu)點(diǎn)主要有三個(gè):一是管理高度統一;二是便于實(shí)現資源公司共享，實(shí)現資源的合理配置;三是通過(guò)集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規模效益。
但是，這可能造成子公司管理層認為母公司對其經(jīng)營(yíng)管理不信任，無(wú)法有效調動(dòng)子公司管理層經(jīng)營(yíng)管理的積極性。具體來(lái)說(shuō)，一是決策信息不對稱(chēng)帶來(lái)的低效率;二是制約了成員單位理財的積極性和創(chuàng )造性，部分剝奪了成員單位的自主權;三是難以應付復雜多變的環(huán)境。
(二)分權管理
分權管理是在集團母公司的統一領(lǐng)導下，實(shí)行分級經(jīng)營(yíng)、分級核算的管理方式。在這種管理方式下，母公司只保留對于公司里大事項的決策權或審批權，而子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)。
分權管理的優(yōu)點(diǎn)主要有兩個(gè):一是有利于調動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng )造性。各成員單位擁有一定的自主權，其積極性和創(chuàng )造性較高;二是決策周期短，應付市場(chǎng)變化能力強。成員單位擁有一定的決策權，決策程序減少，效率提高。
但它的缺陷一是各成員單位之間資源調動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團資源的優(yōu)化配置，二是影響規模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導致內部資源配置上的重復浪費，使集團整體實(shí)力和市場(chǎng)競爭能力下降。
(三)集權與分權相結合的管理
集權與分權相結合的管理方式集中了分權和集權管理的優(yōu)點(diǎn)，其特點(diǎn)是相對集權、適度分權。由于企業(yè)集團各成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著(zhù)復雜多變、彼此差異的市場(chǎng)環(huán)境與不同的市場(chǎng)進(jìn)人壁壘，所以母公司為了增強成員企業(yè)的應變能力和及時(shí)把握市場(chǎng)商機，通常將工作重點(diǎn)放在有關(guān)經(jīng)營(yíng)戰略規劃、重大投資項目決策以及強化對成員企業(yè)運行的信息監控等方面，而將其他一些經(jīng)營(yíng)決策權更多地授予成員企業(yè)，只要這些成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為沒(méi)有脫離企業(yè)集團的戰略規劃、政策規范與授權范圍，集團總部一般不予干涉。這種混合管理方式則揚長(cháng)避短，吸收了兩種管理方式的優(yōu)點(diǎn)，因此更具有適應性。
綜上所述，集權和分權二者的權衡是一個(gè)兩難的問(wèn)題。對企業(yè)集團總部來(lái)說(shuō)，哪些權限應該牢牢抓住，哪些權限應該大膽下放，需要具體情況具體分析。在現實(shí)中，既沒(méi)有絕對的集權，也沒(méi)有絕對的分權。所以現代企業(yè)會(huì )適時(shí)調整自己的組織結構，使自己的集權與分權程度處于最佳狀態(tài)，長(cháng)期保持優(yōu)勢。
三、企業(yè)集團內部控制的構建
企業(yè)集團的內部控制是一個(gè)比較復雜的問(wèn)題。1992年，COSO委員會(huì )在《內部控制的整體框架》(即COSO報告)中對內部控制作了如下描述:內部控制是由企業(yè)董事會(huì )、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的為營(yíng)運的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過(guò)程。就內部控制的涵義而言，它僅適用于單個(gè)的法人企業(yè)，而不適用于由眾多法人組成的企業(yè)集團。研究企業(yè)集團的內部控制問(wèn)題，對于實(shí)現企業(yè)集團的整體利益最大化具有重要的意義。
內部控制的起點(diǎn)是對基于企業(yè)價(jià)值最大化目標的業(yè)務(wù)活動(dòng)的一切必要控制，同時(shí)它也是企業(yè)集團管理的重要組成部分，其關(guān)鍵在于母公司對子公司的控制。企業(yè)集團內部控制的前提是明確內部各個(gè)單位與集團的關(guān)系，確定企業(yè)集團內部控制系統的范圍。企業(yè)集團實(shí)施內部控制的基礎是，企業(yè)集團的組織結構與組織制度。企業(yè)集團的控制主體應是企業(yè)集團的母公司或稱(chēng)為集團公司，一般會(huì )在集團的董事會(huì )下設一些專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，以此來(lái)指導、監督和評價(jià)各個(gè)所屬單位的工作。
針對現行管理方式下企業(yè)集團的內部控制構建和完善應從以下幾個(gè)方面入手:
(一)培養與優(yōu)化企業(yè)文化
企業(yè)文化可以充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值創(chuàng )造力，培育組織的核心能力，形成企業(yè)的核心優(yōu)勢。應避免一種只注重小團體和短期效益的企業(yè)文化，保持一種健康的文化氛圍。企業(yè)集團加強文化控制的措施有:1.通過(guò)外派經(jīng)理人員轉移和傳播母公司文化。2.建立規范的管理部門(mén)和制度。3.加強對新員工的企業(yè)文化培養和跨文化培訓。4.加強交流和溝通。
(二)加強戰略控制
戰略是企業(yè)的總體目標和規劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本出發(fā)點(diǎn)和行為準則。對于企業(yè)集團而言，母公司和子公司各自的環(huán)境往往有很大差異，母公司在對子公司實(shí)行戰略控制時(shí)，更應該加強對子公司內外部環(huán)境的監控，保證子公司戰略決策的正確性，一定程度上還可以降低由于信息不對稱(chēng)造成的風(fēng)險。
(三)實(shí)行人力資源控制
它是企業(yè)集團管理控制中使用最為普遍且效果顯著(zhù)的控制手段。企業(yè)集團管理控制過(guò)程中，對人力資源控制手段的使用也不例外。企業(yè)集團人力資源控制的基本方式:1.行為控制;;2.文化控制;;3.產(chǎn)出控制。
(四)實(shí)施財務(wù)控制
財務(wù)控制是以企業(yè)集團母公司為財務(wù)控制主體，在一定的環(huán)境下，采用一定的激勵手段和約束方式使子公司財務(wù)資源或現金流轉朝著(zhù)集團公司財務(wù)價(jià)值最大化的目標發(fā)展的一種控制方式。企業(yè)集團財務(wù)控制的方法:1.預算控制;;2.財務(wù)人員控制;3.貨幣資金控制;;4.財務(wù)制度控制;;5.財務(wù)信息控制;;6.審計控制。
(五)進(jìn)行信息控制
信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了企業(yè)集團中母子公司之間的信息交流和溝通，提高了母公司對子公司的控制能力。信息控制作為母公司實(shí)現對子公司內部控制的手段，其作用越來(lái)越重要，應用越來(lái)越廣泛。在構建企業(yè)集團的內部控制關(guān)系的過(guò)程中，必須注重信息的流動(dòng)及技術(shù)手段的應用，消除公司內部的信息障礙。
(六)結合績(jì)效控制
績(jì)效是企業(yè)集團內部控制的核心。母公司對子公司的績(jì)效控制包括母公司對子公司績(jì)效評價(jià)體系的建立、績(jì)效評價(jià)實(shí)施和績(jì)效評價(jià)結果的運用。企業(yè)集團應該在其經(jīng)營(yíng)流程的投人、內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、產(chǎn)出三個(gè)階段進(jìn)行具體的績(jì)效控制。
但是，我們應該注意的一點(diǎn)就是:內部控制雖然對幫助企業(yè)達到其目標起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但并不能保證一定能夠達到其目標。不論一個(gè)內部控制制度設想多周到，執行多徹底，也只能就企業(yè)目標的達成，對管理當局及董事會(huì )提供合理的保證，不能提供絕對的保證。但只要企業(yè)集團構建的內部控制執行有效，企業(yè)最終將會(huì )實(shí)現其目標。
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